《管理學》――原理與方法3

1、3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工, 而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定第十四章人員配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序、原則一：人員配備的任蚤人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度 去考查（一）從紐織需要的角度考察1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn)2：為組織發(fā)展準備干部力量3：維持成員對組織的忠誠（二）從組織成員配備的角度考察1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公止的評價。2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，索質(zhì)得到不斷提高。 二：人員的配備的工作內(nèi)容和程序（-

2、）確定人員需要主要以設(shè)計“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)（二）選配人員（三）制度和實施人員培訓(xùn)計劃三：人員配備的原処1：因事?lián)袢说脑瓌t2：因材器使的原則3：人事動態(tài)平衡的原則第二節(jié)管理人員的選聘一:管理人員需要雖的確定1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要二：管理人員的來源（一）外部招聘優(yōu)點宀 被聘干部具冇“外來優(yōu)勢”沒冇歷史包袱，組織成員只知道冃前的工作能力 和實質(zhì)2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3：能夠為組織帶來新鮮空氣魏，點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過丁對內(nèi)部成員的打擊（二）

3、內(nèi)部提升優(yōu)點：利于鼓舞上氣，提高工作熱情，調(diào)動紐織成員的積極性2：有利于吸引外部人才3：冇利于保證選拔工作的-正確性4：有利于受聘者迅速開展工作缺點、：引起同事的不滿 2：可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三:管理人員選聘的聯(lián)（有兩點需要說明）1：纟fl織屮不同層次不同職能的機構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔任者具備 不同的知識和技能2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？（一）管理的欲望 （二）正直誠信的品質(zhì)（三）冒險的精神（四）決策的能力 （五）溝通的能力p4：管理人員的選聘程序少方法1：公開選聘2：粗選3：對粗選合格者進行知識與能力的考核a：智力與知識測驗b：競聘演講與答辯c：案

4、例分析與候選人實際能力考核4：民意測驗5：選定管理人員第三節(jié)管理人員的考評一：管理人員考評的且的別作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2：為人事調(diào)整提供依據(jù)3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)4：有利于促進組織內(nèi)部的溝通二：管理人員考評的內(nèi)睿（一）關(guān)于貢獻考評貢獻考評指考核和評佔在一定期間內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程屮對實現(xiàn)金業(yè)目標的貢獻。 注意2個問題1：應(yīng)盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評（二）關(guān)于能力考評應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影咆考評工作對管理人員積極性的影響1：考評

5、結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努 力的承認程度2：組織根據(jù)考評結(jié)論而進行的分配或晉升方血的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展 前景a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分析考評結(jié)果，辨識謀差d：傳達考評結(jié)果 e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)二:訓(xùn)與簣理隊伍的穩(wěn)足（扌【1耳促進1：培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資二：管理人員培訓(xùn)地目標旨在提高管理隊伍素質(zhì)，促進個人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體冃標1：傳遞信息2：改變態(tài)度3：更新知識4：發(fā)展能力三：管理

6、人員的培訓(xùn)方法1：工作輪換2：設(shè)置助理職務(wù)3：臨時職務(wù)與“彼得原理”（課木p454頁）第十五章組織力量的整合第一節(jié)正式組織和非正式組織一：正式組織的活動與非正式組織的芒生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本1佃確保形 式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式纟fl織的是一種 理性原則非止式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標準 非止式組織的影響（一）非正式組織的積極作用1:可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強 合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員

7、在正式組織中的工作情況也往往 是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的冃標與正式組織的沖突，對能對止式組織的丄作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式纟fl織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的恰性。三:積極發(fā)揮非止式組織的作用1:首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式紐織提供積極的 貢獻。第二節(jié)直線與參謀一：直線、參謀及相互關(guān)系直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次z間的關(guān)系。參謀

8、關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)牛的，組織的規(guī)模越人，活動越復(fù)雜，參謀人員的作川就越重 要。區(qū)別:肓線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是 i種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授了參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線少參謀的丞盾在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因z,考察這些低效率的組織 的活動，有兩種傾向1:雖然保持了命令的統(tǒng)i性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則二：i：確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關(guān)系（二）授了必要的職能權(quán)力授予職能權(quán)力：指肓線下屬主管把原木屬于h己的指揮和命令肓線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān) 的參謀部門或參謀人員行使

9、，從而這些參謀部門不僅具冇研究、咨詢和服務(wù)的責任，而r在 某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節(jié)委員會二運用委員會的理山（一）綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)屋。（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻。（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合

10、作（四）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性二：委員會的局限性1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性3：權(quán)力和責任分離三:提髙委員會的t作效率1：審慎使用委員會工作的形式2：選擇合格的委員會成員3：確定適當?shù)淖藛T會規(guī)模4：發(fā)揮委員會主席的作用5：考核委員會的工作 c=axbxtc：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率b：表示與會人數(shù) t：會議延續(xù)的時間 第十六章領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用-：領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)冃標而努力的過程1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3：領(lǐng)導(dǎo)的目的足通過彩響部下來達到企業(yè)的目標。“管理”是建立在合法的，有報酬的

11、和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立 在個人影響權(quán)和專氏權(quán)以及模范作用的棊礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。 二：領(lǐng)導(dǎo)的作用1：指揮作用2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用具體作用：引導(dǎo)不同職工努力的朝同一冃標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的 工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動屮保持高昂的積極性。第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體-：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)翹杲的耒鍵因素傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)使犬牛的，與實踐無關(guān)。如：偉人說現(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐屮培養(yǎng)的（一）思想素質(zhì)有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)知識：1:懂得市場經(jīng)濟的基本原理2：

12、懂得管理的基木原理，方法，和各項專業(yè)管理的基木知識3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和冇關(guān)的自然科學,技術(shù)科學的基本知識,熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人/學5：應(yīng)熟練應(yīng)用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力6：知善任的能力4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力（三）身體素質(zhì)：經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教冇、事業(yè)導(dǎo)向、快速學習 h：領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成（一）年齡結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化，是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求，是組織現(xiàn)代化牛:產(chǎn)的需要

13、。（二）知識結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成（三）能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運用的知識的能力有很人的關(guān)系（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總 體上強化這個班子的專業(yè)力量第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一：領(lǐng)導(dǎo)方式的基空婁型1:專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行2：民主型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導(dǎo)一一領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下厲愿意怎樣做就怎樣做，完全口由：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆提出了 “領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下1：經(jīng)理作出并宣布決策2：經(jīng)理“銷

14、售”決策3：經(jīng)理捉出計劃并允許提出問題4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)三：管理方格論布萊克、穆頓提出該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生 產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最示一格代表關(guān)心程度最高。 如圖書本p496頁列舉了 5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式91型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng) 導(dǎo)。1. 9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認為，只要職工精神愉 快，生產(chǎn)自然會好。

15、5. 5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重牛產(chǎn)的因素，努力保持 和諧和協(xié)調(diào)。11型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9. 9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在 工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使 職工完成工作冃標時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論權(quán)變理論認為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境 的影響。領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物s = f （l、f、e）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征：

16、主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。壞境：主耍指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲徳勒徳領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都 可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲徳勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力,任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具冇的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán) 的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低lpc型工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式高lpc型人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式

17、圖書本p499頁第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大梢深的學問，其內(nèi)涵極為豐富一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內(nèi)容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答6：領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方3：關(guān)心他人 4： -視同仁四：做白己時間的主人1：記錄自己的吋間消耗 2：學會合理地使用吋間3：提高開會地效率第十七章激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)一：激勵與行為美國心理學家認為：“

18、一切內(nèi)心耍爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成門j對人的激勵” 心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力=某一行動結(jié)果的效價x期望值效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率二：內(nèi)因與外因外因：是事物變化的條件內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)根據(jù)此觀點：可以把人的行為(b)看成是其自身特點(p)及其所處環(huán)境(e)的函數(shù)b=f (p、e)因此，為了引導(dǎo)人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿 足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境第二節(jié)激勵理論一：需求層次理論馬斯洛美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點1：人是有需要的動物，其需耍取決

19、于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚耒滿足的需 要能影響行為2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另-層次需要才出現(xiàn)需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需耍1：現(xiàn)在的安全需耍。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活 保障感情需要人們希望在社會生活屮受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感情上冇所歸 屬尊重需要包括口尊和受別人尊重。自我實現(xiàn)需要這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就,在事業(yè)上有所建樹, 實現(xiàn)理想。根據(jù)上述馬斯洛的霊求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、

20、可變性等特征。二：期望理論弗魯姆認為：只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷1:努力績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達到績效水平？2：績效獎賞的關(guān)系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？3：獎賞個人目標的關(guān)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？期望理論的基礎(chǔ)是:自我利益期望理論的核心足:次向期望三：公平理論亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“白己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目詢和過去的比較圖書本p522頁四：強化理論美國心理學家斯金納

21、認為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復(fù)岀現(xiàn);若對他不利，這種行為會減弱至消失（一）正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標 的實現(xiàn)。1：連續(xù)的，固定的強化2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化（二）負強化懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱宜至消失，從而保證纟f1織目標的實 現(xiàn)不受干擾。五：激勵模式1:個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎丿勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受 到獎勵概率的影響2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務(wù)的了解和 理解的程度的影響3：個人所應(yīng)得到的

22、報酬應(yīng)當以實際達到的工作績效為價值標準。4：個人對丁受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性 的感覺5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到具完成f個任務(wù)的努力過程屮。第三節(jié)激勵實務(wù)英中常用的主要冇四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心培訓(xùn)教冇激勵：通過思想文化教冇和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情1:工作的分配要考慮到職丄的特長和愛好2

23、：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)三：掌握批評武器化消極為積極1：明確批評目的 2： 了解錯誤的事實3：注意批評的方法4：注意批評的效果四：加強教育培訓(xùn)，提鬲職工素質(zhì)，增強進去精神第十八章溝通第一節(jié)組織中的溝通-：溝通的重要性1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程1:發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需耍接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號

24、翻譯成具冇特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受三：溝通的類別（一）按題功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的 行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得対方楮神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系（二）按脛方法:口頭溝通、書血溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電了媒介溝通等。 比較圖：書本p544（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以金業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞（四）按照方向分為：下行溝

25、通、上行溝通、平行溝通（五）按是否進行反鎖分為:單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及共管理（一）非正式溝通的特點交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二）應(yīng)正確對待非正式溝通1:管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。3：非正式溝通屮的錯誤信息必須“以其人z道，還至其人z身”，通過非正式渠道進行更正。五：企業(yè)屮的溝通網(wǎng)絡(luò) 所謂溝通網(wǎng)絡(luò)組織屮溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風車型一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的h的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和倫型）在較簡單的工作屮比分權(quán)化的網(wǎng)

26、絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié)溝通的障礙及其克服一：有效溝通的翱（一）個人因素個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性2：溝通技巧的差異接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差界：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的 效果（二）人際因素人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度信息來源的可靠性取決于4個因索：誠實、能丿j、熱情、客觀（三）結(jié)構(gòu)因素主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約朿 四個方面1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很人

27、的影響2：信息通過的等級越多，它到達目的地的吋間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規(guī)模較大時，人于人z間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們t作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術(shù)因素主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量二：如何克服溝通屮的障礙1:明了溝通的重要性，正確對待溝通2：耍學會：聽3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流第三節(jié)沖突與談判一：沖突的起源人與人之間的差

28、界是多科妙的，可以大體分為3類（一）溝通差異文化背景不同，語義困難，課解及溝通過程屮噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致（二）結(jié)構(gòu)差異管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差界引起的。組織越龐大，組織分化越復(fù)雜，組織 整合越困難（三）個體差異每個人的社會背景、教冇程度、修養(yǎng)等不同，槊造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不 同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源沖突處理1：謹慎選擇好你相處理的沖突。2：仔細研究沖突雙方的代表人物3：深入了解沖突的根源4：妥善的選擇處理的方法三:msi談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事2：理解你的談

29、判對手3：抱著誠意開始談判4：堅定與靈活相結(jié)合第十九章控制與控制過程第一節(jié)控制原理一：控制的必要性和基本原理（一）壞境的變化企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化（二）管理權(quán)力的分散一一企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必婆的（四）控制的棊木原理1：任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元索的集合。元索之間的這利咲系叫做“耦合”2：為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準z3：可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準zz間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制：控制的類型（一）確定控制標準z值的方

30、法，控制過程分為4類1：程序控制：特點是：控制標準z是時間t的兩數(shù)z=f （t）2：跟蹤控制：特點是：控制標準z值是控制對象所跟蹤的先行雖的函數(shù)。假設(shè)“先行雖”為w,則z=f （w）3：自適應(yīng)控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準z值是過去時刻（或時期）已達狀 態(tài)k的函數(shù)。z=f （kt）4：最佳控制。特點是：控制標準z值由某一 口標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通 常含有輸入量x、傳遞因子s和k及各種附加參數(shù)cz二maxf（x、 s、 k、 c）z=minf（x> s、 k、 c）（二）日標控制1：預(yù)先控制企業(yè)在矗產(chǎn)經(jīng)營活動開始z前進行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌 備情況，

31、預(yù)測其利用效果等。2：現(xiàn)場控制企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)3：成果控制事后控制。指在一個時期的牛產(chǎn)經(jīng)營活動己經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。第二節(jié)控制的要求有效的控制具有以下要求一：適時控制-：適度控制（一）防止控制過多或、控制不足（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益三：客觀控制控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前 進。因此有效的

32、控制必須是客觀的，符合實際的。1:控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)手段必須能止確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程 度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。2：金業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求四：彈性控制彈性控制一般與控制的標準有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡雖標 準。第三節(jié)控制過程控制的三個基木的環(huán)節(jié)的工作1：確立標準2：衡量成效3：糾正偏差一：確立標準標準：人們檢査工作及其結(jié)來的規(guī)范。制定標準是控制的基礎(chǔ)。（一）確定控制對象（二）選擇控制的重點美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，選擇了対企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方血1：獲利能力 2：市場地位

33、 3：生產(chǎn)率 4：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位5：人員發(fā)展 6：員工態(tài)度 7：公共責任8：短期目標和長期目標的平衡（三）制定標準的方法企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期結(jié)果2：根據(jù)評估建立標準3：工程標準二：衡量工作成效（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性（二）確定適宜的衡量頻度（三）建立信息反饋系統(tǒng)三：糾正偏差（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否 足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施（二）確定糾偏措施的實丿施對象需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準（三）選擇恰當?shù)募m偏措施1：使糾偏方案雙

34、重優(yōu)化2：充分考慮原先計劃實施的影響3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮第二十章控制方法第一節(jié)預(yù)算控制一：預(yù)算的形式（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算1:靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算2：彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤z間的和互關(guān)系為依 據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。彈性預(yù)算編制的步驟：a：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位 b：確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。c：確定成本與產(chǎn)最之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解 為固定、變動、半變動成本。d：確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平e：編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務(wù)疑編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制f

35、：進行分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算1：增量預(yù)算傳統(tǒng)的預(yù)算方法，乂叫做“基線預(yù)算法“是以上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ), 再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否止 確。在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預(yù)算指標。2：零基預(yù)算不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對 組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成木一效益分析和評定等級，確定 具開支的必耍性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預(yù)算屮對各個項目進行綜 合性費用預(yù)算。缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每35年編制一次零某預(yù)算，以

36、減少浪費和低效。 二預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負責預(yù)算（一）收入預(yù)算：主要內(nèi)容是銷售預(yù)算通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā) 展趨勢，比較竟爭對手和木企業(yè)的經(jīng)營實力，確定金業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)冃標利潤必須 達到的銷售水平（二）支出預(yù)算收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了耒來活動的成果以及為取得這些成果所 付岀的費用。主要包w： 1：直接材料預(yù)算 2：直接人工預(yù)算3：附加費用預(yù)算（三）現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)今的流入與流岀進行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制?，F(xiàn)金預(yù)算只能包扭現(xiàn)今流程中的項收入預(yù)算、支出預(yù)算、和現(xiàn)金預(yù)算都是屬于

37、短期預(yù)算（四）資金支出預(yù)矗長期預(yù)算主要包括：1：用于新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施的支出2：用于增加品種、完善產(chǎn)品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。（五）資產(chǎn)負責預(yù)算一一是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測1：通過分析流動資產(chǎn)與流動負責的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的人小2：通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負責情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況發(fā)生 的變化，從而進行事前控制 三:預(yù)算的作用及其局限性作丿氏使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有對比性。2：預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標準3：通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)。4：數(shù)最形式的預(yù)算標準人大方便了控制過程中的績效衡量丁作。局限性只能幫助金業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能対那些不能計量的企業(yè)文 化、企業(yè)形象的改善加以重視2：編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。3：在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算冇點不合時宜。4：對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限