通過加強(qiáng)母子公司管控提高蘇商競爭力

1、如何通過加強(qiáng)母子公司管控提高蘇商競爭力江蘇經(jīng)濟(jì)總量居全國第二，但長久以來蘇商在全國的知名度遠(yuǎn)遜于浙商、徽商等，江蘇企業(yè)和其品牌的知名度更是差強(qiáng)人意，甚至低于一些經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)省份的企業(yè)，造成這種失衡局面的根本原因究竟是什么？  大型集團(tuán)公司缺位 2005年10月，新鮮出爐的中國財富排行榜，江蘇太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長嚴(yán)介和以125億身價名列第二。一時間，蘇商和江蘇集團(tuán)公司受到人們普遍關(guān)注。但在仔細(xì)調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，江蘇集團(tuán)企業(yè)無論在數(shù)量、規(guī)模還是知名度上都差強(qiáng)人意。作為經(jīng)濟(jì)總量位居全國第二的省份，知名大型集團(tuán)公司缺失無疑是蘇商最大的尷尬。 近幾年來，特別是2000年，國家提出發(fā)

2、展"四跨"集團(tuán)以來，企業(yè)集團(tuán)的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制經(jīng)營邁出了較大步伐，江蘇大型企業(yè)集團(tuán)在數(shù)量規(guī)模也有了顯著的提高。熊貓集團(tuán)、南鋼集團(tuán)、徐工集團(tuán)、小天鵝集團(tuán)、華西集團(tuán)等10余家集團(tuán)的子公司均超過20個，而春蘭集團(tuán)子公司更是達(dá)到了30多家。 但盡管如此，江蘇規(guī)?；闹瘓F(tuán)公司還是不多。特別是進(jìn)入全國500強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量，江蘇位居北京、廣東、上海之后，在行業(yè)領(lǐng)域冒尖的大企業(yè)集團(tuán)屈指可數(shù)。 造成這種尷尬的原因何在？經(jīng)過華彩咨詢深入的調(diào)查與分析，江蘇大型集團(tuán)公司缺失的根本原因在于母子公司管控機(jī)制不健全，導(dǎo)致了集團(tuán)擴(kuò)張舉步維艱，嚴(yán)重阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。&

3、#160;母子公司管控問題嚴(yán)重 不同于浙江、廣東等其他省份，江蘇的大型集團(tuán)中國有絕對控股的企業(yè)集團(tuán)占總數(shù)的49.2%，民營企業(yè)集團(tuán)數(shù)量極少。因此，國有企業(yè)母子公司管控在體制上與運(yùn)作機(jī)制上的固有弊端突出： 江蘇重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)中，有近1/3的集團(tuán)沒有成立股東會，13%的集團(tuán)沒有監(jiān)事會；其部分企業(yè)集團(tuán)缺乏明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制；在改制企業(yè)中，多元股權(quán)投資主體發(fā)育不全，1/5的集團(tuán)老總由上級行政部門直接任命，部分企業(yè)集團(tuán)存在受上級行政部門較多干預(yù)現(xiàn)象，集團(tuán)董事會、股東會及監(jiān)事會相互制衡難以落實(shí)。 由于江蘇集團(tuán)公司的規(guī)模擴(kuò)張，基本上都是政府的組織下進(jìn)行的國有公司之間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)

4、讓，沒有導(dǎo)入相應(yīng)的配套母子公司管控體制。因此，除了“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”等母子公司管控的常見問題，江蘇集團(tuán)企業(yè)還普遍存在著如何剝離三產(chǎn)、新（股東大會、董事會、監(jiān)事會）老（職工代表大會、黨委會、經(jīng)理班子會）三會如何融合等國有集團(tuán)特有問題。 與此同時，隨著近些年太平洋、雨潤、斯威特、蘇寧等江蘇本土民營企業(yè)的迅速崛起，不僅國有集團(tuán)公司面臨著如何解決母子公司管控的嚴(yán)峻課題，這些民營企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)歷了一輪跨越式擴(kuò)張之后，如何解決非相關(guān)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間的和諧發(fā)展及母子公司戰(zhàn)略協(xié)同等母子公司管控難題，也擺在了嚴(yán)介和、張近東等胸懷大志的民企老總面前。 華彩母子公司管控解決之道

5、 通過近十年的研究探索和對江蘇集團(tuán)公司的研究以及華彩公司歷年所做母子公司管控案例的總結(jié)，針對蘇商的母子公司管控難題，華彩提出了母子公司管控體系模型。母子公司管控典型案例 客戶是一家始建于1960年的地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團(tuán)，擁有一家上市公司，年營業(yè)收入超過40億元人民幣。原集團(tuán)主體改制并成功上市之后，該企業(yè)一方面加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴(kuò)大。 一、客戶面臨的問題 令客戶頭疼的問題突出表現(xiàn)在因人設(shè)崗，管理職能虛置，尤其是集團(tuán)總部對總

6、部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上認(rèn)識不清。走入了管理扁平化的誤區(qū)高度集權(quán)：將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。子公司經(jīng)營能力和主動性大大弱化，對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。 同時集團(tuán)化后，對于如何平衡與子公司的控制與分權(quán)關(guān)系，如何理順相關(guān)流程；隨著企業(yè)向多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)的取舍應(yīng)當(dāng)如何考慮，企業(yè)未來發(fā)展的發(fā)向是什么等問題都沒有清晰地解決思路。 二、分析診斷 隨著集團(tuán)并購的步伐加快，相關(guān)問題也逐漸顯露出來，即企業(yè)總體利潤并未隨著規(guī)模的擴(kuò)大而同步上升，越來越多被并購的企業(yè)出現(xiàn)管理混亂、效益下滑等現(xiàn)象，而集團(tuán)總部卻沒有相應(yīng)

7、的方法去管理控制： 1沒有形成完整的集團(tuán)化管理的概念，對被并購的企業(yè)僅僅是派出幾名董事而沒有其它的管理手段 2被并購企業(yè)對集團(tuán)化管理有抵觸，認(rèn)為集團(tuán)只能通過董事會進(jìn)行間接管理，不能直接插手經(jīng)營運(yùn)作 3企業(yè)名為集團(tuán)，但并沒有實(shí)現(xiàn)資源共享、職能共享、信息共享，也沒有很好的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力、銷售渠道、產(chǎn)品品種、公關(guān)宣傳等方面的整合 三、解決方案 華彩通過對國內(nèi)外著名集團(tuán)總部功能定位的借鑒和咨詢實(shí)踐，考慮到集團(tuán)干部素質(zhì)的提升潛力，項(xiàng)目組將集團(tuán)總部功能定位在戰(zhàn)略導(dǎo)向與協(xié)同、資源配置（投融資、干部任免、計劃預(yù)算、目標(biāo)管理）、運(yùn)營與風(fēng)險控制（含業(yè)績考評）和共享服

8、務(wù)四大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生112的效果。 1、首先需要解決集團(tuán)化管理觀念方面的問題，并形成集團(tuán)各成員單位都接受與遵循的集團(tuán)管理章程。對集團(tuán)總部與各成員單位中高層進(jìn)行集團(tuán)化管理的培訓(xùn)，從而改變其觀念。通過制定集團(tuán)管理章程章程確定集團(tuán)董事局、集團(tuán)執(zhí)行層、集團(tuán)職能部門、各下屬企業(yè)、下屬企業(yè)董事會與執(zhí)行層之間的權(quán)力義務(wù)關(guān)系。 按照章程思路，梳理了組織結(jié)構(gòu)和部門職能，重新進(jìn)行了定崗、定編、定員，明確了崗位職責(zé)；優(yōu)化了關(guān)鍵管理流程，使制度動態(tài)化、可視化，以便于理解和操作；在此基礎(chǔ)上設(shè)計了關(guān)鍵崗位競聘和人員分流方案。 2、完善績效管理體系 華彩考慮到客戶已有一定的考評基礎(chǔ)，從急用先行的原則出發(fā)，重點(diǎn)解決總部職能部門和關(guān)鍵崗位的考評。 項(xiàng)目組針對集團(tuán)的績效管理觀念不成熟的現(xiàn)狀，設(shè)計了由中層以上管理人員參加的KPI質(zhì)詢會。在質(zhì)詢會上，參會人員通過對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系，部門職能，部門和子公司考評指標(biāo)的討論、爭辯，確定了總部和職能部門、子公司的考評指標(biāo)集、指標(biāo)定義和計算公式、數(shù)據(jù)