電大歷年考試題

1、電大（企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 ）歷年考試題 （附答案 ）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 試卷 212 秋會計本科 王旭晨 1221001253497一、判斷題：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人 資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。 （×）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。（×）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與 財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ）4、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成 功的基礎(chǔ)。（ ）5、對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要

2、比核心控制力更重要。（×）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ）7、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有 者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)。 （ ）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點，不斷強(qiáng)化激勵機(jī) 制的功能。（× ）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資 本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。（ ）10、從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（×）二、單項選擇題：1、具有強(qiáng)強(qiáng)并購且交易額巨大特征的并購浪

3、潮是（ ）三、多項選擇題：1、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（BDE ）。A重要性B高度的敏感性C同一性D先兆性E危機(jī)誘源性2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的特征是（ACD ）。A財務(wù)管理主體的多元性B只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司C有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D 體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)E只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（AE ）。A強(qiáng)大的核心競爭力B嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制C強(qiáng)有力的集權(quán)管理線D靈活高效的分權(quán)管理線E高效率的核心控制力4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1 是（ ABD ）。A營業(yè)現(xiàn)金流量比率B營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C實性資產(chǎn)負(fù)債率D

4、實性流動比率E非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有（CDE ）。A實性流動比率B產(chǎn)權(quán)比率C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（BC ）。A現(xiàn)金支付方式 B股票支付方式 C股票期權(quán)支付方式D實物支付方式E債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD ）等基本模式。A 絕對管理模式B相對管理模式C外部人模式D ）。A 剩余索取權(quán)B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營權(quán)D剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本 ）。A 確定資本投資方式B劃分資本預(yù)算單位C確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)

5、D 選擇資本分配形式E選定資本預(yù)算對象10、下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東） ，則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的是（ CDE ）。AA0%BB10% C C30%D D51% E E100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ABCDE ）。A 目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B責(zé)任落實與推動實施C業(yè)績報告與偏差診治D責(zé)任辨析與業(yè)績評價E獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD ）。A 財務(wù)行為規(guī)范B 財務(wù)決策制度C財務(wù)組織制度D 財務(wù)控制制度E財務(wù)評價制度13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（

6、ABCDE ）方面考慮。A 合理測定集團(tuán)發(fā)展速度B 主動謀取市場機(jī)會，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規(guī)劃投資項目D 積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、56企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有（ABCD ）。A 上市包裝B 相互抵押擔(dān)保融資 C債務(wù)轉(zhuǎn)移D債務(wù)重組 E產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ ABDE ）。A負(fù)債類業(yè)務(wù) B 資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C股票投資業(yè)務(wù)D 中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD ）。A 剩余索取權(quán)B 決策控制權(quán) C日常經(jīng)營

7、權(quán)D剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)17、為了貫徹 MBO 計劃的宗旨， MBO 計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本 問題（ ABD ）。A MBO 股的地位與行權(quán)規(guī)則 B 國有股的處置或安排 C認(rèn)購價格與認(rèn)購方式D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。A 廣泛性 B完全的現(xiàn)金支付性 C可預(yù)測性D全面的風(fēng)險性 E與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合 理安排，達(dá)到（ CD ）目的的活動。A 減少納稅 B增加納稅 C稅后利潤最大化D稅負(fù)相對最小化 E增加收入2

8、0、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括 （ ABE ）。A、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部B、母公司董事會 C、集團(tuán)財務(wù)中心D 、母公司監(jiān)事會 E、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE ）。A股票回購 B股票合并 C現(xiàn)金股利D 股票股利 E增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本B計量依據(jù) C支付標(biāo)準(zhǔn)D審查程序 E支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中， （ ABCD ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。 A生活保障薪金B(yǎng)職位級差酬勞 C管理分工辛苦酬勞 D 主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ABDE ）。A 即期現(xiàn)金支付策略

9、B即期股票支付策略 C實物支付策略D遞延支付策略 E期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ABCD ）。A權(quán)益匹配原則B目標(biāo)導(dǎo)向原則 C后勁推動原則 D 約束與激勵互動原則E決策、執(zhí)行、監(jiān)督 “三權(quán) ”分立原則26、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財務(wù)安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)有（AE ）。A 營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 C經(jīng)營性資產(chǎn)收益率 D產(chǎn)權(quán)比率 E營 業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標(biāo)，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標(biāo)的有（BCD ）。A 資產(chǎn)負(fù)債率 B產(chǎn)權(quán)比率 C債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D財務(wù)杠桿系數(shù) E實性流動比率28、財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（BDE ）。A重要性B

10、高度的敏感性 C狀態(tài)性D 先兆性 E危機(jī)誘源性四、簡答題1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢， 其基本特征也是由 此出發(fā)的，有如下四點：（1）企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；（2）母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一 “規(guī)范 ”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序 性運(yùn)行；（3）企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制；（4）作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必 須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的

11、基礎(chǔ)保障， 也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制， 其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造， 核心 控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力 核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面， 核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)， 核心控制力則是核心競爭力 的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征包含哪些方面， 具體 總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上， 必須從集 團(tuán)整體利益最大化出發(fā)， 依據(jù)一

12、體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子 公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃， 最終在確保 集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下， 實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化， 從而在整體與個 體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上 一般意義上， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價值運(yùn)動， 體現(xiàn)為成員企 業(yè)獨立資金運(yùn)動個體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動在這一單一的理財主體范圍第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財務(wù)資源

13、支持， 能夠進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域， 并利用多種多樣的融資、 投資以及利潤分 配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下， 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動在整體上 的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個理財主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合， 因而在財 務(wù)關(guān)系上， 較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、 涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、 需要采取的 財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上 企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。 就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言， 單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。 只是

14、由于 治理結(jié)構(gòu)、 財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性， 特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向， 使得 集團(tuán)預(yù)算體系在 首先由集團(tuán)總部以 “投資中心 ”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性 目標(biāo)， 提出擬決策方案的總體預(yù)算框架； 然后借助由上至下、 自下而上的預(yù)算組織程序，從 市場競爭強(qiáng)制以及各項經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度， 對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、 分解、 論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境， 主要地不在于當(dāng)前既有 的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù) 與監(jiān)督能力等方面加以衡量

15、：第一、 是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、 可資利用的多種多樣的融資手段， 在需要資金時以 較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、 是否擁有廣泛而通暢的投資通道、 可資利用的多種多樣的投資手段， 并取得理想的收 益回報或達(dá)到預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán) ?第? 一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、 解釋與調(diào)整權(quán)， 其中包括集團(tuán)管理體制的 選擇與調(diào)整變更權(quán)；?第? 二層次： 對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；?第? 三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影

16、響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決 策管理權(quán)；?第? 四層次： 就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次： 子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、 責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管 理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇 無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。 集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企 業(yè)一切大小事務(wù)， 而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部； 同樣 也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)， 而只是說總部在保持重大決策 權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。總結(jié)國 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊

17、， 無絕對的優(yōu)劣高下之分。 就國 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管 理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與 未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié) 調(diào)統(tǒng)一。 無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng) 營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、 技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、 發(fā)展階段及其目標(biāo)等 一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：

18、（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次， 投資項目選擇顯得無序， 甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預(yù)算控制的含義及功能特征。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理， 就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之 得以實現(xiàn)的 名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信 息、成本

19、、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速 度與效率、良好的服務(wù)保障、 豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認(rèn)可與信賴。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸， 可能導(dǎo)致其市場占有份額、 成本控制、 利 潤增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（ 2）品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應(yīng)17、企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：（1）并購目標(biāo)的規(guī)

20、劃； （2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇； （3）目標(biāo)公司價值評估； （ 4）并購的 資金融通；（5）并購一體化整合； （ 6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。 并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引， 具有長遠(yuǎn)性、 戰(zhàn) 略性的特點； 而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、 對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素 的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機(jī) 的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略

21、目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。對于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動機(jī)， 常常是基于目標(biāo)公司的價格便 宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言， 并購目標(biāo)公司的著眼點， 或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了 收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行 “整合 ”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能 力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。20、企

22、業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。 企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容： 一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財務(wù)的、 數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù) 量的指標(biāo)， 要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、 銷售、 技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié) 同互補(bǔ)性。 二是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價格上限，前者取決于主并 企業(yè)的管理與控制能力， 后者與企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。 在財務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)方面， 企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、 恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?對目標(biāo)公司的價值最 初合理的估測。21、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進(jìn)行評估時，必須

23、解決的基本問題有哪些？在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進(jìn)行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測； （ 2）貼現(xiàn)率的選擇； （ 3）明確的預(yù)測期的確定； （ 4） 明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測22、企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風(fēng)險23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金， 在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi) 資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念， 融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇， 它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征， 更主 要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的 “活性

24、”資金的增加。這種 “活性 ”表現(xiàn)在四個方面：（1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加；（2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（4）在財務(wù)資源有限量的情況下， 可以通過對機(jī)會成本項目的開發(fā)， 創(chuàng)造出新的資金來源。24、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高

25、。25、簡述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項支出， 納稅成本具有兩個顯著的特征： 一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性； 二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定， 企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤， 就必須按照適用稅率計算交納增值 稅與所得稅， 而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。 這往往使得納稅 相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的 “預(yù)付 ”性質(zhì)。而且在法制健全的國家， 企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式， 而必須以完全的現(xiàn)金 （包 括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個合理

26、的資本結(jié)構(gòu)；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長對資金的需要；（3）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財務(wù)風(fēng)險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資 規(guī)模擴(kuò)大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因 此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；（2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng) 造可乘之機(jī)。27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入

27、量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體， 營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障 程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于 1 時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。 財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時具備三個基本的特征：? （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步 產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo)，

28、而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時的結(jié)果性指標(biāo)。（3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是 由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力， 由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)競爭的劣勢地位， 未來現(xiàn)金流入能 力低下；或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注， 由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營狀 態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。 這就要求企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點加 以把握。29、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)

29、劣。通過該指標(biāo)有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進(jìn)行監(jiān)測。一般而言， 企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚， 即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債 權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。 相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種 “對債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕 率的態(tài)度或賭博的心理 ”，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本 雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。30、簡述財務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)財務(wù)中心是在集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司） 金收付、 頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)

30、。 如果兼有內(nèi)部信貸職能的話， 財務(wù)中 心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。財務(wù)中心有著獨特的運(yùn)作機(jī)制：（1）財務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、營運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理于一身，通過 “結(jié)算管理 ”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）財務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息 中心的多項職能。31、簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。 所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益， 強(qiáng)化對

31、子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控 制與監(jiān)督， 由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)， 并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng) 一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇， 通?？捎腥N類型： 財務(wù)監(jiān)事委派制、 財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān) 理委派制。（1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的 財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策

32、的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念， 防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、 調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、 放棄型財 務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平， 不繼續(xù)擴(kuò)張， 也不大幅度削減。（2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時的企業(yè)集團(tuán)，調(diào) 整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、 實行決策集中化以控制成本、 減少其它費用支出、 強(qiáng)調(diào)成 本控制與預(yù)算管理、 變賣部分資產(chǎn)、 加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭 轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團(tuán)而言， 調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離

33、、 回購股份和出售子公司為其主要表 現(xiàn)形式。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、 對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。（3）放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動地 實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略， 即變賣公司一個主要經(jīng)營部門， 它可能是一個經(jīng)營單位、 一條主要生 產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團(tuán)的存在。這 是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。33、簡述調(diào)整期財

34、務(wù)戰(zhàn)略的定位。 調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包括：（1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 調(diào)整期是企業(yè)集團(tuán)新活力的孕育期， 理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對企業(yè)集團(tuán)未來前 景的評價， 來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值， 市場環(huán)境為企業(yè)集團(tuán)采用高負(fù)債政 策提供了客觀的條件； 同時， 調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)并不是沒有財務(wù)實力，而是未來經(jīng)營充滿再 生機(jī)會及各種危險， 以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾， 高負(fù)債戰(zhàn)略對集團(tuán)自身而言是可行的。 因此進(jìn)入 調(diào)整期，企業(yè)集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。（2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期， 如果企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略， 會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難 以集中控制與

35、調(diào)配， 所以，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要， 在財務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù) 資源，進(jìn)行重點投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。（3）高支付率的股利政策 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要， 更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此， 調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報， 可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。 但高回報具有一定的 限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限， 即采用類似于剩余股利政策同樣效 果的分配戰(zhàn)略。35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有： 一是必須合法， 即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性

36、的， 而不能是 虛假的或技術(shù)性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向， 即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的 符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會成本。36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。 分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （1）在公司分立中， 子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利， 按比例分至母公司的股東手中； 而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公 司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。（3）公司分立沒有使子公司獲得新

37、的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯， 在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限 的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金， 即用資單位； 后者則是指融資過程由誰來具體實施。 當(dāng)管理總部對 批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實施時， 必須考慮具體交由誰來執(zhí)行， 是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直 接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財務(wù)公司。而一旦融資的使

38、用主體及融資目的確定下來， 便應(yīng)考慮由誰進(jìn)行具體實施，即確定融資的執(zhí)行主體。38、簡述 MBO 計劃設(shè)計的基本原則。（1）維護(hù)員工的合法權(quán)益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購者的合法權(quán)益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（6）順勢權(quán)變。39、企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險的主要途徑有哪些？1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等 方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力， 或者必須通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào) 匹配關(guān)系 2、子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng) 通過預(yù)算

39、的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 3 當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成 員企業(yè)面臨財務(wù)危機(jī)時， 管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能， 以保障集團(tuán)整 體財務(wù)的安全性， 必要時， 總部或財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能， 彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金 的短缺。40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1 即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略， 包括即期現(xiàn)金支付和即期股票 支付 2 遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放， 發(fā)放 多少、時間進(jìn)度怎樣的一種支付方式， 包括遞延現(xiàn)金支付、 遞延股票支付 3 期權(quán)支付策略對 于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具

40、激勵與約束相應(yīng)、 最能將其個人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起 的方式。41、什么是融資政策？有哪些主要內(nèi)容？ 融資政策是總部給予集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實 現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動的基本范圍與判斷標(biāo)準(zhǔn)， 使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)政策的重要組成部分主 要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。內(nèi)容： 1 融資規(guī)劃 2融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3 融資決策制度安排42、簡述目標(biāo)公司并購價格的支付方式。企業(yè)集團(tuán)完成對目標(biāo)公司并購價格的支付， 可以是現(xiàn)金方式， 也可以是杠桿收購方式、 股票 對價方式或賣方融資方式?，F(xiàn)金支付方式： 用現(xiàn)金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，

41、且最為那些現(xiàn)金拮據(jù) 的目標(biāo)公司所歡迎。杠桿收購方式： 企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)， 再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn) 金流量償付借款的收購方式。股票對價方式： 即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán) 現(xiàn)金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。賣方融資方式： 賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款， 而是作 為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。43、財務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、 并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這 些資本的方略，是公司整

42、體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征： 1 支持性 2 互逆性 3 動態(tài)性 4 全員性44、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容 擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項： 1 擴(kuò)張 的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購； 2 擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還 是縱向的抑或是綜合性的； 3、擴(kuò)張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于 發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4 擴(kuò)張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資 方式等。五、計算及分析題：1假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)

43、總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率， 定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率） 為 20%，負(fù)債的利率為 8%， 所得稅率為 40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型 70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模， 請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率， 并 分析二者的權(quán)益情況。 1解：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模， 子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同， 激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對 母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣， 較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資

44、產(chǎn)為2000 萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各 子公司的投資各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：（ 1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；（ 2）計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo) 利潤。 2解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤 2000×（130） ×12 168（萬元） （2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 168×80× 53.76（萬元） 乙公司的貢獻(xiàn)份額 168×80× 47.0

45、4（萬元） 丙公司的貢獻(xiàn)份額 168×80× 33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤 53.76 ÷100 53.76（萬元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤 47.04 ÷80 58.8（萬元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤 33.6 ÷65 51.69（萬元）3已知某公司銷售利潤率為 11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 5（即資產(chǎn)銷售率為 500%），負(fù)債利息率 25%，產(chǎn)權(quán)比率（負(fù)債 /資本） 3 1，所得稅率 30% 要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。3解：該企業(yè)資產(chǎn)收益率銷售利潤率 ×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11%× 5 55%

46、該企業(yè)資本報酬率資產(chǎn)收益率負(fù)債 /股權(quán)資本 ×（資產(chǎn)收益率 負(fù)債利息率 ） ×（ 1所得稅率） 55% ×（55%-25%） ×（1-30%） 101.5%4已知某企業(yè)集團(tuán) 20XX 年、 20XX 年實現(xiàn)銷售收入分別為 4000 萬元、 5000 萬元；利潤總 額分別為 600 萬元和 800 萬元，其中主營業(yè)務(wù)利潤分別為 480 萬元和 500 萬元 ,非主營業(yè)務(wù) 利潤分別為 100 萬元、 120 萬元，營業(yè)外收支凈額等分別為 20萬元、 180萬元；營業(yè)現(xiàn)金流 入量分別為 3500 萬元、 4000 萬元，營業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅）分別為 300

47、0 萬元、 3600 萬元，所得稅率 30%。要求： 分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤 總額的比重、 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、 凈營業(yè)利潤現(xiàn) 金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策。4解：20XX 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重 580/600 96.67% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重 480/600 80% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重 480/580 82.76% 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率 3500/4000 87.5% 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率 （3500-3000）/580（1-30%） 123% 20XX 年 :

48、營業(yè)利潤占利潤總額比重 620/800 77.5%,較 20XX 年下降 19.17% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重 500/800 62.5%,較 20XX 年下降 17.5% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重 500/620 80.64%,較 20XX 年下降 2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率 4000/5000 80%,較 20XX 年下降 7.5% 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率 （4000-3600）/620（1-30%） 92.17%,較 20XX 年下降 30.83% 由以上指標(biāo)的對比可以看出： 該企業(yè)集團(tuán) 20XX 年收益質(zhì)量 ,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之 20XX 年都有所

49、下降，表明該集團(tuán)存在著過度經(jīng)營的傾向。該企業(yè)集團(tuán)在未來經(jīng)營理財過程中， 不能只是單純地追求銷售額的增加， 還必須對收益質(zhì)量 加以關(guān)注， 提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重， 并強(qiáng)化收現(xiàn)管理工作，提高收益的 現(xiàn)金流入水平。5某企業(yè)集團(tuán)所屬子公司于 20XX 年 6 月份購入生產(chǎn)設(shè)備 A，總計價款 2000 萬元。 會計直 線折舊期 10 年，殘值率 5；稅法直線折舊年限 8 年，殘值率 8；集團(tuán)內(nèi)部折舊政策仿照 香港資本減免方式，規(guī)定 A 設(shè)備內(nèi)部首期折舊率 60，每年折舊率 20。依據(jù)政府會計折 舊口徑，該子公司 20XX 年、 20XX 年分別實現(xiàn)賬面利潤 1800 萬元、 2000 萬

50、元。所得稅率 33。要求：（1）計算 20XX 年、 20XX 年實際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。（2）總部與子公司如何進(jìn)行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)？5解：20XX 年： 子公司會計折舊額 （萬元） 子公司稅法折舊額 （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額 1800 95 1151780（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅 1780×33 587.4（萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額 2000×60 1200（萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額（ 2000 1200）×20 160（萬元） 子公司內(nèi)部折舊額合計 1200 1601360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額 1800951360 535（萬

51、元） 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅 535×33 176.55（萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額176.55587.4-410.85 （萬元）該差額（ 410.85 萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。20XX 年：子公司會計折舊額 190（萬元）子公司稅法折舊額 （萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額 子公司實際應(yīng)納所得稅 子公司內(nèi)部每年折舊額 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅20001902301960（萬元）1960×33 646.8（萬元）2000 1360）×20 128（萬元） 20001901282062（萬元） 2062×33 680

52、.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額680.46 646.833.66（萬元）該差額（ 33.66 萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。6某企業(yè)集團(tuán)下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，20XX 年 8 月末購入 A 設(shè)備，價值 1000 萬元。政府會計直線折舊期為 5 年，殘值率 10%；稅法直線折舊率為 12.5%，無殘值；集團(tuán)內(nèi)部首期 折舊率為 50%（可與購置當(dāng)年享受） ，每年內(nèi)部折舊率為 30%（按設(shè)備凈值計算） 。20XX 年 甲子公司實現(xiàn)會計利潤 800 萬元，所得稅率 30%。要求： （1）計算該子公司 20XX 年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。（2）計算 20XX 年會計應(yīng)納所得稅

53、、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。（3）說明母公司與子公司之間應(yīng)如何進(jìn)行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。6解：（1）20XX 年：子公司會計折舊額 60（萬元）子公司稅法折舊額 1000×12.5%× 41.67（萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額 1000×50%500（萬元 ）子公司要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對 L 企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進(jìn)行估算。9解： 2006-20XX 年 L 企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： -6000（-3500-2500 ）萬元、-500（ 2500-3000 ）萬元、2000（6500-4500） 萬元、3000（8500-5500） 萬元、3800（ 95

54、00-5700 ）萬元；20XX 年及其以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（ 6500-4100）萬元。L 企業(yè) 2006-20XX 年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值 6000×0.943500×0.892000×0.843000×0.792 3800×0.747 56584451680 23762838.6791.6（萬元）20XX 年及其以后 L 企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值 29880 （萬元）L 企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值總額 791.6 29880 30671.6（萬元）10已知某公司 20XX 年度平均股權(quán)資本 50000 萬元， 市場平均凈資產(chǎn)收益率 20

55、%，企業(yè)實 際凈資產(chǎn)收益率為 28%。若剩余貢獻(xiàn)分配比例以 50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平， 經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)的有效報酬影響權(quán)重合計為80%。要求：（1）計算該年度剩余貢獻(xiàn)總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。（2）基于強(qiáng)化對經(jīng)營者的激勵與約束效應(yīng)，促進(jìn)管理績效長期持續(xù)增長角度，認(rèn)為采取怎 樣的支付策略較為有利。 10解：（1）20XX 年剩余貢獻(xiàn)總額 50000×（ 28%20%） 4000（萬元）20XX 年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額剩余稅后利潤總額 ×50 ×4000×50%×80%1600（萬元） （2）最為有利的

56、是采取（股票）期權(quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延 股票支付策略。11某集團(tuán)公司 20XX 年度股權(quán)資本為 20000 萬元， 實際資本報酬率為 18%，同期市場平均 報酬率11解：經(jīng)營者應(yīng)得貢獻(xiàn)報酬20000×（18%12%）×50%×（ 21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10% ）600×74.5%447（萬 元）12已知 20XX 年、 20XX 年某企業(yè)核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)占用額分別為1000 萬元、 1300 萬元；相應(yīng)所實現(xiàn)的銷售收入凈額分別為 6000 萬元、9000 萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為 4800 萬元、

57、6000萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金凈流量分別為 1000萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為 400 萬 元）、 1600 萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為 700 萬元）假設(shè) 20XX 年、 20XX 年市場上同類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)銷售率平均水平分別為590%、 640%，最好水平分別為 630%、 710%要求：分別計算 20XX 年、 20XX 年該企業(yè)的核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金 流入比率、核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率，并作出簡要評價。12解： 20XX 年： 企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 6000/1000 600% 企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率 =4800/6000 80% 企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率 =400/1