企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略剖析0001

1、企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略剖析將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，企業(yè)從原材料采購開始到制成 品再到實(shí)現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈 。 后來 Peter Hine 進(jìn)一步發(fā)展演繹價(jià)值鏈 ，將那些與生產(chǎn)行為直接相關(guān)或有影響的企業(yè)也 包括進(jìn)去，使不同企業(yè)間的“協(xié)同”成為新型價(jià)值鏈的一個(gè)重要特征。隨著 信息技術(shù)的發(fā)展， Jefferey F. Rayport和 John J. Sviokla于 1995 年又提出了 虛擬價(jià)值鏈概念，提出構(gòu)建全球一體化基礎(chǔ)上的虛擬企業(yè)。價(jià)值鏈理論從之 前的一種管理分析工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈理論認(rèn)為：在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，并不是每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)

2、值或者具有比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是來自于企業(yè) 價(jià)值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的、具有比較優(yōu)勢(shì)的 經(jīng)營活動(dòng) ，才是最有價(jià)值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì) ，或者說核心競爭力， 實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在價(jià)值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢(shì)，這些戰(zhàn)略 環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制 了整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競爭優(yōu)勢(shì)，并不需要在企業(yè)的所 有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)產(chǎn)生比較優(yōu)勢(shì) 的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。目前，相當(dāng)一部分跨國公司采用價(jià)值鏈理論來管理其全球價(jià)值鏈。最常 見的做法是，這些公司實(shí)施業(yè)務(wù) “歸

3、核”戰(zhàn)略，把經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生核心能 力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動(dòng)外包出去，充 分利用國際市場降低成本，提高競爭力和盈利水平。 例如耐克公司盡管在 全球開展業(yè)務(wù)，但是公司總部僅僅掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、營銷這兩項(xiàng)活動(dòng)， 其它如產(chǎn)品生產(chǎn)、物流等諸多職能全部采用外包。這種戰(zhàn)略不僅不影響其正 常的運(yùn)營活動(dòng)，反而使耐克能夠輕裝上陣，集中企業(yè)全部資源在產(chǎn)品研發(fā)和 市場營銷中，進(jìn)一步鞏固了其全球第一運(yùn)動(dòng)品牌地位。 建立企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義和必要性（一）發(fā)展核心能力，建立競爭優(yōu)勢(shì) 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的出現(xiàn)，國內(nèi)市場競爭不斷加劇。伴隨著跨國公司 的進(jìn)入，競爭越 來越具有“國內(nèi)市場國際

4、化”的明顯特征。與擁有強(qiáng)大競爭力的跨國公司 相比，中國本土企業(yè)面臨著重建競爭優(yōu)勢(shì)，發(fā)展企業(yè)核心能力的艱巨任務(wù)。 根據(jù)價(jià)值鏈理論 ，企業(yè)在建立競爭優(yōu)勢(shì)時(shí) ，與競爭對(duì)手相比 ，根本沒有必要、 也不可能建立全面的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只需要結(jié)合自身實(shí)際情況，集中企業(yè)資 源重點(diǎn)發(fā)展具有一定優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競爭力，并放棄 一些劣勢(shì)環(huán)節(jié)，就能獲得競爭優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈理論完全顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”。木桶理論要求企業(yè)重點(diǎn)去補(bǔ)短”，以保證企業(yè)“滴水不漏”，從而獲得最大價(jià)值。而價(jià)值鏈理論則 是干脆拆除企業(yè)競爭中的“短板”，打破木桶，加長原有的 “長板”，使 之成為競爭的利器?。ǘ?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的橫向整合

5、 ，提高運(yùn)營效率 ，避免 “規(guī)模陷阱”。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著產(chǎn)品線的延長和人員的增長，會(huì)出現(xiàn)效率 低下、運(yùn)營成本增加現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在企業(yè)收入增長，但利潤并沒有同步增 長，也就是說企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時(shí)，實(shí)際盈利能力沒有提高，甚至還會(huì)出 現(xiàn)下降。這就是“規(guī)模陷阱”，也是“大企業(yè)病”的重要癥狀。出現(xiàn)這種問 題的主要原因在于企業(yè)的成長只是一種規(guī)模的量變過程，企業(yè)的競爭力并沒 有質(zhì)的提高，企業(yè)的規(guī)模也是不可能無限增長的。 （邊際收入為零時(shí)為企業(yè) 的最大規(guī)模）價(jià)值鏈理論能夠使企業(yè)在準(zhǔn)確分析自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過虛擬經(jīng) 營、業(yè)務(wù)外包等手段，主動(dòng)消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢(shì)建 立和鞏固企

6、業(yè)核心能力，從而有效避免企業(yè)發(fā)展中的“規(guī)模瓶頸”以及管理 效率低下的“大企業(yè)病”。更重要的是，通過價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟 等手段，還能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“橫向一體化”整合，間接實(shí)現(xiàn) 多元化、尋求新增長點(diǎn)的目的，有效規(guī)避多元化陷阱。（三）以價(jià)值鏈為顧客提升價(jià)值，避免價(jià)格戰(zhàn)陷阱，實(shí)現(xiàn)競爭突圍。隨著市場競爭日益加劇和技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越明顯。僅僅 依靠好的產(chǎn)品已不足以差別化企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)流行的價(jià) 格比較網(wǎng)站和一些團(tuán)購網(wǎng)站使顧客擁有更多的產(chǎn)品選擇或價(jià)格選擇，買方力 量不斷增強(qiáng)，這種環(huán)境變化對(duì)于任何企業(yè)都是強(qiáng)大的挑戰(zhàn)！價(jià)值鏈戰(zhàn)略能夠有效降低外部環(huán)境變化帶來的沖擊。

7、一方面它能夠最大 限度降低企業(yè)運(yùn)營成本，產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)處于主動(dòng)地位。其次，價(jià)值 鏈上不同企業(yè)間的“協(xié)同”能夠在同等價(jià)格上為顧客提供更高的、更長期的 價(jià)值，贏得顧客忠誠 ，從而在很大程度上規(guī)避了行業(yè)價(jià)格戰(zhàn) ，實(shí)現(xiàn)競爭突圍。 例如 NVIDA 公司在推出新一代電腦顯卡時(shí)，總是聯(lián)合世界著名的游戲開發(fā) 商、內(nèi)存生產(chǎn)商等，同步推出新產(chǎn)品，包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真 實(shí)的游戲、更高速度的顯存等，與聯(lián)盟企業(yè)一起推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代， 贏得顧客。（四）充分利用全球（以及區(qū)域）經(jīng)濟(jì)一體化機(jī)遇。 全球經(jīng)濟(jì)一體化是企業(yè)發(fā)展的一次千載難逢的歷史機(jī)遇。全球經(jīng)濟(jì)一體 化使企業(yè)可以通過虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段

8、在低成本地區(qū)尋找合作伙伴， 加工產(chǎn)品，在很大程度上避免了本地化投資、高成本運(yùn)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在某 種程度上，“全球經(jīng)濟(jì)一體化”與企業(yè)“價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略”是共生共存的。 沒有全球經(jīng)濟(jì)一體化，價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略就不可能最充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)， 而跨國公司的價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略又進(jìn)一步推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā) 展。因此，無論是對(duì)于一個(gè)國家，還是一個(gè)企業(yè)，能否利用全球 （或者區(qū)域） 經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇，建造自己的產(chǎn)業(yè)（或企業(yè)）價(jià)值鏈，或者成功成為 全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重要一環(huán)，直接關(guān)系著企業(yè)的未來前途，否則就面臨著被 邊緣化的危險(xiǎn)。中國之所以能夠成為“世界工廠”，也正是充分利用了全球 經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇，充分發(fā)

9、揮自身的低成本優(yōu)勢(shì)，成為境外公司建立的 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才成就了目前的制造業(yè)大國地位。 基于價(jià)值鏈的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略，首先進(jìn)行價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在此基 礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營環(huán)節(jié)進(jìn)行“流程再造”（ BPR），塑造企業(yè)核心競爭力。企業(yè)進(jìn) 行流程再造的其中一個(gè)重要方面是通過橫向一體化實(shí)現(xiàn)的，而實(shí)現(xiàn)橫向一體 化的戰(zhàn)略手段包括虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。·企業(yè)價(jià)值鏈分析 實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略，首先是進(jìn)行價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)活動(dòng)中的戰(zhàn)略環(huán) 節(jié)。在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中 , 并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)使企業(yè)價(jià)值增值而具有競 爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)作為一個(gè)整體 ,只有某些特定的活動(dòng)或活動(dòng)之

10、間的聯(lián)系是創(chuàng)造企 業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它可能來源于采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、人力資源管理、營銷、 服務(wù)等活動(dòng)過程 , 也可能來自于價(jià)值鏈活動(dòng)中某兩個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)之間的聯(lián)系 或者某個(gè)活動(dòng)的細(xì)分活動(dòng)。對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定 , 需要估算每一項(xiàng)活動(dòng)創(chuàng)造 價(jià)值及成本增量 , 求得每一環(huán)節(jié)的附加價(jià)值 , 進(jìn)而確定企業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略 環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析的基本步驟：第一，分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，劃分企業(yè)的的主 要價(jià)值活動(dòng)。在劃分過程中，關(guān)鍵在于確定影響各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因 成本動(dòng)因主要分為兩大類，一種是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，包括產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品的 技術(shù)、范圍、多樣性等。另一種是執(zhí)行性成本動(dòng)因，包括員工責(zé)任感、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度

11、、產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理程度等。通過這種可以量化的成本 分析，找出自己優(yōu)勢(shì)的價(jià)值活動(dòng)。第二，分析外部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)要獲得 競爭優(yōu)勢(shì)，不能局限于內(nèi)部價(jià)值鏈分析，還需要把企業(yè)置身于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值 鏈，從戰(zhàn)略高度分析、考慮是否可以利用產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游來幫助企業(yè)進(jìn) 一步降低成本，或者調(diào)整企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所處的位置。 第三，分析 競爭對(duì)手價(jià)值鏈。在充分識(shí)別競爭對(duì)手價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過對(duì) 其價(jià)值鏈的調(diào)查、測(cè)算和模擬，確定本企業(yè)與競爭對(duì)手相比在各價(jià)值環(huán)節(jié)的 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 。通過對(duì)以上對(duì)價(jià)值鏈的綜合分析 ，就可以找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。·業(yè)務(wù)流程再造( BPR) 確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，下面就需要實(shí)

12、施業(yè)務(wù)流程再造( Business Process Reengineering) 。所謂業(yè)務(wù)流程再造就是結(jié)合價(jià)值鏈分析明確戰(zhàn)略環(huán) 節(jié)的基礎(chǔ)上，集中企業(yè)資源培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)和具有競爭優(yōu)勢(shì)的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，同時(shí)把自己不具有競爭優(yōu)勢(shì)或非核心的價(jià)值增值環(huán)節(jié)分離出去， 外包給社會(huì)上具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。在此指導(dǎo)原則下，企業(yè)要對(duì)建立在傳統(tǒng) 的分工理論基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性 ( Fundamental)的再思 考和徹底性( Radical)的再設(shè)計(jì)，以對(duì)客戶的服務(wù)流程來設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)，在更好、更快滿足顧客的需求的同時(shí)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速 度等方面獲得顯著績效改善。企業(yè)進(jìn)行流

13、程再造，就必須通過分解和重構(gòu)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的橫向 一體化，由位于價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)分工協(xié)作并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成價(jià) 值創(chuàng)造過程。這是流程再造的重要任務(wù)。·從縱向一體化到橫向一體化 縱向一體化是企業(yè)通過兼并收購等多種手段，從所有權(quán)上控制整條價(jià)值 鏈或價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié) ,包括從原材料、零配件、產(chǎn)成品到銷售的整個(gè)過程 , 從而降低價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的不確定性 ,提高企業(yè)的競爭能力。 但是，隨著全球 經(jīng)濟(jì)一體化以及市場需求越來越呈現(xiàn)多樣性、不確定性 , 縱向一體化的負(fù)面 效應(yīng)開始不斷增大。主要表現(xiàn)在：企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)重， 還使企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與眾多對(duì)手進(jìn)行競爭

14、；其次，企業(yè) 經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)在相對(duì)擅長的領(lǐng)域建立 自己的核心競爭力 ,并且使管理過程變得更為復(fù)雜；第三 , 縱向一體化使企業(yè) 逐步喪失了至關(guān)重要的快速反應(yīng)能力。實(shí)施價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展就必須縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變。 因?yàn)闄M向一體化的是實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。橫向一體化的本質(zhì)就是企 業(yè)充分利用外部資源以快速響應(yīng)市場需求的經(jīng)營模式。對(duì)本企業(yè)即核心企業(yè) 來說 ,只需要控制企業(yè)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)： 產(chǎn)品研發(fā)和市場。至于生產(chǎn) ,只要把 握關(guān)鍵零部件的制造 ,甚至可以全部委托其他企業(yè)加工。 除此外，從縱向一 體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化的主要原因還包括： 1、市場需求高度的不

15、確定性和多樣性要求企業(yè)能夠搶占先機(jī)，快速響應(yīng)顧客多樣化的需求，用最短的時(shí)間進(jìn)入市場。要做到這一點(diǎn)，對(duì)于陌生的新領(lǐng)域 ，只能通過企業(yè)間的橫向聯(lián)合， 才能夠快速滲透，把握稍縱即逝的市場機(jī)遇。 2、新技術(shù)已經(jīng)成為除成本優(yōu) 勢(shì)以外企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢(shì)來源，研發(fā)和掌控核心技術(shù)，是培育企業(yè)核心競 爭力的關(guān)鍵因素。但是，單靠一個(gè)企業(yè)的資源和能力要獲得新產(chǎn)品開發(fā)要求 的所有技術(shù)，無論是資金還是時(shí)間上都不允許，在這種情況下，散兵游勇、 單打獨(dú)斗的局面必然被打破，企業(yè)與企業(yè)之間橫向的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必將成為增強(qiáng) 企業(yè)研發(fā)實(shí)力、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的有效途徑。這種聯(lián)合甚至超越了競爭 界限。例如國際市場新一代的 DVD 藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)

16、就是由互為對(duì)手的 PHILIPS 、 PIONEER 等幾家公司聯(lián)合研發(fā)的。 3、隨著全球制造和國際化經(jīng)營趨勢(shì)也越 來越明顯，資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素跨國界流動(dòng)，國際化分工協(xié)作領(lǐng)域不斷擴(kuò) 大,，通過橫向一體化，企業(yè)間可以達(dá)到資金、技術(shù)、市場等各方面的優(yōu)勢(shì)互 補(bǔ),在全球范圍內(nèi)挑選最佳合作伙伴 ,最大程度上優(yōu)化企業(yè)資源的配置 ,為企業(yè) 的發(fā)展提供更大的施展空間 ,從而大大提升企業(yè)核心競爭力。4、組織更具柔從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化后，企業(yè)運(yùn)營將產(chǎn)生以下幾大優(yōu)勢(shì)： 1、 生產(chǎn)更具專業(yè)性 。企業(yè)能集中有限的資源專注于核心業(yè)務(wù) ,圍繞核心能力從事 開放式專業(yè)化經(jīng)營。 2、 市場更加廣泛。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的

17、大環(huán)境下， 與各國公司開展廣泛交流與合作 ，從而突破本國市場的局限 ，開拓國際市場 。 3.、管理更具價(jià)值。橫向一體化使企業(yè)管理的邊界從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門 擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的管理與溝通。企業(yè)關(guān)系成為一種共生共 存、互惠互利的協(xié)作關(guān)系，從而使企業(yè)管理更具附加價(jià)值 韌性。企業(yè)將開始剝離低收益的附屬業(yè)務(wù) ,甚至精簡管理機(jī)構(gòu)，以建立更適應(yīng)價(jià)值鏈管理的、能夠快速響應(yīng)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，代替寶塔式的多層管理結(jié) 構(gòu)，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，整個(gè)組織將變得更加柔韌。·虛擬企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 所謂“虛擬企業(yè)”，就是在市場變化加快、全球性競爭背景下，單個(gè)企 業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快

18、速變化的市場需求，為了追求 最大適應(yīng)性和實(shí)現(xiàn)敏捷制造，以快速把握變化的機(jī)遇，在多個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè) 之間形成的、暫時(shí)的公司聯(lián)盟，就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經(jīng)營理念，通過與其他企 業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)資源的整合與共同發(fā)展 。其次，虛擬企業(yè)具有突出的核心能力。 通過對(duì)各成員企業(yè)核心能力的快速集成，能夠在管理、技術(shù)、資源等方面形 成較大的競爭優(yōu)勢(shì)，從而分享市場機(jī)會(huì)與顧客。第三，虛擬企業(yè)是一種具有 高度柔性的聯(lián)盟，具有對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。能迅速地根據(jù)市場需求變 化，迅速調(diào)整成員構(gòu)成，以更快的新產(chǎn)品開發(fā)滿足顧客個(gè)性化需求。虛擬企 業(yè)依靠信息技術(shù)的支持，打破了傳統(tǒng)的串行工作方式，各個(gè)成

19、員能在統(tǒng)一的 目標(biāo)指導(dǎo)下，依靠充分的信息交流，彼此協(xié)同作業(yè)，并行完成任務(wù)，大大縮 短了產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的時(shí)間與成本。例如波音 747 飛機(jī)的制造需要 400多萬 個(gè)零部件，但是這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是 由分布在全球 65 個(gè)國家中的 1500個(gè)中小企業(yè)提供的。實(shí)施虛擬經(jīng)營給企業(yè)帶來的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。首先可以幫助企業(yè)降低 生產(chǎn)成本；其次能夠使大公司適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性；第三，有利于轉(zhuǎn) 嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ;第四，既可以實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可以將自身 的核心競爭力集中于核心產(chǎn)品，有利于提高公司的生產(chǎn)效率。實(shí)施虛擬經(jīng)營，建立虛擬企業(yè)，就需要建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

20、 所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定時(shí) 期內(nèi)對(duì)價(jià)值鏈上進(jìn)行的某項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和共享，以此來聚合彼此在價(jià) 值鏈不同環(huán)節(jié)上的核心專長，合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。它通過對(duì)各個(gè)成員技 術(shù)、信息、資金管理和市場資源的重新組合，獲得更大的協(xié)同競爭優(yōu)勢(shì)，為 顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)在于：有助于企業(yè)順應(yīng)價(jià)值鏈橫向一體化管理的要求， 整合價(jià)值鏈系統(tǒng)中聯(lián)盟企業(yè)的分散資源，迅速增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，獲取新技術(shù)， 進(jìn)入國外市場，擴(kuò)大市場份額，提高運(yùn)作速度，分擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu) 勢(shì)互補(bǔ)。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：第一，產(chǎn)品品牌聯(lián)盟。例如格蘭仕作為全 球性微波爐生產(chǎn)基地，利用自己的成本優(yōu)勢(shì)，

21、為世界各國微波爐品牌代工產(chǎn) 品，而做為代價(jià)，對(duì)方企業(yè)將自己原有的生產(chǎn)線甚至技術(shù)轉(zhuǎn)讓給格蘭仕，共 同開發(fā)區(qū)域市場。第二，新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟。例如在世界著名的波音 777 客機(jī) 開發(fā)中，為了與歐洲空中客車進(jìn)行競爭，由美國波音公司、日本三菱公司、 富士公司和川崎重工共同出資 40億美元開發(fā)波音 777 客機(jī)項(xiàng)目。第三，銷 售聯(lián)盟。當(dāng)企業(yè)自身銷售能力不足時(shí)，可以通過與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其 他企業(yè)銷售的方式來共享已有的銷售渠道資源。例如神州數(shù)碼利用自己的渠 道優(yōu)勢(shì)全面代理東芝筆記本產(chǎn)品。第四，供需聯(lián)盟。即供求雙方通過簽訂供 銷協(xié)議，建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，借以節(jié)約采購成本，這種方式常見于 大規(guī)模的制造企

22、業(yè)。第五，市場開發(fā)聯(lián)盟。在地區(qū)市場壁壘森嚴(yán)，外國企業(yè) 難以進(jìn)入時(shí)，這時(shí)企業(yè)往往采用與當(dāng)?shù)貜S商合作的方式進(jìn)入。例如法國家樂 福超市就是通過這種方式巧妙的提前進(jìn)入中國市場的。 跨國公司基于價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)踐與應(yīng)用 S 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國企業(yè)面臨著跨國公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如 何利用價(jià)值鏈管理理論，形成并增強(qiáng)自身的核心競爭力，是中國企業(yè)獲取競 爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。所謂“師夷長技以制夷”，因此研究跨國公司價(jià)值鏈戰(zhàn) 略管理的做法對(duì)于中國企業(yè)具有重要的啟示和意義。以下是對(duì)英特爾公司和 IBM 公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的簡要分析。IBM 公司作為全球 IT 領(lǐng)域的知名企業(yè)和曾經(jīng)的龍頭老大，在它的每次 轉(zhuǎn)型

23、中，其表現(xiàn)都堪稱價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的典范。 80年代末， IBM 推出 PS/2 電腦，遭受市場重創(chuàng)。新總裁郭士納上臺(tái)后，對(duì) IBM 實(shí)施轉(zhuǎn)型，定位于高 端服務(wù)和高端計(jì)算技術(shù)，推出 NC 網(wǎng)絡(luò)電腦，為了增強(qiáng)這方面的核心能力， 95年 IBM 以 35億美元收購蓮花軟件 （LOTUS），使其網(wǎng)絡(luò)軟件與 IBM 電腦 集成，大大增加了產(chǎn)品附加價(jià)值。 90年代末期， IBM 再次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司 定位于“提供硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)的整體解決方案供應(yīng)商”。為了發(fā)揮IBM 硬件優(yōu)勢(shì)，針對(duì) IBM 公司不擅長管理咨詢服務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況， 02年 IBM 斥資 35億美元收購普華永道旗下咨詢子公司 PWCC Consulting。至此，IBM 公司擁有一流的硬件，一流的軟件，同時(shí)又具有專業(yè)的管理咨詢服務(wù)能力， 最終形成了一條完整的客戶服務(wù)價(jià)值鏈，為客戶提供整體解決方案能力大大 增強(qiáng)，完成了從一家 IT 硬件制造商向 IT 服務(wù)商的初步轉(zhuǎn)型。在 IBM 打造自 己的價(jià)值鏈過程中，針對(duì)自己不具有競爭優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，也在不斷的優(yōu)化組 合。例如 02年 IBM 剝離硬盤制造業(yè)務(wù) ，將硬盤業(yè)務(wù)出賣給日立公司 。04年， IBM 剝離 PC 業(yè)務(wù)，將 PC業(yè)務(wù)出