戰(zhàn)略人力資源管理培訓(xùn)講座

1、戰(zhàn)略人力資源管理趙曙明 博士南京大學(xué)商學(xué)院院長、教授、博導(dǎo)美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院兼職教授澳門科技大學(xué)研究生院院長問題問題 的提出的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā) 展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理 問題？3、如何構(gòu)建適應(yīng)時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理 系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進行 系統(tǒng)整合和管理？ 彼得德魯克說： “管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是成功，每種失敗是管理人的失敗，是人人在管理

2、，而非在管理，而非勢勢在管理，一位管在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風(fēng)格決定了理人的思想、獻身、正直及風(fēng)格決定了管理的好壞管理的好壞”。I I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展 通用電氣（通用電氣（GEGE）的）的CEOCEO韋爾奇曾在一次關(guān)于韋爾奇曾在一次關(guān)于CEOCEO的工作職責(zé)的談話中提出的工作職責(zé)的談話中提出CEOCEO的職責(zé)只有兩項：的職責(zé)只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務(wù)的人選一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務(wù)的人選 決定決定與人際協(xié)調(diào)。與人際協(xié)調(diào)。 第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個

3、工作定義為作定義為CEOCEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如唯一的兩個本職工作之一。其實，如果果CEOCEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。理。 為什么？為什么？企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)） 觀察美國的情況，在美國觀察美國的情況，在美國CEOCEO的任職期限在最的任職期限在最近近1010年內(nèi)明顯縮短至不到年內(nèi)明顯縮短至不到5 5年。這意味著一個年。這意味著一個CEOCEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。

4、這顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導(dǎo)致一個直接后果是世界種變化導(dǎo)致一個直接后果是世界500500強與企業(yè)的生強與企業(yè)的生命周期也明顯縮短了。命周期也明顯縮短了。 世界世界500500強每年的入選企業(yè)都會有超過強每年的入選企業(yè)都會有超過1010的更的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的6060年以上急劇縮短至不超過年以上急劇縮短至不超過2020年。年。IIII、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃工作分析員工招

5、聘員工培訓(xùn)績效考評激勵員工內(nèi)部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷 實施實施 實現(xiàn)實現(xiàn) 獲取獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）Q 人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性：人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性： 一一 競爭者很少能深入接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其競爭者很少能深入接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實踐活動，從而難以模仿實踐活動，從而難以模仿; ; 二二 即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿：即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿： 1 1、人力資源戰(zhàn)略的各項具體實施活動是一個相互關(guān)聯(lián)、人力資源戰(zhàn)略的

6、各項具體實施活動是一個相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機系統(tǒng)；互為因果的有機系統(tǒng)； 2 2、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。 III、 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵 基于戰(zhàn)略的人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理 SHRMSHRM五因素分析五因素分析 SHRMSHRM制定的方法和程序制定的方法和程序 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) SHRMSHRM的最新發(fā)展的最新發(fā)展 一戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵一戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵Q “有規(guī)劃的人力資源使用模式有規(guī)劃的人力資源使用模式 以及旨在使組織能夠

7、實以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動現(xiàn)其目標(biāo)的各種活動”?！叭肆Y源管理已被看成是人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負(fù)責(zé)通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫中，并且負(fù)責(zé)通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。Q 組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、組織的人力資源管理政策和實踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理導(dǎo)向型的人力資源管理不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取

8、不同的人不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應(yīng)采取不同的人力力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應(yīng)采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。（續(xù)一）Q雙向的結(jié)合雙向的結(jié)合人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。和經(jīng)營環(huán)境的制約。組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。擇的一個限制條件。（續(xù)二）（續(xù)二） 人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的比

9、較（一） 關(guān)于關(guān)于“人人”的管的管理理 維維 度度 輔助性人事管理輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理理 念念人是組織中的一人是組織中的一種根據(jù)性資源，種根據(jù)性資源，服務(wù)于其他生產(chǎn)服務(wù)于其他生產(chǎn)性資源性資源人力資源是組織中的人力資源是組織中的一種重要資源一種重要資源人力資源是組織最重人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)略資產(chǎn)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性很少涉及組織戰(zhàn)很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一規(guī)劃的關(guān)系是一種行政關(guān)系或單種行政關(guān)系或單項執(zhí)行關(guān)系，即項執(zhí)行關(guān)系，即扮演執(zhí)行者的單扮演執(zhí)行者的單一角色一角色是組織

10、戰(zhàn)略決策的重是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃是一者，與戰(zhàn)略規(guī)劃是一種雙向關(guān)系，即扮演種雙向關(guān)系，即扮演輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行角色的雙重角色角色的雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者，鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一體化的關(guān)系，即扮一體化的關(guān)系，即扮演決策制定者、變革演決策制定者、變革推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色多重角色（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（二）性人力資源管理的比較（二） 關(guān)于關(guān)于“人人”的管理的管理 維

11、維 度度輔助性人事管理輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理職職 能能參謀職能，行政參謀職能，行政事務(wù)性工作，被事務(wù)性工作，被動的工作方式動的工作方式直線職能，輔助決策，直線職能，輔助決策，戰(zhàn)略實施，行政事務(wù)戰(zhàn)略實施，行政事務(wù)性工作，靈活的工作性工作，靈活的工作方式方式直線職能，決策制定，直線職能，決策制定，戰(zhàn)略實施，幾乎沒有戰(zhàn)略實施，幾乎沒有行政事務(wù)性工作，主行政事務(wù)性工作，主動的工作方式動的工作方式績效導(dǎo)向績效導(dǎo)向部門績效導(dǎo)向，部門績效導(dǎo)向，短期績效導(dǎo)向短期績效導(dǎo)向部門績效與組織績效部門績效與組織績效兼顧導(dǎo)向，較長期績兼顧導(dǎo)向，較長期績效導(dǎo)向

12、效導(dǎo)向部門績效與組織績效部門績效與組織績效整合導(dǎo)向，長期績效整合導(dǎo)向，長期績效導(dǎo)向，競爭優(yōu)勢導(dǎo)向?qū)?，競爭?yōu)勢導(dǎo)向人事管理與人力資源管理的區(qū)別人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動反應(yīng)型非生產(chǎn)、非效益部門執(zhí)行層“進、管、出”以事為核心資源主動開發(fā)型直接帶來效益和效率的生產(chǎn)與效益部門決策層工作崗位設(shè)計、招聘、合理配置和使用、開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等以人為中心管理價值管理活動部門性質(zhì)管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管理中國計劃經(jīng)濟下人事管理的中國計劃經(jīng)濟下人事管理的兩大弊端：兩大弊端：人才的非流動性；人才的非流動性；人才的非價值性。人才的非價值性。 彼得德魯克指出： “信息革命的真正革命性

13、影響信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們感覺到，才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是而激起或助長這一影響的不是信息信息，不是，不是人人工智能工智能，也不是計算機和數(shù)據(jù)處理對決策、政策，也不是計算機和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)作為一條主要的、網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一條主要的、乃至在世界范圍內(nèi)服務(wù)的、以及出人意料地管理與乃至在世界范圍內(nèi)服務(wù)的、以及出人意料地管理與專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是10年年前或前或15年前人

14、們實際上始料不及的事情，他正在深年前人們實際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經(jīng)濟、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；改變著消費者刻地改變著經(jīng)濟、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；改變著消費者細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力細分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。市場?！敝R整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)

15、計、參與、報酬、評價等招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本智力資本戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二基于戰(zhàn)略的人力資源管理二基于戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理模型戰(zhàn)略性人力資源管理模型人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析外部分析機會機會威脅威脅使使命命目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇HR需要需要技能技能行為行為文化文化外部分析外部分析機會機會威脅威脅 HRM實踐實踐 招聘招

16、聘 培訓(xùn)培訓(xùn) 篩選篩選 勞工關(guān)系勞工關(guān)系 員工關(guān)系員工關(guān)系企業(yè)績效企業(yè)績效生產(chǎn)率生產(chǎn)率質(zhì)量質(zhì)量盈利性盈利性HR能力能力技能技能行為行為知識知識HR行為行為生產(chǎn)率生產(chǎn)率缺勤率缺勤率戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價 使命：使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對象。它伴隨著企業(yè)遠景及象。它伴隨著企業(yè)遠景及價值觀價值觀說明。說明。 目標(biāo)：目標(biāo)：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。何被付諸實施的。 外部分析外部分析: :是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且

17、為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源競爭，而且為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源部門密切關(guān)注外部環(huán)境。部門密切關(guān)注外部環(huán)境。 與人有關(guān)的與人有關(guān)的機會與威脅：機會與威脅：潛在的員工短缺；競爭對潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。 內(nèi)部分析：內(nèi)部分析：如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導(dǎo)致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想導(dǎo)致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)2525的人實際的人實際是初中文化程度。是初中

18、文化程度。人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的時效分時效分1 1、累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴(yán)格管理工作，因此較重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴(yán)格的篩選從內(nèi)部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平的篩選從內(nèi)部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作

19、年原則對待員工。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。限確定薪酬。2 2、效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓(xùn)機會，企業(yè)職位一有空缺隨時填工作，因此提供較少的員工培訓(xùn)機會，企業(yè)職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬支付方式。支付方式。3 3、協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互

20、動協(xié)作關(guān)系。至要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關(guān)系。至于培訓(xùn)，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)責(zé)任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。于培訓(xùn)，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)責(zé)任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用分作用分1 1、投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關(guān)系，注重培用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關(guān)系，注重培訓(xùn)和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員

21、工為訓(xùn)和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員工為投資對象；投資對象；2 2、吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數(shù)以最低限度為目標(biāo)。吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數(shù)以最低限度為目標(biāo)。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓(xùn)費用也較由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓(xùn)費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系；低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系；3 3、參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責(zé)任

22、決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責(zé)任感和歸屬感。感和歸屬感。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）按企業(yè)變革程度以及管理按企業(yè)變革程度以及管理方式分方式分1 1、家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1 1）集中控制人事的管理；）集中控制人事的管理；（2 2）強調(diào)次序和一致性；（）強調(diào)次序和一致性；（3 3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（4 4）重視）重視操作與監(jiān)督；（操作與監(jiān)督；（5 5）人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；（）人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；（6 6）注重）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；規(guī)范的組織

23、結(jié)構(gòu)與方法；2 2、開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1 1）注重開發(fā)個人和團隊；）注重開發(fā)個人和團隊；（2 2）盡量從內(nèi)部招聘；（）盡量從內(nèi)部招聘；（3 3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；（）大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；（4 4）運）運用用“內(nèi)在激勵內(nèi)在激勵”多于多于“外在激勵外在激勵”；（；（5 5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（展；（6 6）強調(diào)企業(yè)的整體文化；（）強調(diào)企業(yè)的整體文化；（7 7）重視企業(yè)績效管理；）重視企業(yè)績效管理；人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）（續(xù)一）3 3、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（

24、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1 1）非常注重業(yè)績和績效）非常注重業(yè)績和績效管理；（管理；（2 2）強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；）強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；（3 3）注重物質(zhì)獎勵；（）注重物質(zhì)獎勵；（4 4）同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（）同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（5 5）開）開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；（展正規(guī)的技能培訓(xùn)；（6 6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（7 7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；4 4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1 1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進

25、行重大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整；（大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整；（2 2）進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)）進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（構(gòu)，縮減開支；（3 3）從外部招聘骨干人員；（）從外部招聘骨干人員；（4 4）對管理人員進）對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；（；（5 5）打破傳統(tǒng)習(xí)）打破傳統(tǒng)習(xí)慣，擯棄舊的組織文化；（慣，擯棄舊的組織文化；（6 6）建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資）建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。源系統(tǒng)和機制。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）（續(xù)二）變革程度變革程度管理方式管理方式人

26、力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令咨詢式管理為主，指令性管理為輔性管理為輔開展式人力資源戰(zhàn)略開展式人力資源戰(zhàn)略局部變革局部變革指令性管理為主，咨詢指令性管理為主，咨詢式管理為輔式管理為輔任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革整體變革指令性管理與高壓式管指令性管理與高壓式管理并重理并重轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理：有計劃的人力資源使用模式以及旨在 使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動。會不會？

27、會不會？愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？員工思維模式員工思維模式 員員工能力工能力 員工治理員工治理方式方式組織能力組織能力組織能力組織能力人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略員工能力員工能力員工思維員工思維員工治理員工治理家長式人力資家長式人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)是人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議獎懲與協(xié)議集中控制人事管理集中控制人事管理硬性的內(nèi)部任免規(guī)定硬性的內(nèi)部任免規(guī)定重視操作與監(jiān)督重視操作與監(jiān)督注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法開發(fā)式人力資開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略注重開發(fā)個人和團隊注重開發(fā)個人和團隊盡量從內(nèi)部招聘盡量從內(nèi)部招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃劃

28、運用運用“內(nèi)在激勵內(nèi)在激勵”多多于于“外在激勵外在激勵”；重視企業(yè)績效管理重視企業(yè)績效管理優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化強調(diào)企業(yè)的整體文化任務(wù)式人力資任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略同時進行企業(yè)內(nèi)外部招同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘聘開展正規(guī)的技能培訓(xùn)開展正規(guī)的技能培訓(xùn)非常注重業(yè)績和績效非常注重業(yè)績和績效管理管理注重物質(zhì)獎勵注重物質(zhì)獎勵強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查檢查有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化轉(zhuǎn)型式人力資轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略從外部招聘骨干

29、人員從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓(xùn)對管理人員進行團隊訓(xùn)練練注重注重“三高三高”員工的員工的培養(yǎng)培養(yǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行全面企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整；調(diào)整；縮減開支，進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)縮減開支，進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制制建立新的建立新的“理念理念”和和“文化文化”不同人力資源戰(zhàn)略下的組織能力分析不同人力資源戰(zhàn)略下的組織能力分析企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基組織的基本原則與本原則與價值取向價值取

30、向是什么？是什么？組織組織業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優(yōu)秀？優(yōu)秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關(guān)鍵要的關(guān)鍵要素素核心人才核心人才的素質(zhì)模的素質(zhì)模型型人力資源人力資源實踐實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握刮覀內(nèi)绾握归_競爭？開競爭？”

31、“”“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產(chǎn)品與服供的產(chǎn)品與服務(wù)？務(wù)？”執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃1.1.組織的核心能力組織的核心能力企業(yè)自主擁有的企業(yè)自主擁有的能為客戶創(chuàng)造獨能為客戶創(chuàng)造獨特價值的特價值的競爭對手在短時競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的間內(nèi)難以模仿的人力資源與企業(yè)核心能力2.2. 人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有 價值的和稀缺的資源至少

32、是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu) 勢的資源。）勢的資源。）認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競 爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的競爭優(yōu)勢的基本觀點競爭優(yōu)勢的基本觀點v 基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。v 迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在

33、如速度、反應(yīng)能力、關(guān)迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在如速度、反應(yīng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。系協(xié)調(diào)、靈敏度、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演的角色所扮演的角色v 競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品競爭優(yōu)勢來源于建立一個持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管理必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變的組織，企業(yè)管理必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學(xué)習(xí)、調(diào)整行動的組織。化、學(xué)習(xí)、調(diào)整行動的組織。v 為了盡最大可能利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把為了盡最大可能利用這些組織能力，企業(yè)管理

34、必須把人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。v 人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學(xué)習(xí)型和構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織。組織。預(yù)定戰(zhàn)略：預(yù)定戰(zhàn)略：“某種將組織的主要目標(biāo)、政策以及行動的時間順某種將組織的主要目標(biāo)、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。”大多數(shù)企大多數(shù)企業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預(yù)定目標(biāo)為目的而積極地、理性地進行決業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預(yù)定目標(biāo)為目的而積極地、理性地進行決策。人力資源管理重點放在

35、在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供策。人力資源管理重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應(yīng)變戰(zhàn)略：應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。上。

36、 構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學(xué)習(xí)狀態(tài)之中。人組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學(xué)習(xí)狀態(tài)之中。人力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保力資源管理：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓(xùn)、維持適障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓(xùn)、維持適應(yīng)性的人力資源。應(yīng)性的人力資源。思考一下1 1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？2 2、人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應(yīng)該扮演什么樣的職

37、能和角色？3 3、新經(jīng)濟時代對人力資源管理提出何種要求？學(xué)習(xí)與開發(fā)學(xué)習(xí)與開發(fā)47%47% 1 1高組織承諾的工作環(huán)境高組織承諾的工作環(huán)境34%34% 2 2吸引吸引/ /甄選甄選/ /維系人才維系人才29%29% 3 3管理繼承人的儲備管理繼承人的儲備21%21% 4 4績效管理績效管理/ /薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計20%20% 5 5業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合作伙伴30%30% 1 1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%29% 2 2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)24%24% 3 3提供與提供與“人人”相關(guān)的咨詢服務(wù)相關(guān)的咨詢服務(wù)22%22% 4 4甄選最優(yōu)秀

38、的人才甄選最優(yōu)秀的人才13%13% 5 5 就業(yè)安全感就業(yè)安全感 招聘時的挑選招聘時的挑選 高工資高工資 獎勵獎勵 員工所有權(quán)員工所有權(quán) 信息分享信息分享 參與和授權(quán)參與和授權(quán) 團隊和工作再設(shè)計團隊和工作再設(shè)計 培訓(xùn)和技能開發(fā)培訓(xùn)和技能開發(fā) 工作輪換、工作擴大化工作輪換、工作擴大化和工作豐富化和工作豐富化 象征性的平等主義象征性的平等主義 縮小工資差別縮小工資差別 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升 長期觀點長期觀點 對實踐的測評對實踐的測評 貫穿性的哲學(xué)貫穿性的哲學(xué)三、三、組織組織戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略（一）Q 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征一

39、般組織特征人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；持續(xù)的資本投資；嚴(yán)密地監(jiān)督員工；嚴(yán)密地監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細的成本控制；經(jīng)常、詳細的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；方便制造的產(chǎn)品設(shè)計方便制造的產(chǎn)品設(shè)計有效率的生產(chǎn)；有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；詳盡的工作規(guī)則；強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)；強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)；強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬；強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬；用績效評估周圍控制機制用績效評估周圍控制機制差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略營銷能力強

40、；營銷能力強；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計；基本研究能力強；基本研究能力強；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱；公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造性的人家或具有創(chuàng)造性的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性；強調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；外部招聘；團隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練；團隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練；強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬；強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略專門化戰(zhàn)略結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)結(jié)合上

41、述兩種人力資源戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略組織組織戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略（二）Q 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略單一產(chǎn)品式發(fā)展戰(zhàn)略單一產(chǎn)品式發(fā)展戰(zhàn)略常采用集權(quán)型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較常采用集權(quán)型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓(xùn)薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展上以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)和發(fā)展上

42、以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員選聘和績宵考評多依靠客人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和發(fā)展績和發(fā)展橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運用人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)客觀評

43、價標(biāo)準(zhǔn)并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚的投資貢獻；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā)至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā)組織組織戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略（三）使使 命命目目 標(biāo)標(biāo)外部機會和威脅外部機會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇聚焦于期望的員工聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略技能和行為的戰(zhàn)略聚焦于預(yù)期的人力聚焦于預(yù)期的人力資源實踐資源實踐實際的聚焦于人力實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略資源實踐的戰(zhàn)略實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略行為的戰(zhàn)略期望聚焦于員工技期望聚焦于員工技能和行為的靈活性能和行為的

44、靈活性期望的聚焦于人力期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工技能的靈活性技能的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工行為的靈活性行為的靈活性實際的聚焦于員工實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略技能的戰(zhàn)略公司業(yè)績公司業(yè)績戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理制定的程序制定的程序戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析：1、外部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部條件分析、內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定：1、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)2、建立實施計劃、建立實施計劃戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：1、人力資源開發(fā)、人力資源開發(fā)2、人力

45、資源管理、人力資源管理戰(zhàn)略評價：戰(zhàn)略評價：1、戰(zhàn)略效果評價、戰(zhàn)略效果評價2、實施過程反饋、實施過程反饋人力資源戰(zhàn)略管理程序人力資源戰(zhàn)略管理程序人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略分析Q外部分析：外部分析：宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學(xué)技術(shù)競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，進入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，等等。等等。Q內(nèi)部分析：

46、內(nèi)部分析：企業(yè)經(jīng)營使命與目標(biāo)、資源與能力企業(yè)經(jīng)營使命與目標(biāo)、資源與能力狀況、企業(yè)文化及其特點、企業(yè)員工的心理狀狀況、企業(yè)文化及其特點、企業(yè)員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。況及其對未來的期望、等等。人力資源戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略制定Q 如何制定人力資源戰(zhàn)略？如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 1 1、確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。總體目標(biāo)是根據(jù)確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。總體目標(biāo)是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。期望與理想綜合確定。 2 2、總體目標(biāo)確定后，層層分解和落實到子公司、部總體目標(biāo)確定后，層層分解和落實到子公司、

47、部門和個人。門和個人。 3 3、人力資源戰(zhàn)略的實施計劃。它回答如何完成、何人力資源戰(zhàn)略的實施計劃。它回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。 4 4、實施保障計劃，是人力資源戰(zhàn)略實施的保障。它實施保障計劃，是人力資源戰(zhàn)略實施的保障。它對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理模式對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。條件。 5 5、戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。略、運營戰(zhàn)略等

48、之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略實施（人力資源戰(zhàn)略實施（一一）Q （三）（三） 員工的選拔員工的選拔 1 1、信度與效度、信度與效度 信度意味著不管是一種測試還是信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復(fù)該程一種面試，使用該程序與重復(fù)該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。 效度是指程序預(yù)測出它應(yīng)該預(yù)測效度是指程序預(yù)測出它應(yīng)該預(yù)測出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠就意味著，其測試或者是面試能夠預(yù)測出應(yīng)聘者在其申請的工作崗位預(yù)測出應(yīng)聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾

49、種形式：可預(yù)測性效度、同時性效種形式：可預(yù)測性效度、同時性效度、內(nèi)容效度。度、內(nèi)容效度。員工的選拔員工的選拔（續(xù)一）（續(xù)一）Q 2、工作分析、工作分析 工作分析是在選拔開始前工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基求為做好良好的選拔而打下基礎(chǔ)。礎(chǔ)。 有兩種方法可以為工作分有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個是訪問工作析收集信息：一個是訪問工作承擔(dān)者以及他們的主管；另一承擔(dān)者以及他們的主管；另一個是使用任務(wù)清單問卷來了解個是使用任務(wù)清單問卷來了解情況。還有一個系統(tǒng)可以用于情況。還有一

50、個系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。的形式出現(xiàn)。員工的選拔員工的選拔（續(xù)二）（續(xù)二）Q 3 3、面試、面試 改善面試有幾點建議：如把面試所要評估的維度限改善面試有幾點建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試?yán)^續(xù)成為一個獨立的預(yù)測因子，避免了面試管通過其繼續(xù)成為一個獨立的預(yù)測因子，避免了面試管

51、通過其他渠道預(yù)先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，盡管使用專他渠道預(yù)先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增加預(yù)測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改加預(yù)測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預(yù)見性的效度。善可預(yù)見性的效度。 員工的選拔員工的選拔（續(xù)三）（續(xù)三）Q 4 4、行為性面試、測試和評估中心、行為性面試、測試和評估中心 行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應(yīng)付某個特殊情況的。通過詢問應(yīng)聘者的過去經(jīng)怎么應(yīng)付某個特殊情況的。通過詢問應(yīng)聘者

52、的過去經(jīng)歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。 還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認(rèn)還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認(rèn)知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。測試以及誠實性測試。 評估中心是為管理和監(jiān)管方面的工作提供相對較高的評估中心是為管理和監(jiān)管方面的工作提供相對較高的預(yù)測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選預(yù)測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù)拔程序，能持續(xù)1212天，在這段時間內(nèi)，多位評估人會天，在這段時間內(nèi)，多位

53、評估人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。人力資源戰(zhàn)略實施（人力資源戰(zhàn)略實施（二二）Q （四）應(yīng)對員工過剩（四）應(yīng)對員工過剩 1、人事調(diào)動和再培訓(xùn)、人事調(diào)動和再培訓(xùn) 隨著技術(shù)日新月異的進步以及技能過時的潛在隨著技術(shù)日新月異的進步以及技能過時的潛在可能性，再培訓(xùn)越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技可能性，再培訓(xùn)越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技能已經(jīng)過時的管理者進行再培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的最關(guān)能已經(jīng)過時的管理者進行再培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的最關(guān)鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認(rèn)為自己肯定能掌握新技術(shù)。即他們認(rèn)為自

54、己肯定能掌握新技術(shù)。IBM就是一個就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓(xùn)的機會，很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓(xùn)的機會，使其能夠在企業(yè)內(nèi)部進行合理的調(diào)配。使其能夠在企業(yè)內(nèi)部進行合理的調(diào)配。應(yīng)對員工過剩（一）應(yīng)對員工過剩（一）Q 2 2、提早退休、提早退休 在應(yīng)對員工過剩時，企在應(yīng)對員工過剩時，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵，即那些不符合退休勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加夠提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的年金和獎金。這么做的主要考慮出于對公司人主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影才庫和提早退休者的影響。響。應(yīng)對員

55、工過剩（二）應(yīng)對員工過剩（二）Q 3 3、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn)關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn) 有許多公司對減員還沒有做好充足準(zhǔn)備；它們在開始的時候就沒有有許多公司對減員還沒有做好充足準(zhǔn)備；它們在開始的時候就沒有做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策準(zhǔn)備，它們未能預(yù)見到以后逐步出現(xiàn)的做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策準(zhǔn)備，它們未能預(yù)見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。人力資源的問題。 減員后的六個月到一年內(nèi)，主要指標(biāo)并未有所改善：支出比率、利減員后的六個月到一年內(nèi)，主要指標(biāo)并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。潤、股東收益、股價等。 “ “幸存者幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)

56、象。患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。 認(rèn)識到減員會打破職業(yè)保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領(lǐng)認(rèn)識到減員會打破職業(yè)保障的加快勞動力流動的神話，尤其在白領(lǐng)中。中。 以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進，以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進，把減少人手與計劃好的變動整合起來。把減少人手與計劃好的變動整合起來。 減員不是萬能之策，它應(yīng)被認(rèn)為只是不斷改善過程中的一部分。減員不是萬能之策，它應(yīng)被認(rèn)為只是不斷改善過程中的一部分?？s減企業(yè)規(guī)模和解雇縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 對進行解聘的指導(dǎo)性建議對進行解聘的指導(dǎo)性建議 提早給出警報提早給出警報/宣布員工辭退宣布員工辭退 給

57、予補償和福利來緩和影響給予補償和福利來緩和影響 使用公司外部安置的服務(wù)使用公司外部安置的服務(wù) 提供再培訓(xùn)服務(wù)提供再培訓(xùn)服務(wù) 公平和親切地對待被解聘人員公平和親切地對待被解聘人員 確保善待留任人員確保善待留任人員 與工會保持合作與工會保持合作 堅持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù)堅持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù)人力資源戰(zhàn)略實施（人力資源戰(zhàn)略實施（三三）Q （五）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測量系統(tǒng)（五）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測量系統(tǒng) 績效測量方法：績效測量方法： （1 1）目標(biāo)管理。）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理通常以這樣一個步驟作為開始。目標(biāo)管理通常以這樣一個步驟作為開始。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標(biāo)或目的。作為在這一階段里，下

58、屬制定將在下一階段完成的目標(biāo)或目的。作為這個過程的一部分，下屬具體規(guī)定量度，按照這些量度確定這些這個過程的一部分，下屬具體規(guī)定量度，按照這些量度確定這些目標(biāo)完成程度，并且大致制定出完成這些目標(biāo)的行動計劃。上級目標(biāo)完成程度，并且大致制定出完成這些目標(biāo)的行動計劃。上級也為下級制定目標(biāo)，然后與下屬商談以制定一個共同的目標(biāo)。在也為下級制定目標(biāo)，然后與下屬商談以制定一個共同的目標(biāo)。在下一階段的末尾，目標(biāo)的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠下一階段的末尾，目標(biāo)的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠影響目標(biāo)完成的因素將被用來評價下級。影響目標(biāo)完成的因素將被用來評價下級?？冃y量方法（續(xù)一）績效測量方法（續(xù)一）

59、Q （2 2） 圖表評價尺度法圖表評價尺度法 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個7 7分的尺度可以分的尺度可以用于評價某個員工的工作質(zhì)量的項目。在這個評價尺度的底端，用于評價某個員工的工作質(zhì)量的項目。在這個評價尺度的底端，帶有帶有1 1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。而分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。而7 7分這個表格將被錨定分這個表格將被錨定為高工作質(zhì)量。為高工作質(zhì)量?？冃y量方法（續(xù)二）績效測量方法（續(xù)二）Q （3 3） 敘述法敘述法 敘述法

60、就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。由于敘述法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。由于雇員工作的獨特側(cè)面可能是高速個人化的，敘述法有時被用于高雇員工作的獨特側(cè)面可能是高速個人化的，敘述法有時被用于高水平的專業(yè)人員和管理人員。水平的專業(yè)人員和管理人員?？冃y量方法（續(xù)三）績效測量方法（續(xù)三）Q （4 4） 行為錨定評價尺度法行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的具體錨定分?jǐn)?shù)是以可觀察的行為的形式維度而言，評定尺度上的具體錨定分?jǐn)?shù)是以可觀察的行為的形式提供的。因此，評價者不會在形