管理學(xué)原理案例題

1、案例分析題一案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：溫特圖書公司組織改革溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司

2、的形勢(shì)。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。 一位副總經(jīng)理說(shuō)道：“我同意你改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。” 另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我

3、認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！?“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說(shuō)：“我們只是想把公司的工作做得更好。

4、我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。”請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： 1、 組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（8分）組織設(shè)計(jì)的原則：統(tǒng)一指揮；控制幅度；責(zé)權(quán)對(duì)等；柔性經(jīng)濟(jì)原則。（分）影響組織設(shè)計(jì)的因素：戰(zhàn)略；環(huán)境；規(guī)模；技術(shù)。（分）2、 本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? （6分）利潤(rùn)的下降；實(shí)施自己的管理方法；（分）打破原有的既定格局；（分）提高工作效率。（分）3、集權(quán)和分權(quán)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？?jī)晌桓笨偨?jīng)理的發(fā)言，各自要達(dá)到的目的是什么？為什么？（6分） 決策權(quán)。一個(gè)人要分權(quán)；一個(gè)人要集權(quán)

5、。（分）不想失去現(xiàn)有的權(quán)利；同時(shí)想不斷擴(kuò)大自己的權(quán)利。（分）案例二：林肯電器公司哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬(wàn)個(gè)案例，被購(gòu)買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入

6、超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那

7、么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被幸福雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：1、 你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？（3分）雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）2、 為什么林肯公司的

8、方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？（5分）林肯公司其富有激勵(lì)的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵(lì)體系下，員工關(guān)于生產(chǎn)力，高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對(duì)公司的個(gè)人貢獻(xiàn)都會(huì)得到客觀的回報(bào)，公司戰(zhàn)略與員工的所得和職務(wù)提升緊密相連，促使了個(gè)人貢獻(xiàn)與公司發(fā)展之間的緊密關(guān)系。（5分）3、 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？（6分）該如何解決？（6分）管理層面臨的問(wèn)題：金錢給人的激勵(lì)作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創(chuàng)造更多的軟性優(yōu)勢(shì)激勵(lì)員工不斷努力。（2分） 按件計(jì)酬的方式容易造成員工過(guò)多疲勞，不符合企業(yè)社會(huì)責(zé)任的宗旨。（2分） 工人產(chǎn)生了一定的焦慮感

9、。（2分） 可采取的措施： 隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加強(qiáng)，可以增加員工獲得激勵(lì)獎(jiǎng)金的難度，這樣能激勵(lì)員工不 斷努力。尤其對(duì)于銷售人員，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整激勵(lì)獎(jiǎng)金率。（2分）重視與員工的人際關(guān)系，給有能力員工適當(dāng)授權(quán)，讓他們?cè)黾記Q策者的感覺(jué)。（2分）按件計(jì)酬的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)置符合人體體力要求的上限，避免因?yàn)楣ぷ髟斐蓡T工身體的損傷。（2分）案例分析題二案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：大華公司大華公司是一家國(guó)有大中型企業(yè)。公司王經(jīng)理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財(cái)務(wù)人事安排，到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到經(jīng)理穿梭于公司車

10、間和辦公室。開(kāi)始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)?？墒牵瑫r(shí)間長(zhǎng)了，王經(jīng)理過(guò)得很累，因?yàn)樗卤毓H，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經(jīng)理為人，也不便計(jì)較。公司在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)效益并不很好，但也沒(méi)有什么大問(wèn)題。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下，成本費(fèi)用上升，效益不斷滑坡，急得王經(jīng)理常常難以入眠。這種情況下，在有關(guān)部門的撮合下，公司決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這

11、種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿了信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式?？删驮谇耙惶欤镜囊粋€(gè)普通員工生病住院，王經(jīng)理很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經(jīng)理又堅(jiān)持按慣例到公司下屬車間查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，王經(jīng)理在車間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，王經(jīng)理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但王經(jīng)理最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一

12、方面為王經(jīng)理的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。這件事情發(fā)生后，公司上上下下大為不滿，對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家走出困境。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：1、 作為企業(yè)一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）作為一個(gè)高層管理者，他的管理對(duì)象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。（5分）2、 你認(rèn)為王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力如何？為什么？（5分） 不適應(yīng)這樣一個(gè)崗位工作。王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面至少缺乏：（5分）（1）戰(zhàn)略思維：企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問(wèn)

13、題。（2）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)放權(quán)，凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅(jiān)持“例外原則”和“授權(quán)原則”。（3）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開(kāi)展雙向溝通交流。（4）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動(dòng)下屬，發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3、如果你是大華公司的員工，可以應(yīng)用什么管理學(xué)方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分） 只要能利用相關(guān)管理學(xué)原理進(jìn)行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠(yuǎn)書屋心遠(yuǎn)書屋成立于20年前，開(kāi)始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的一個(gè)房間開(kāi)

14、辦的小鋪面，但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過(guò)他的不懈努力，心遠(yuǎn)書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對(duì)各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購(gòu)、廣告、銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問(wèn)題他都要一一親自安排。每?jī)芍?，所有分店的?jīng)理和總部的負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)，在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。在兩次例會(huì)之間，林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力，他仍然感覺(jué)到公司中存在著一些問(wèn)題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開(kāi)會(huì)大家都仔細(xì)聆聽(tīng)他的指示，但是，員工的實(shí)際行為卻令

15、他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時(shí)，他看到很多政策并沒(méi)有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽(tīng)到了一些議論，員工們抱怨他們無(wú)法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。他覺(jué)察到員工們工作缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競(jìng)爭(zhēng)者那里。一天下午，林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來(lái)看望他，肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班，林心遠(yuǎn)和他談了公司的情況以及自己的難題。他說(shuō)：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招，但是，從我的體會(huì)來(lái)講，我認(rèn)為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？”請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：1、 你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在和

16、員工的溝通上存在著什么問(wèn)題？（6分）（1）每次例會(huì)上見(jiàn)面的人太多，沒(méi)有辦法和個(gè)人進(jìn)行有效的交流；（2）在會(huì)議上，林心遠(yuǎn)是發(fā)言者，而其他的人只是信息接收者，下級(jí)缺少表達(dá)意見(jiàn)和建議的機(jī)會(huì)；（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無(wú)法補(bǔ)充和休整信息。2、 如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？（6分）（1）他應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是那些日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)奉行例外原則。 （2）允許書店經(jīng)理們和一些高級(jí)職員對(duì)擬采取的在橫冊(cè)予以討論，并提供改進(jìn)意見(jiàn)。（3）將大規(guī)模的例會(huì)改為小型的會(huì)議，每次約見(jiàn)的書店經(jīng)理不超過(guò)10 個(gè)人，以便和他們進(jìn)行更充分的交流。（4）將具體經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)

17、下放給書店的經(jīng)理們，允許他們根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)情況做決策。（5）重新構(gòu)造企業(yè)組織，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)分擔(dān)林心遠(yuǎn)的責(zé)任。3、你會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應(yīng)該加強(qiáng)（2）設(shè)立專職的人力資源管理部門（3）林心遠(yuǎn)的管理寬度太大了，應(yīng)該減小（4）組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)置會(huì)帶來(lái)人事上的重大變動(dòng)，應(yīng)該注意處理好答案：案例分析題三案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：“宇宙”冰箱廠某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品

18、，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)

19、有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連

20、聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)

21、過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎？請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：1、 企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（5分）依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、

22、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。（5分）2、 你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。（5分）3、你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。（5分）案例二：海爾集團(tuán)創(chuàng)造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實(shí)踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成

23、的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系。所謂OEC實(shí)際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對(duì)每人、每天所作的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個(gè)控制體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。（1）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項(xiàng)工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個(gè)層次組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

24、、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項(xiàng)內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期和承擔(dān)的部門，據(jù)此制定年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表；第二步，將總目標(biāo)逐項(xiàng)分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，列入OEC控制總臺(tái)帳，對(duì)其中重點(diǎn)項(xiàng)目在臺(tái)帳中細(xì)化單列，形成總目標(biāo)的子系統(tǒng)；第三步，各部門（分廠）將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解為每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任，列入工作控制臺(tái)帳。這樣，就使得看似很大無(wú)從下手的大目標(biāo)細(xì)化到每人每天的具體工作，變成了簡(jiǎn)單、清晰、易操作的小目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)層次分明，內(nèi)容完整，責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。（2）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）控制和橫向（職

25、能管理）控制。按照問(wèn)題、發(fā)生地點(diǎn)、發(fā)生時(shí)間、責(zé)任者、原因、問(wèn)題多少、損失大小、解決措施、安全事項(xiàng)等9個(gè)因素進(jìn)行控制。生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日清的主要對(duì)象是質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等7個(gè)項(xiàng)目。由管理人員進(jìn)行巡回檢查，每?jī)蓚€(gè)小時(shí)將檢查結(jié)果記錄在相應(yīng)的7張日清表中，同時(shí)將各項(xiàng)結(jié)果綜合評(píng)價(jià)后，填寫日清欄考評(píng)意見(jiàn)，一起公布于各車間日清管理欄內(nèi)。每個(gè)員工對(duì)照7個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求將自檢結(jié)果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母E），日清工作記錄卡交班長(zhǎng)考核確認(rèn)。各職能管理部門按照閱讀目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將實(shí)際完成值分別與目標(biāo)值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時(shí)找出薄弱的環(huán)節(jié)和存在的問(wèn)題列入重點(diǎn)控制項(xiàng)目，并分析原因，及時(shí)向有關(guān)單位發(fā)出糾偏單。對(duì)糾偏情況進(jìn)行跟蹤檢查，每天記錄在現(xiàn)場(chǎng)日清記錄表上，對(duì)臨時(shí)性的工作填寫工作活頁(yè)，隨時(shí)進(jìn)行控制，納入例行管理。日清所要解決的問(wèn)題：使月度目標(biāo)和工作項(xiàng)目處于受控狀態(tài)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析，提出