組織案列分析報(bào)告

1、【案列 1】金果子公習(xí)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)美國南部有一片土地肥沃、 明招的地區(qū)。 50 年訪，格雷夫在這里開辦了一家家庭式農(nóng)場企業(yè)金果子公司。 公司的經(jīng)營圍包括黃橙和桃子兩大矣水果， 具體業(yè)務(wù)主要有三個(gè)方面； 種植收獲橙和桃、 新品種開發(fā)與提高產(chǎn)貴的研究和在全國各地的水果銷售。經(jīng)過長期的發(fā)展， 公司已經(jīng)初具規(guī)模， 積累了豐富的水果存儲(chǔ)、 運(yùn)輸和銷售經(jīng)驗(yàn)，能有效地向國外市場提供保鮮、 質(zhì)好的水果。 格雷夫十年前感到自己已年老體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子約翰遜， 子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后， 回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。全果子公司大體上開展如下三方面的活動(dòng)： 一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田問勞動(dòng)， 負(fù)

2、責(zé)種植和收獲桃和攝； 另一些人從事發(fā)展研究， 他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家， 負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平； 還有一類是市場營銷活動(dòng)，有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷人員組成， 他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大， 而且他們也像公司其他部門的員工一樣， 非常賣力地工作者。約翰遜和卡爾對(duì)全果于公司的管理一支沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。 約翰遜相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們統(tǒng)應(yīng)當(dāng)而且能夠有效的開展工作，不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)大了。約翰遜和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。 約始遜請(qǐng)來了年輕

3、時(shí)的朋友， 現(xiàn)在已經(jīng)成為一名事有一定知名度的管理咨詢?nèi)藛T布菜頓來幫助他們。 經(jīng)過對(duì)公司的實(shí)際考察，布萊頓向約翰遜提供了兩種組織結(jié)構(gòu)形式可以選擇： 一種是職能結(jié)構(gòu)形式 5 另一種是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。井指出了兩種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。面對(duì)這兩種組織結(jié)構(gòu)，約翰遜不如進(jìn)該選擇哪一種。1 請(qǐng)分析問題：1 你能根據(jù)案例的線索畫出布萊頓提供的兩種組織結(jié)構(gòu)圖嗎？2 職能部門結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？3 你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)是職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？4 預(yù)想不久后該公司的規(guī)模得到道一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基

4、礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？依你看來，可以增加什么樣的管理層次？一職能結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)營銷田間勞動(dòng)新品種高產(chǎn)市場研究、營銷計(jì)劃種植收獲廣告與銷售、用戶服務(wù)產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人公事關(guān)采財(cái)購務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售 會(huì)計(jì)生產(chǎn) 銷售 會(huì)計(jì)二職能式組織結(jié)構(gòu)（適用于企業(yè)發(fā)展初期。品種單純、規(guī)模較小）優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于各項(xiàng)目成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會(huì)為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮，去工作。2.各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排

5、人員予以補(bǔ)充。3.當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，在項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。5.有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：1.項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目

6、的工作視為額外工作，對(duì)項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。3.對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個(gè)人來說，不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。4.不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。5.項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（企業(yè)生產(chǎn)品種多樣化，主要產(chǎn)品的數(shù)量足夠大，不同產(chǎn)品的用戶或潛在用戶足夠多）優(yōu)點(diǎn)1. 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。2. 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。3. 有利于促進(jìn)企業(yè)的部競爭。4. 有利于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)需要較多的具有總經(jīng)理能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部； 各部門主管可能更強(qiáng)調(diào)本部門利益， 從而影響企業(yè)

7、的統(tǒng)一指揮； 產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力。三產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)更適合金果子公司，雖然企業(yè)的主要經(jīng)營產(chǎn)品數(shù)量不多，但消費(fèi)者數(shù)量巨大簡單的職能部門結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足它擴(kuò)大的發(fā)展需要。因而適合將不同的產(chǎn)品分開管理銷售。四在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上按產(chǎn)品分類，進(jìn)行管理，同時(shí)加入相應(yīng)的主管部門經(jīng)理，使工作效率最大化?！景噶?2】宏力股份的組織結(jié)構(gòu)安誹宏力股份是一家成立于1986 年以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。宏力股份總經(jīng)理王力生正在向董事會(huì)說明他的組織結(jié)構(gòu)安排。在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21 人向王力生匯報(bào)工作。這些人包括：負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、

8、物流、財(cái)務(wù)、研究與發(fā)展業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的 7 名副總經(jīng)理， 11 個(gè)保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。宏力股份的董事會(huì)由9 名董事組成， 其中有 3 名獨(dú)立董事。 獨(dú)立董事學(xué)民是某高校管理學(xué)院的教授，從事管理理論教學(xué)和研究已有十多年。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，一個(gè)企業(yè)老總的最佳管理幅度應(yīng)該在7 至 13 人之間，而王力生的管理幅度顯然已超出了正常的圍。學(xué)民教授希望王力生能對(duì)他的組織結(jié)構(gòu)安排作出解釋。王力生的觀點(diǎn)是， “我并不太相信這個(gè)管理幅度原理。因?yàn)?，這是國外企業(yè)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實(shí)踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊(duì)， 他們有著一

9、流的業(yè)務(wù)素質(zhì)，知道自己應(yīng)該做什么。我的下屬將會(huì)得到我明確的授權(quán)， 并根據(jù)授權(quán)有效地處理各類問題。只有當(dāng)他們遇到例外的或者無法解決的問題時(shí)，才需要向我匯報(bào)。因此，我們公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是合理的，管理幅度也將是有效可行的”。學(xué)民教授并不滿意王力生的解釋，他堅(jiān)持認(rèn)為總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。王力生反駁道： “即便是國外的實(shí)踐也證明企業(yè)實(shí)施寬的管理幅度是完全可行的。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔(dān)任CEO 期間，就曾強(qiáng)制性地要求通用電氣公司的任何地方從線員工到他本人之間不得超過5 個(gè)層次。 以家用電器事業(yè)部、銷售部為例， 從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔4 個(gè)層次；公

10、司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30 個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400 個(gè)家電銷售代表。根據(jù)管理理論， 管理幅度與組織層次呈反比關(guān)系，組織層次減少的話，管理幅度格會(huì)變寬。通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地全廠有2000 多職工，年銷售收入達(dá)20 多億美元。 全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下同幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對(duì)100 多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心?”學(xué)民教授仍堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，并建議應(yīng)該設(shè)立1 到 2 名副總經(jīng)理來管理11 個(gè)保健品部。教學(xué)指南一教學(xué)目標(biāo)1 通過案例分析和討論，使學(xué)

11、生加深對(duì)管理學(xué)原理中組織層次與管理幅度理論的了解與認(rèn)識(shí)。2 通過案例分析和討論，使學(xué)生加深對(duì)組織工作邏輯的認(rèn)識(shí)。二 理論參考1組織過程組織設(shè)計(jì)需耍遵循的基本模式或步驟： (1) 確立企業(yè)的目標(biāo)； (2)制定支持性的目標(biāo)、政策和計(jì)劃； (3)對(duì)完成上述目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行確定、分析和分類； (4)根據(jù)現(xiàn)有的人力和物力資源以及在此環(huán)境下使用人力和物力的最佳方法、將上述活動(dòng)劃分到各個(gè)部門； (5) 授予各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)完成活動(dòng)所必須的權(quán)力； (6) 通過職權(quán)關(guān)系和信息流向，橫向和縱向地將各個(gè)部門聯(lián)系在一起。2 組織層次與管理幅度的關(guān)系組織層次與管理幅度的關(guān)系是：管理幅度寬，組織層次就少；管理幅度窄，組

12、織層次就多。3 寬幅度組織 (扁平型結(jié)構(gòu) )的特點(diǎn)。寬幅度組織 (扁平型結(jié)構(gòu) )的優(yōu)點(diǎn)是：迫使上級(jí)授權(quán)；必須制定清晰的政策；必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員； 同時(shí)，管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響。 較扁平的組織結(jié)構(gòu)為部屬發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)， 雇員的士氣和工作效率會(huì)因此提高。 需特別指出的是， 組織結(jié)構(gòu)扁平帶來了如信息流通和個(gè)人工作滿足等通常的優(yōu)點(diǎn)， 而管理幅度狹小存在解決問題快捷有效的優(yōu)點(diǎn)。寬幅度組織 (扁平型結(jié)構(gòu) )的不足之處在于：上級(jí)負(fù)擔(dān)過重容易成為決策的“瓶頸”；上級(jí)有失控的危險(xiǎn)；要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高。4 窄幅度組織 (高聳型結(jié)構(gòu) )的特點(diǎn)。窄幅度組織 (高聳型結(jié)構(gòu) )的優(yōu)點(diǎn)

13、是：便于監(jiān)督；便于控制；上下級(jí)之間溝通迅速。窄幅度組織 (高聳型結(jié)構(gòu) )的缺點(diǎn)是：上級(jí)傾向于過多于預(yù)下級(jí)的工作；管理層次多；多次引起的高成本； 最低層與最高層間的距離過長。 對(duì)于那些主密切監(jiān)督專業(yè)人員的公司容易導(dǎo)致人才流失，因?yàn)閮?yōu)秀的專業(yè)人員很少有愿意在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下工作的。5 決定有效管理幅度的因索。決定有效管理幅度的因索包括：下屬人員的培訓(xùn)；明確的授權(quán)；計(jì)劃的明確性；客觀標(biāo)難的應(yīng)用；變革的速度；交流方式；必要的個(gè)人接觸量；組織層次引起的變化等等。三思考題1通用電氣公司為何能采取較寬的管理幅度?2宏力股份是否應(yīng)該設(shè)立1 2 名副總經(jīng)理來管理11 個(gè)保健品部 ?一1. 下屬得到上級(jí)明確的授權(quán)

14、，只有在遇到例外或無法解決的問題時(shí)才會(huì)向上級(jí)報(bào)告。2. 根據(jù)管理理論，管理幅度與組織層次呈反比關(guān)系，組織層次減少的話，管理幅度會(huì)變寬。 管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響。較扁平的組織結(jié)構(gòu)為雇員發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，雇員的士氣和工作效率會(huì)因此提高。 組織結(jié)構(gòu)扁平帶來了如信息流通和個(gè)人工作滿足等通常的優(yōu)點(diǎn)，促使組織的效率大為提高。3. 雖然通用電氣公司的產(chǎn)品或者說是經(jīng)營事務(wù)多而繁雜，但由于公司 CEO 的緣故，使得公司強(qiáng)制性變成扁平式寬管理幅度。二應(yīng)設(shè)立 12 名副總經(jīng)理來管理 11 個(gè)保健品部。1. 宏利股份每次匯報(bào)工作時(shí) CEO 需要聽取負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、物流、 財(cái)務(wù)、

15、研究與發(fā)展業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的7 名副總經(jīng)理， 11 個(gè)保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。這形成了單方面的集權(quán)，雖然給予了下級(jí)充分的自主權(quán)利，但是萬一挑選出來的主管或負(fù)責(zé)人的能力達(dá)不到預(yù)期的要求，就會(huì)造成管理者的勞動(dòng)力的多消耗，這與部門分配的初衷不符合。2. 雖然這樣 CEO 單方面接受報(bào)告濾去了中間步驟可以給予企業(yè)足夠的便利使得企業(yè)的效率的提高， 但這就必定造成最高管理者的勞累度的提高，同時(shí)在效率提高的同時(shí)也不可避免的出現(xiàn)因權(quán)力過大、 事務(wù)過多形成的耗。3. 若非細(xì)化分權(quán)，則會(huì)形成“集權(quán)”現(xiàn)象，各部門的權(quán)利在主管身上過于集中，不利于企業(yè)適應(yīng)社會(huì)的變化， 使企業(yè)不能做出合理的決策來促進(jìn)企業(yè)盈利。4. 決策的出現(xiàn)再也不經(jīng)過多層次核定，決策就有更大的風(fēng)險(xiǎn)性。例如通用電氣