平衡計(jì)分卡的操作實(shí)務(wù)與案例分析1

1、建立平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)案例目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。依照Gartner Group 的調(diào)查表明，到 2000 年為止，在財(cái)寶雜志 公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采納了平衡計(jì)分卡系 統(tǒng)。在最近由 William M. Mercer 公司對 214 個(gè)公司的調(diào)查中 發(fā)覺， 88%的公司提出平衡計(jì)分卡關(guān)于職員酬勞方案的設(shè)計(jì)與實(shí) 施是有關(guān)心的， 同時(shí)平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這 些公司中被廣泛運(yùn)用于職員獎(jiǎng)金打算的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 然而， 國 內(nèi)許多企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初 衷存在一些背離。 在國外， 平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀

2、 表盤，里面有各種指標(biāo)，治理層借此觀看企業(yè)運(yùn)行是否良好。而 國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評工 具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷， 而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施 劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。 那個(gè)地點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)的是，必須依照公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施打算， 而不是相反。否則平衡計(jì)分卡就成 為對戰(zhàn)略實(shí)施打算的監(jiān)測工具和績效治理工具，這與KPI沒有什么區(qū)不。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的工作打算表：表1： BSC項(xiàng)目時(shí)刻表第一時(shí)

3、期：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)刻事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1-3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會(huì)明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)岀來總經(jīng)理第2周中高層BSC與 BPR培訓(xùn)講授（4課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與 BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略治理部人力資源部第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略公布會(huì)大張旗鼓對內(nèi)、對外 公布公司的遠(yuǎn)景、使戰(zhàn)略治理部人力資源部命與戰(zhàn)略第2-3周職員BSC與 BPF培訓(xùn)講授（2課時(shí)）;職員BSC與 BPF培訓(xùn)講授（1課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與 BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略治理部人力資源部第3周面談（大股東）項(xiàng)目 組成員；了解其對公司財(cái)務(wù) 收益績效的期望，并 撰寫成報(bào)告以提交 第一次高

4、管討論會(huì)BSC專案組第3周面談（重要客戶）項(xiàng)目組成員了解其對最好的供 貨商的表現(xiàn)的期望， 明確客戶的價(jià)值定 位，并撰寫成報(bào)告以 提交第一次高管討 論會(huì)BSC專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略治理部人力資源部第4周項(xiàng)目組成員與每位高層治理人員進(jìn)行約60分鐘的面談1， 了解其對公司 使命、戰(zhàn)略目標(biāo) 的了解程度2，征求其對公司的平衡計(jì)分卡 以及項(xiàng)目的建 議BSC專案組第5-6周公司核心流程描述依照公司戰(zhàn)略，與高 層充分溝通，確定公 司核心流程（核心過 程是為了反映戰(zhàn)略、 為顧客制造價(jià)值的 關(guān)鍵活動(dòng)或過程）； 收集要緊競爭對手 績效資料確定要緊 競爭對手，

5、收集要緊 競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)岀核心流程的關(guān)鍵流程衡量目標(biāo) 與測評指針，并與要緊競爭對手進(jìn)行對比，找岀公司瓶頸流程與績效差距第二時(shí)期：制定平衡計(jì)分卡時(shí)刻事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會(huì)（高級主管）發(fā)放面談（大股東） 與面談（重要客戶） 結(jié)果報(bào)告； 議程1:討論在第一 次高管面談時(shí)收集 的對公司使命、戰(zhàn)略 的各種講法，并最終 應(yīng)對公司使命與戰(zhàn) 略達(dá)成一致；BSC項(xiàng) 目組BSC項(xiàng)目組提 供通用戰(zhàn)略地圖 或*行業(yè)通用戰(zhàn)略 地圖供討論以啟發(fā) 考慮議程2:將參會(huì) 者分為財(cái)務(wù)、顧客、 流程與學(xué)習(xí)/成長四 組，項(xiàng)目組提岀問題 “假如我們成功地 實(shí)現(xiàn)了

6、我們的使命 和戰(zhàn)略，對股東而 言、對顧客而言、對 公司流程而言、對學(xué) 習(xí)與成長提高我們 的能力而言，我們的 績效將會(huì)有什么不發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差距報(bào)告戰(zhàn)略治理部人力資源部同？ ”，從而確定關(guān)鍵成功因素（CSF）議程3:依照關(guān)鍵成功因素（CSF）制定測評指標(biāo)第9周第二次討論會(huì)（高級主管）項(xiàng)目組成員就暫定 的BSC與每位高管面 談，征求意見，并就 實(shí)施過程中的潛在 風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問題 予以識不，并提岀規(guī) 避措施。BSC專案組第10周第二次討論會(huì)（中、高階主管）議程1:為每一個(gè)測 評指針提岀彈性目 標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度議程2:討論公 司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與 暫定的BSC并開始 構(gòu)思實(shí)施打算BSC專案組第1

7、1-12周第三次討論會(huì)（高階主管）議程1:就前兩次討 論會(huì)制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn) 略目標(biāo)和測評指針 達(dá)成一致意見，并更 新公司長期規(guī)劃，為 BSC的每一指標(biāo)制定 三至五年期彈性目 標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽 頭確定實(shí)現(xiàn)這些三 至五年期目標(biāo)所需 的資源（投資）BSC專案組議程2:商定BSC項(xiàng)目實(shí)施打算（包括宣 傳打算、培訓(xùn)打算、 執(zhí)行打算）第三時(shí)期，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實(shí)施打算時(shí)刻事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12 14周資源打算依照BSC三至五年期 目標(biāo)，起草三至五 年期資源（投資）預(yù) 算與資金打算以提 交第四次高管討論 會(huì)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略治理部第13周公司BSC公布會(huì)公司第一張平衡計(jì) 分卡確定，同時(shí)中高 層二級治理團(tuán)隊(duì)明

8、晰后，向全公司闡明BSC戰(zhàn)略治理部人力資源部第14-16周第四次討論會(huì)（高階主管）議程1:財(cái)務(wù)部匯報(bào)三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金 打算，高層討論會(huì) 審議議程2:取消非戰(zhàn)略 方案或投資，BSC在 闡明公司戰(zhàn)略上需 優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之 后，能識不岀與公司 戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的 正在運(yùn)營的方案或 投資，關(guān)于這些正在 運(yùn)營的方案或投資 應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停 止，使高層人員集中BSC專案組精力去改善或重新 設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略 成功最為關(guān)鍵的幾 個(gè)項(xiàng)目上。議程3:提岀戰(zhàn)略實(shí) 施方案，依照公司戰(zhàn) 略與公司BSC制定 戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變 革方案第1314周部門BSC與 BPR開發(fā)各部門成立部門BSC 與BPR開發(fā)組，

9、各主 管總經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略 治理部與人力資源 部專業(yè)人員技術(shù)支 持，對相關(guān)流程與部 門BSC必須通過總經(jīng) 理簽字認(rèn)可部門開發(fā)組戰(zhàn)略治理部人力資源部第15-16周團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與 BPF開發(fā)各部門成立團(tuán)隊(duì)/個(gè) 人BSC與BPR開發(fā) 組，各部門經(jīng)理牽 頭、戰(zhàn)略治理部與人 力資源部專業(yè)人員 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)/個(gè)人開發(fā)組戰(zhàn)略治理部人力資源部第四時(shí)期，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時(shí)刻事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12-16周績效治理制度制訂BSC績效指標(biāo)庫與20002002年公司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略治理部人力資源部各部門第12-16周新的績效治理制度執(zhí)行（把每個(gè)人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓舞性酬勞與戰(zhàn)略治理部人力資源部各

10、部門BSC相聯(lián)系）2004全年戰(zhàn)略考察與流程重組利用BSC這一戰(zhàn)略治理工具每 月、每季進(jìn)行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對 公司流程進(jìn)行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。 戰(zhàn)略治理部人力 資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的時(shí)期有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，如表2：表2:處于生命周期不同時(shí)期的公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場（需求）分更多的產(chǎn)品種類改進(jìn)在現(xiàn)有市場上保持并提愛護(hù)與爭取市場份額，析提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)與生產(chǎn)流程建立打升市場份額集中精力于重新評估市場需求評估 非正規(guī)的（扁平）的算與操縱體系組織框架企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)重新確定組產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品