從經(jīng)濟(jì)角度談熵與耗散結(jié)構(gòu)理論的意義

1、工商管理碩士（MBA）小論文管理學(xué)院課程名稱： 組織行為學(xué) 學(xué)生班級(jí)： MBA秋季班 學(xué)生姓名： 張愛芳 學(xué)生學(xué)號(hào)： 140206300444 學(xué)生成績(jī)： 教師簽名： 從經(jīng)濟(jì)角度談熵與耗散結(jié)構(gòu)理論的意義公司治理”(Corporate G over n ance)是隨著股份有限公司出現(xiàn)，作為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而引發(fā)的代理問題的產(chǎn)物。自出現(xiàn)后，其治理模式及其治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制總是在不斷地演變著 。每當(dāng)新的治理模式(公司治理結(jié)構(gòu)或公司治理機(jī)制)出現(xiàn)后，就會(huì)極大地促進(jìn)公司治理效率的提高。然而，隨著時(shí)間的推移，這些新的治理模式的治理效率卻會(huì)逐漸下降甚至失效，表現(xiàn)出所謂的“治理失靈” ， 于是又引進(jìn)新的治

2、理模式 重新激發(fā)起公司治理的治理效率，就這樣“治理 A失靈 B再治理 c”不斷地演變著。這種演變有兩個(gè)突出的特點(diǎn) ：一是不可逆性 ；二是呈越來(lái)越復(fù)雜、 越來(lái)越規(guī)范有序的方向性。公司治理為何會(huì)掉進(jìn)這樣一個(gè)“惡性循環(huán)”的怪圈里呢? 這背后的深層動(dòng)因是什么呢? 本文欲借助熱力學(xué)中的熵、耗散結(jié)構(gòu)理論來(lái)揭開這一謎底。公司的內(nèi)部治理就是公司的出資者為保障投資收益，就控制權(quán)如何在由出資者、董事會(huì)和 高級(jí) 管理層組成的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 之間的分配所達(dá)到的安排。股東、董事、 管理層三者之間的相互關(guān)系構(gòu)成了公司內(nèi)部治理的基本內(nèi)容。它是一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng) ，是公司治理的核心。公司外部治理是屬于非正式的制度安排，是通過一系列

3、市場(chǎng)機(jī)制作用達(dá)到對(duì)公司利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)。一、治理熵：公司內(nèi)部治理的治理效率遞減之因人力資源管理是各生產(chǎn)力要素中最重要的一個(gè)。事業(yè)單位的知識(shí)密集特征需要充足的人力資源作支撐。只有不斷改進(jìn)事業(yè)單位的用人機(jī)制，整合相關(guān)人力資源，實(shí)施“以人為本”的管理模式，才能保持勃勃生機(jī)與創(chuàng)新活力，為社會(huì)提供高效優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。要做好人力資源管理，首先要弄清人力資源管理各個(gè)職能之間的相互關(guān)系，找到一個(gè)激發(fā)點(diǎn)，帶動(dòng)各個(gè)職能的推進(jìn)，形成良性的管理循環(huán)。績(jī)效管理就是這樣的一個(gè)激發(fā)點(diǎn)，它來(lái)源于發(fā)展戰(zhàn)略，將發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)崗位上，然后通過對(duì)各個(gè)崗位、各個(gè)部門的績(jī)效進(jìn)行管理，監(jiān)控記錄績(jī)效數(shù)據(jù)并對(duì)績(jī)

4、效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出短板進(jìn)行改進(jìn)提升，促使單位戰(zhàn)略的達(dá)成。績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善單位績(jī)效的效果?？?jī)效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)從績(jī)效目標(biāo)的制定到完成這個(gè)過程，需要不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題?？?jī)效管理的開展可以合理引導(dǎo)人力資源配置，優(yōu)化事業(yè)單位組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，明確工作職責(zé)，有效利用績(jī)效工資形成公平科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，通過個(gè)人的

5、績(jī)效目標(biāo)的完成實(shí)現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，促進(jìn)和加快單位的發(fā)展?？藙谛匏?(Clausius， 1850)提出的熱力學(xué)第二定律說 ，一個(gè)封閉系統(tǒng)內(nèi)的能量只能不可逆地沿著衰減這個(gè)方向轉(zhuǎn)化 ， 即一 個(gè)封閉系統(tǒng)內(nèi)的熵一定要隨時(shí)間增大；當(dāng)熵達(dá)到極大值時(shí)，系統(tǒng)則達(dá)到最無(wú)序的平衡態(tài)。也就是說，熵增過程=無(wú)序化過程。設(shè)si表示熵函數(shù)， 借用熵函數(shù)則熱力學(xué)第二定律可表示為： dSi(t)0。顯然IS (t)dt0。故熱力學(xué)第二定律也稱熵增定律。熵增定律揭示了一切真實(shí)系統(tǒng)內(nèi)都存在的最具本質(zhì)的有序向無(wú)序轉(zhuǎn)化的特征。因此，它被引入各個(gè)研究系統(tǒng) ， 從系統(tǒng)論到進(jìn)化論，從自然科學(xué)到社會(huì)科學(xué)，進(jìn)而衍生出一般系統(tǒng)的熵增加原

6、理或稱廣義熵增加定律。該理論的核心就是不可逆性，這種不可逆性，是指無(wú)論何種初始條件的系統(tǒng)，都將順著熵越來(lái)越大，狀態(tài)越來(lái)越混亂， 越來(lái)越無(wú)序的方向走向終極高熵態(tài)。其根源在于系統(tǒng)內(nèi)部存在能差或系統(tǒng)內(nèi)要 素間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)了問題。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，通常以熵來(lái)度量無(wú)序度。如任佩瑜等 (200 1)提出“管理熵”的概念來(lái)量度管理效率的遞減。同理，我們可以將熵及熵增原理引入公司治理的研究中，提出治理熵和治理熵增定律。所謂治理熵是指公司內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)的無(wú)效能耗。所謂治理熵增定律是指公司內(nèi)部治理這個(gè)存在上下權(quán)力等級(jí)的相對(duì)封閉的系統(tǒng)內(nèi)，無(wú)論何種治理模式，隨著時(shí)間的推移，它的治理熵越來(lái)越大，治理的效率不斷下降直至最后

7、失效 ， 也可以稱之為治理效率遞減定律。這個(gè)定律之所以會(huì)存在，是因?yàn)殡S著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化 ， 內(nèi)部治理的許多制度、組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、激勵(lì)機(jī)制、董事素質(zhì)等初始有效的治理要素會(huì)變得不適應(yīng)環(huán)境、膨脹老化、發(fā)生扭曲、出現(xiàn)排斥和抵觸、惰性增加等， 從而使治理要素間運(yùn)作的摩擦系數(shù)增大，治理無(wú)效能耗增加 ，有效能量減少， 治理效率下降，治理機(jī)制反映遲鈍，監(jiān)控和制約管理層的能力變得嚴(yán)重不足 ， 以至出現(xiàn)“ 管理層控制” 、道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇加劇，最后導(dǎo)致治理失控。這一點(diǎn)可以從董事會(huì)這個(gè)治理機(jī)構(gòu)變遷上得到印證。初始股東大會(huì)作為內(nèi)部治理的重要制度安排確曾真實(shí)可行， 但隨著公司的成長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張，股東大會(huì)的

8、權(quán)力不斷被削弱，越來(lái)越變成紙上的東西，許多公司的股東大會(huì)已經(jīng)淪落為貨真價(jià)實(shí)的橡皮圖章，公司的控制權(quán)一般掌握在公司少數(shù)高級(jí)管理人員的手上。為控制經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力，在股東大會(huì)的基礎(chǔ)上又成立了董事會(huì)，企業(yè)的重大決策由董事會(huì)做 出，權(quán)力由經(jīng)理層轉(zhuǎn)移到董事會(huì)，公司治理以董事會(huì)為核心。這樣董事會(huì)就扮演著受托監(jiān)護(hù)人的角色，就如同股東代表，董事會(huì)的主要職責(zé)是利用它的誠(chéng)信和能力去審視公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和重大決策，并且根據(jù)股東和社會(huì)利益去指導(dǎo)、監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，以高度的誠(chéng)信、勤勉和細(xì)心進(jìn)行工作，并以公司的最佳利益為行動(dòng)指南，但這種治理模式仍然讓股東們失望。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授梅里斯·邁斯(M ylesL M

9、ace)指出：“不知何故，董事們忘記了如果他們?cè)?jīng)知道他們身處董事會(huì)必須根據(jù)股東們的利益行動(dòng)?！?管理層借助對(duì)董事提名的影響和利用董事分屬不同利益集團(tuán)之間的矛盾以及其他收買董事的方式等，依然逐漸取得了董事會(huì)上的絕對(duì)發(fā)言權(quán)，董事會(huì)便形同虛設(shè)，再次復(fù)蹈為橡皮圖章。現(xiàn)在， 董事會(huì)制度仍在演變也必然要演變以適應(yīng)公司治理的要求。各國(guó)爭(zhēng)相引入獨(dú)立董事制就是這種變革的反映。進(jìn)一步引入治理熵函數(shù)ss，則治理熵增定律可表達(dá)為 ：dSCS(t)0 (1)由式(1)可推得如下結(jié)論：Is(t)dt是時(shí)間t的增函數(shù)。再令Y；表示內(nèi)部治理效率，則與治理熵增定律對(duì)應(yīng)的治理效率遞增定律可表達(dá)為 ：Yi ：Ri eJ，(rI&

10、#183;r2,A ) (2)式(2)中，R i是 一個(gè)常系數(shù)；f(r1， r2 ， rn)是關(guān)于制度、組織結(jié)構(gòu)、和其他這些治理要素間相互作用的摩擦系數(shù)r 、r2、 rn 的無(wú)效能耗遞增函數(shù)；而、r 2、 又是關(guān)于時(shí)間t的遞增函數(shù)，所以有 f(r1，r 2， ， r n)= f(t)。進(jìn)一步可推得： I (r 2， ， r )dt = I 廠 ( )dt = I s ( )dt所以，治理效率遞減定律的熵函數(shù)表達(dá)式 為 ：；Yi ：R e。 J ) (3)則式 (3)的對(duì)應(yīng)圖形為圖3。上述式(1)、 式(3)是用不同的數(shù)學(xué)表達(dá)式描述了 同一過程 ， 即治理熵增 過程 ， 揭示 了 內(nèi)部治理 的制

11、度 、 方 法等在執(zhí)行過程 中效率遞減 的趨 勢(shì) ， 從 而為我們找 到了公司治 理失靈 的根本 原 因 ， 這 為 解決 治理失 靈問題提供 了一 種思 路 ： 延緩 治理熵增加速度 。二、事業(yè)單位績(jī)效管理存在的問題事業(yè)單位人力資源管理體系相對(duì)保守陳舊。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，績(jī)效改革逐漸在事業(yè)單位中推行開來(lái)。這對(duì)于以往完全依賴財(cái)政的事業(yè)單位人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。隨著事業(yè)單位人事制度改革的推進(jìn)，績(jī)效管理更多的應(yīng)用在了事業(yè)單位的人資管理上。通過績(jī)效目標(biāo)的制定，工作績(jī)效評(píng)估，績(jī)效工資的發(fā)放等方法對(duì)員工進(jìn)行管理，提高了事業(yè)單位的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和人民群眾滿意度，另一方面，也建立了科學(xué)規(guī)

12、范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破了以往吃大鍋飯的僵化管理。但是，績(jī)效管理在事業(yè)單位的人資管理中，仍存在很多問題。1、觀念陳舊，阻礙績(jī)效管理的開展。事業(yè)單位沒有組織人員認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)績(jī)效管理的意義，大部分事業(yè)單位人員并不理解什么是績(jī)效，認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，陳舊的觀念根深蒂固，對(duì)新觀念存在抵觸情緒，不能積極的參與到績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。有的人認(rèn)為自己是單位人，端的是鐵飯碗；有的職工認(rèn)為績(jī)效工資就是變相的發(fā)福利；有的認(rèn)為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔(dān)心考核方案不合理，競(jìng)爭(zhēng)不公平。嚴(yán)重阻礙績(jī)效管理的開展。2、績(jī)效目標(biāo)制定簡(jiǎn)單，缺少溝通。績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是對(duì)單位績(jī)效總目標(biāo)的分解，是對(duì)本

13、職工作的深入理解和精心計(jì)劃，也是績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。事業(yè)單位績(jī)效目標(biāo)往往是上級(jí)下達(dá)，簡(jiǎn)單的工作安排，沒有將目標(biāo)量化，細(xì)化，如要做什么，達(dá)到什么結(jié)果，如何做等等。另一方面，目標(biāo)的制定缺少工作人員對(duì)工作情況的反饋，往往目標(biāo)簡(jiǎn)單，難以達(dá)到績(jī)效管理的要求。3、績(jī)效監(jiān)督缺失，績(jī)效工資難見績(jī)效。為了規(guī)范事業(yè)單位獎(jiǎng)金、津貼發(fā)放問題，國(guó)家對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行了一系列改革，按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級(jí)工資和績(jī)效工資三部分構(gòu)成。績(jī)效工資主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)。改革的關(guān)注點(diǎn)落在績(jī)效工資上，以前獎(jiǎng)金是人人平分，干多干好都一樣，現(xiàn)在績(jī)效工資的分配要以績(jī)效考評(píng)為依據(jù)進(jìn)行，多勞多得，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，有

14、利于調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和主動(dòng)性。但績(jī)效監(jiān)督并不是貫穿工作全程的?？?jī)效考評(píng)往往只是走形式主義，只看結(jié)果不看過程，忽視了績(jī)效監(jiān)督。雖然月月都有考核指標(biāo)，但是基本沒有不合格的，績(jī)效工資優(yōu)劣不分，難見績(jī)效。三、績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，需要統(tǒng)籌全局。分析事業(yè)單位績(jī)效管理中的一些問題，歸根結(jié)底是績(jī)效管理的整個(gè)過程沒有掌控好，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，需要統(tǒng)籌全局。整個(gè)績(jī)效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)，關(guān)鍵在于每一項(xiàng)都需要目標(biāo)制定者和職工的溝通以及實(shí)施過程中的有效監(jiān)督。這是一個(gè)共同參與的過程，而非單一的完成結(jié)果。1、績(jī)效管理系統(tǒng)性不強(qiáng)現(xiàn)代績(jī)效管理理論認(rèn)為,績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施

15、與管理、績(jī)效考核管理、績(jī)效反饋四個(gè)部分組成,這四個(gè)部分是環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。而在實(shí)際工作中，常常是有績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效反饋卻沒有工作過程中的績(jī)效實(shí)施與管理和有效的績(jī)效考核。這樣一來(lái)，績(jī)效管理就只有結(jié)果沒有過程?？己私Y(jié)果就以工作計(jì)劃是否完成來(lái)作為唯一評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，往往結(jié)果只有單一的合格或者不合格。而工作完成的質(zhì)量?jī)?yōu)劣，效率高低，方法是否合理等等都無(wú)從考察。2、績(jī)效目標(biāo)體系分解不健全績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是績(jī)效指標(biāo)的層層分解。根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),明確各部門的工作職責(zé)和考核目標(biāo),在將職責(zé)和目標(biāo)合理分解到每個(gè)職工身上,環(huán)環(huán)相扣,層層落實(shí)。這樣,只要所有職工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,部門目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn),單位

16、目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。 在實(shí)際操作過程中，單位往往把職責(zé)和目標(biāo)分解到部門，而不是到每個(gè)職工身上。對(duì)個(gè)人的工作職責(zé)和目標(biāo)分解不到位，就容易造成工作上的重復(fù)交叉或職責(zé)疏漏，并且將影響到工作效率的提高以及個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)準(zhǔn)確性。3、指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡(jiǎn)單量化不足績(jī)效管理指標(biāo)的制定過程往往是上級(jí)下達(dá)的績(jī)效管理指標(biāo),指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往由部門根據(jù)單位的相應(yīng)工作目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)容拓展，按照一定的績(jī)效計(jì)劃確定職責(zé)。涉及的指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，如，時(shí)間控制和結(jié)果控制而沒有對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行具體的量化分析的指標(biāo)。因此，容易造成按時(shí)完成或達(dá)到一定的結(jié)果就等于考核合格。單一的考核指標(biāo)，不能得出有效的績(jī)效區(qū)分,致使某些指標(biāo)失去了績(jī)效管理的意義。

17、4、缺乏對(duì)績(jī)效管理必要的培訓(xùn)在工作實(shí)際中,對(duì)職工特別是對(duì)具體參與績(jī)效考評(píng)的管理人員缺乏必要的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。績(jī)效考評(píng)不僅取決于評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)能力,評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)誤差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性,進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。 四、績(jī)效管理中出現(xiàn)問題的對(duì)策隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展,績(jī)效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對(duì)事業(yè)單位的特殊性,主要可以采取以下措施完善績(jī)效管理體系:1、建立和完善績(jī)效管理體系深化對(duì)績(jī)效管理體系內(nèi)涵的認(rèn)識(shí),通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核管理、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效改進(jìn)與

18、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這五個(gè)緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標(biāo)與改制事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),使不同層次不同崗位員工有不同的績(jī)效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),從而保證績(jī)效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性,進(jìn)而有力地支撐績(jī)效管理活動(dòng)的成功開展,實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考核管理向有效的績(jī)效管理提升。2、完善分配程序在本地區(qū)統(tǒng)一實(shí)施意見的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實(shí)際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時(shí)，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并經(jīng)過反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實(shí)到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核；要及時(shí)公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運(yùn)作程序等。要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時(shí)討論