工作執(zhí)行管理

1、工作執(zhí)行管理（一）工作執(zhí)行管理（一）工作執(zhí)行管理工作執(zhí)行管理執(zhí)行管理系統(tǒng) 執(zhí)行管理分為兩個層次戰(zhàn)略執(zhí)行管理戰(zhàn)略執(zhí)行管理是從戰(zhàn)略層面討論組織如何集中資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。工作執(zhí)行管理工作執(zhí)行管理是從工作層面討論團(tuán)隊(duì)或個人如何尋求正確的工作方法，以達(dá)成工作目標(biāo)。工作執(zhí)行管理 工作執(zhí)行管理是系統(tǒng)方法工作執(zhí)行管理是改善個人或組織工作執(zhí)行情況的一種系統(tǒng)化的方法。工作執(zhí)行管理采用持續(xù)循環(huán)的方式，也就是工作計劃行動問責(zé)。工作執(zhí)行管理 工作執(zhí)行管理循環(huán)工作執(zhí)行管理的假設(shè) 基于兩個簡單的主張當(dāng)員工知道并理解人們對于他們有什么期待并參與確定這些期望時，他們就很有可能干得不錯。滿足這些期待的能力依賴于工作能力的高低以

2、及對于個體的激勵，還依賴于他們得到的指導(dǎo)與支持。第一循環(huán)：工作第一循環(huán)：工作何謂工作何謂工作何謂工作？ 哲學(xué)層面的回答工作是我們用生命去做的事。工作是我們用生命去做的事。工作不是一個干什么事和得什么報工作不是一個干什么事和得什么報酬的問題，而是關(guān)于生命的問題。酬的問題，而是關(guān)于生命的問題。為了成就什么或獲得什么，我們才為了成就什么或獲得什么，我們才要專注于什么，并在哪個方面付出要專注于什么，并在哪個方面付出精力。精力。何謂工作？ 技術(shù)層面的定義工作就是為了達(dá)到你的人生目的所工作就是為了達(dá)到你的人生目的所采取的手段、方法以及使用的各種采取的手段、方法以及使用的各種工具。工具。工作是由許許多多的具

3、體的事務(wù)組工作是由許許多多的具體的事務(wù)組成，這些具體事務(wù)的成果組合能夠成，這些具體事務(wù)的成果組合能夠滿足人們的事業(yè)目標(biāo)。滿足人們的事業(yè)目標(biāo)。工作的性質(zhì)工作的性質(zhì)工作的四要素 工作的四要素工作的四要素就是規(guī)模、時間、性工作的四要素就是規(guī)模、時間、性能和成本，我稱為工作的多、快、能和成本，我稱為工作的多、快、好、省。好、省。四要素雖緊密相連，但你只能確定四要素雖緊密相連，但你只能確定三個，第四個無法保證。三個，第四個無法保證。工作的第一個要素多 多就是規(guī)模規(guī)模，工作所包含的范圍與大??；規(guī)模，工作所包含的范圍與大小；規(guī)模的變更比其它任何因素都更容規(guī)模的變更比其它任何因素都更容易導(dǎo)致工作超期和預(yù)算超支

4、。易導(dǎo)致工作超期和預(yù)算超支。規(guī)模衡量不準(zhǔn)確，就會造成計劃不規(guī)模衡量不準(zhǔn)確，就會造成計劃不準(zhǔn)確，很難保證工作質(zhì)量。準(zhǔn)確，很難保證工作質(zhì)量。工作的第二個要素快 快就是時間在多長的時間內(nèi)做完？這要尋求工作在多長的時間內(nèi)做完？這要尋求工作成本最低點(diǎn)。成本最低點(diǎn)。盡可能的用更少的時間，但可能會增盡可能的用更少的時間，但可能會增加工作成本。延長工作時間也會增加加工作成本。延長工作時間也會增加工作成本。工作成本。時間還有禁區(qū)。時間還有禁區(qū)。工作的第三個要素好 好就是性能工作的目的是為了形成某種成果。工作的目的是為了形成某種成果。這類成果有兩類性能。這類成果有兩類性能。第一是功能的要求，用來表明它能第一是功能

5、的要求，用來表明它能干什么；干什么；第二是技術(shù)要求，用來表明它的特第二是技術(shù)要求，用來表明它的特征，如大小、重量、顏色等。征，如大小、重量、顏色等。工作的第四個要素省 省就是工作的成本這是一個變量，它是由規(guī)模、時間、這是一個變量，它是由規(guī)模、時間、質(zhì)量決定的。質(zhì)量決定的。在組織內(nèi)部，我們總是試圖做好所在組織內(nèi)部，我們總是試圖做好所有的工作，結(jié)果，資源被分配的捉有的工作，結(jié)果，資源被分配的捉襟見肘，最后哪個也做不好。襟見肘，最后哪個也做不好。四要素決定工作的成敗 四要素的關(guān)系決定了工作的成功要進(jìn)行一個工作，最主要是明確四要進(jìn)行一個工作，最主要是明確四要素的要求。要求不明確是導(dǎo)致工要素的要求。要求

6、不明確是導(dǎo)致工作失敗的最普遍的因素。作失敗的最普遍的因素。不管工作大小，都會受到這四個要不管工作大小，都會受到這四個要素變量的影響。素變量的影響。時間成本權(quán)衡 工作的壓力來自兩個因素如何按時的完成工作，更低的降低成如何按時的完成工作，更低的降低成本，這意味著在規(guī)模與性能不變的情本，這意味著在規(guī)模與性能不變的情況下更快、更節(jié)省地完成工作；況下更快、更節(jié)省地完成工作；只有這樣，才能更好的獲得高效益，只有這樣，才能更好的獲得高效益，增強(qiáng)你的競爭力。增強(qiáng)你的競爭力。時間成本權(quán)衡曲線最優(yōu)最優(yōu)時間時間時間成本最低點(diǎn)最少時間限制成本擠壓工作因低效率而增加時間成本權(quán)衡曲線的啟示 布魯克思法則為一個已經(jīng)延期的工

7、作增加人力，只為一個已經(jīng)延期的工作增加人力，只會使它更加延期。會使它更加延期。在錯誤的時間里增加人力，常常會徹在錯誤的時間里增加人力，常常會徹底毀掉一項(xiàng)工作。底毀掉一項(xiàng)工作。注意：不要輕易想用增加人力的辦法注意：不要輕易想用增加人力的辦法幫助自己按時完成工作。幫助自己按時完成工作。工作質(zhì)量工作質(zhì)量怪現(xiàn)象返工螺線創(chuàng)新是工作成功的源泉 我們的工作還可以做得更好如果你一直用同樣的做事方法做事，如果你一直用同樣的做事方法做事，你就會得到你一直得到的結(jié)果。你就會得到你一直得到的結(jié)果。異想天開的人總是一直在用同樣的方異想天開的人總是一直在用同樣的方法做事，卻期待著得到不同的結(jié)果。法做事，卻期待著得到不同的

8、結(jié)果。返工是因?yàn)楣芾矸椒ú粚?準(zhǔn)備射擊瞄準(zhǔn)式的管理每個人都不想認(rèn)真充分地考察、定義、每個人都不想認(rèn)真充分地考察、定義、計劃要做的工作，只是一味地想著快計劃要做的工作，只是一味地想著快點(diǎn)搞定；點(diǎn)搞定；人們幾乎沒有耐心把時間浪費(fèi)在計劃人們幾乎沒有耐心把時間浪費(fèi)在計劃上，其結(jié)果就是返工，而這是百分之上，其結(jié)果就是返工，而這是百分之百的浪費(fèi)。百的浪費(fèi)。工作的質(zhì)量跑到哪里去了？ 質(zhì)量是為滿足工作的性能的工作的功能要求與技術(shù)要求未能滿足，工作的功能要求與技術(shù)要求未能滿足，你做的工作就不會有好的質(zhì)量。你做的工作就不會有好的質(zhì)量。性能約束與質(zhì)量是一致的。性能約束與質(zhì)量是一致的。但遺憾的很，工作質(zhì)量被人們忽略了

9、。但遺憾的很，工作質(zhì)量被人們忽略了。提高工作質(zhì)量能帶來什么？ 工作質(zhì)量能使工作更快更省你想讓部下更快地完成工作，并且不你想讓部下更快地完成工作，并且不減少工作量，他們就會犧牲工作質(zhì)量。減少工作量，他們就會犧牲工作質(zhì)量。要想改變產(chǎn)品的質(zhì)量，首先必須改變要想改變產(chǎn)品的質(zhì)量，首先必須改變工作的質(zhì)量。工作的質(zhì)量。工作質(zhì)量的成本 工作質(zhì)量但大多數(shù)組織的工作質(zhì)量都是低下的。但大多數(shù)組織的工作質(zhì)量都是低下的。拖延、返工、失敗是經(jīng)常發(fā)生的事。拖延、返工、失敗是經(jīng)常發(fā)生的事。一個組織因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量低下所造成的一個組織因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量低下所造成的損失是這個組織營銷額的三分之一。損失是這個組織營銷額的三分之一。不良工作質(zhì)

10、量成本的來源預(yù)防、鑒定與失敗預(yù)防成本是指為防止錯誤發(fā)生所做預(yù)防成本是指為防止錯誤發(fā)生所做的一切努力；的一切努力；鑒定成本來自于對制成品的檢測以鑒定成本來自于對制成品的檢測以確認(rèn)沒有質(zhì)量不合格者。確認(rèn)沒有質(zhì)量不合格者。失敗成本產(chǎn)生于產(chǎn)品離開工廠到消失敗成本產(chǎn)生于產(chǎn)品離開工廠到消費(fèi)者手中以后。費(fèi)者手中以后。工作質(zhì)量的改進(jìn)是收益最大的預(yù)防、鑒定與失敗無法檢測一個產(chǎn)品的內(nèi)在缺陷，即在無法檢測一個產(chǎn)品的內(nèi)在缺陷，即在產(chǎn)品設(shè)計和制造過程中就已經(jīng)存在的產(chǎn)品設(shè)計和制造過程中就已經(jīng)存在的缺陷。缺陷。失敗成本不僅僅是保修等等，最不容失敗成本不僅僅是保修等等，最不容易計算的失敗成本是客戶的流失成本。易計算的失敗成本

11、是客戶的流失成本。工作目標(biāo)與工作工作目標(biāo)與工作工作質(zhì)量不佳是沒有研究工作不認(rèn)真是工作不佳的大敵人們并沒有了解自己的工作，就急匆人們并沒有了解自己的工作，就急匆匆的披掛上陣了。匆的披掛上陣了。對待工作要認(rèn)真。這就需要弄清楚兩對待工作要認(rèn)真。這就需要弄清楚兩個問題：為什么工作？怎樣才能做好個問題：為什么工作？怎樣才能做好工作？工作？工作的目的為什么工作人們天天在工作，卻很少有人坐下來人們天天在工作，卻很少有人坐下來想一想為什么工作。想一想為什么工作。為什么工作？這是一個靈魂深處的認(rèn)為什么工作？這是一個靈魂深處的認(rèn)同，明了為什么工作，才能有動力去同，明了為什么工作，才能有動力去工作。工作。工作如何才

12、能達(dá)到目的未了達(dá)到我們的工作目的，我們必須未了達(dá)到我們的工作目的，我們必須為此付出努力尋求工作方法、工具與為此付出努力尋求工作方法、工具與技巧。技巧。當(dāng)我們要做得事與我們深信不疑的工當(dāng)我們要做得事與我們深信不疑的工作目的相聯(lián)接的時候，人們才會享受作目的相聯(lián)接的時候，人們才會享受到工作的樂趣。到工作的樂趣。 成功的工作管理，能提高工作質(zhì)量，你就能減少工作的時間和成本，因?yàn)槟銣p少了返工。工作執(zhí)行管理（二）工作執(zhí)行管理（二）第二循環(huán)：計劃第二循環(huán)：計劃執(zhí)行的兩種文化執(zhí)行的兩種文化自以為是自以為是是工作執(zhí)行的大敵“自以為自以為”就是就是“我以為我以為”， “ “是是”就就是客觀實(shí)際。把是客觀實(shí)際。把“

13、我以為我以為”當(dāng)作客觀實(shí)當(dāng)作客觀實(shí)際，這是一種經(jīng)驗(yàn)式的教條主義與本本際，這是一種經(jīng)驗(yàn)式的教條主義與本本主義的典型反映。主義的典型反映?！白砸詾槭亲砸詾槭恰本褪前炎约侯^腦中固有的就是把自己頭腦中固有的知識、經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作事物發(fā)展的客觀規(guī)律，知識、經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作事物發(fā)展的客觀規(guī)律，忽視了對客觀實(shí)際的調(diào)查研究。忽視了對客觀實(shí)際的調(diào)查研究。實(shí)事求是實(shí)事求是是正確的工作思維“實(shí)事實(shí)事”就是客觀存在的一切事物，就是客觀存在的一切事物，“是是”就是客觀事物的內(nèi)部聯(lián)系，即規(guī)就是客觀事物的內(nèi)部聯(lián)系，即規(guī)律性，律性，“求求”就是要去研究。就是要去研究。我們要從實(shí)際情況出發(fā)，從其中引出固我們要從實(shí)際情況出發(fā)，從其中引出固有的而

14、不是臆造的規(guī)律性，即找出事物有的而不是臆造的規(guī)律性，即找出事物內(nèi)部變化的聯(lián)系作為我們行動的向?qū)?。?nèi)部變化的聯(lián)系作為我們行動的向?qū)А９ぷ饔媱澐ú罹喾治霈F(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃工作目的與工作定義工作目的與工作定義工作目的 工作目的是工作的要義人所有的行為都是由理念支配的，這個支人所有的行為都是由理念支配的，這個支配我們工作的理念就是工作目的。配我們工作的理念就是工作目的。工作目的在我們心靈的深處，他是我們工工作目的在我們心靈的深處，他是我們工作的指南，必須認(rèn)真地研究、思考這個問作的指南，必須認(rèn)真地研究、思考這個問題。題。工作目的決定工作定義。工作目的決定工作定義。工作定義 工作定義工作定義

15、是最為重要的一項(xiàng)工作，但也是工作定義是最為重要的一項(xiàng)工作，但也是最為人們忽視的一項(xiàng)工作。最為人們忽視的一項(xiàng)工作。沒有工作定義我們就沒有辦法對工作的好沒有工作定義我們就沒有辦法對工作的好壞使用共同的語言來評價。壞使用共同的語言來評價。用工作定義的方式，對任何的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)用工作定義的方式，對任何的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)工作程序、指示、測試或規(guī)則，訂立彼此工作程序、指示、測試或規(guī)則，訂立彼此相同的意義。相同的意義。工作定義 工作定義的概念工作定義可以讓不同的人的不同敘述有相工作定義可以讓不同的人的不同敘述有相同的意義，得出相同的結(jié)論，不隨時間而同的意義，得出相同的結(jié)論，不隨時間而改變。改變。不能和模糊不清的工作

16、定義打交道。模糊不能和模糊不清的工作定義打交道。模糊不清的工作定義將使我們的工作質(zhì)量變得不清的工作定義將使我們的工作質(zhì)量變得更為糟糕。更為糟糕。工作定義 工作定義的概念工作定義的流程：工作定義的流程： 決定能夠得到標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的測試方法；決定能夠得到標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的測試方法； 決定供決策者判斷的標(biāo)準(zhǔn)；決定供決策者判斷的標(biāo)準(zhǔn)； 依據(jù)測試所得的資料以及事先已定下的決策標(biāo)依據(jù)測試所得的資料以及事先已定下的決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷。準(zhǔn)進(jìn)行判斷。爭議通常是因?yàn)槿鄙偻暾墓ぷ鞫x。爭議通常是因?yàn)槿鄙偻暾墓ぷ鞫x。工作定義 工作定義的作用工作定義是整個企業(yè)決策及溝通的心臟。工作定義是整個企業(yè)決策及溝通的心臟。任何一個環(huán)節(jié)工

17、作定義的失敗，將導(dǎo)致不任何一個環(huán)節(jié)工作定義的失敗，將導(dǎo)致不可預(yù)測的災(zāi)難性結(jié)果，這就是工作質(zhì)量大可預(yù)測的災(zāi)難性結(jié)果，這就是工作質(zhì)量大打折扣。打折扣。計劃工作先從工作定義入手，這是正確的計劃工作先從工作定義入手，這是正確的工作計劃的開始。工作計劃的開始。計劃制定五步驟計劃制定五步驟第一步：目標(biāo)陳述 目標(biāo)陳述是工作成功的關(guān)鍵工作計劃制定程序中最重要的、而且常常工作計劃制定程序中最重要的、而且常常是最容易忽視的工作就是目標(biāo)陳述。是最容易忽視的工作就是目標(biāo)陳述。用簡捷而清晰的語言闡述為什么工作的理用簡捷而清晰的語言闡述為什么工作的理由，旨在實(shí)現(xiàn)什么目的或職能，以及他打由，旨在實(shí)現(xiàn)什么目的或職能，以及他打

18、算用什么樣的主要方法實(shí)現(xiàn)該目的。算用什么樣的主要方法實(shí)現(xiàn)該目的。目標(biāo)陳述的主要目的是明確工作成員的工目標(biāo)陳述的主要目的是明確工作成員的工作重點(diǎn)。作重點(diǎn)。第一步：目標(biāo)陳述 目標(biāo)陳述的內(nèi)容 清晰的傳遞要解決的問題是什么清晰的傳遞要解決的問題是什么 更換防護(hù)罩 達(dá)到什么目標(biāo)達(dá)到什么目標(biāo) 避免停機(jī)現(xiàn)象再次發(fā)生 最終的目標(biāo)是什么最終的目標(biāo)是什么 提高工作效率第二步：確定關(guān)鍵性成功指數(shù) 測評與丈量達(dá)到目標(biāo)的辦法 關(guān)鍵性成功指數(shù)是用來測量實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)關(guān)鍵性成功指數(shù)是用來測量實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)進(jìn)展情況的子目標(biāo)或量具。進(jìn)展情況的子目標(biāo)或量具。 要想讓關(guān)鍵性成功指數(shù)具備激勵組織的特要想讓關(guān)鍵性成功指數(shù)具備激勵組織的特性

19、，就必須明確每一個關(guān)鍵性成功指數(shù)的性，就必須明確每一個關(guān)鍵性成功指數(shù)的的時間年限，以促進(jìn)進(jìn)展監(jiān)測工作。的時間年限，以促進(jìn)進(jìn)展監(jiān)測工作。 關(guān)鍵性成功指數(shù)的確定將是工作目標(biāo)的實(shí)關(guān)鍵性成功指數(shù)的確定將是工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能?，F(xiàn)成為可能。第二步：確定關(guān)鍵性成功指數(shù)差距分析現(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃第二步：確定關(guān)鍵性成功指數(shù) 為了完成目標(biāo)而要進(jìn)行的工作 關(guān)鍵性成功指數(shù)通常是一系列財務(wù)數(shù)字關(guān)鍵性成功指數(shù)通常是一系列財務(wù)數(shù)字如銷售額、利潤率、投資回收率等等；如銷售額、利潤率、投資回收率等等； 關(guān)鍵性成功指數(shù)也可以是軟性指數(shù)關(guān)鍵性成功指數(shù)也可以是軟性指數(shù)如如員工的士氣、和顧客對服務(wù)的意見等等；員工的士

20、氣、和顧客對服務(wù)的意見等等； 只要清晰、可量化、可跟蹤掌握，也可以只要清晰、可量化、可跟蹤掌握，也可以用市場開發(fā)數(shù)量等方法。用市場開發(fā)數(shù)量等方法。第二步：確定關(guān)鍵性成功指數(shù)差距分析現(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃第二步：確定關(guān)鍵性成功指數(shù) 確定關(guān)鍵性成功指數(shù) 對所選擇的工作進(jìn)行反復(fù)的討論，確定影對所選擇的工作進(jìn)行反復(fù)的討論，確定影響工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)。響工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)。 關(guān)鍵性成功指數(shù)的確定，必須排除那些看關(guān)鍵性成功指數(shù)的確定，必須排除那些看起來關(guān)鍵，但實(shí)際上并不是成功的關(guān)鍵指起來關(guān)鍵，但實(shí)際上并不是成功的關(guān)鍵指數(shù)，這就需要具有較強(qiáng)的工作分析能力。數(shù)，這就需要具有較

21、強(qiáng)的工作分析能力。 不要急于下結(jié)論，應(yīng)進(jìn)行深入地分析。不要急于下結(jié)論，應(yīng)進(jìn)行深入地分析。第三步：現(xiàn)狀評估 現(xiàn)狀評估可以防止幻想 必須首先確定最優(yōu)狀態(tài)，然后再分析工作必須首先確定最優(yōu)狀態(tài)，然后再分析工作當(dāng)前的表現(xiàn)與能力。當(dāng)前的表現(xiàn)與能力。 不以實(shí)際為基礎(chǔ)的設(shè)想是幻想，而現(xiàn)狀評不以實(shí)際為基礎(chǔ)的設(shè)想是幻想，而現(xiàn)狀評估就是防止幻想。估就是防止幻想。 現(xiàn)狀評估的目的事要為差距分析提供數(shù)據(jù)，現(xiàn)狀評估的目的事要為差距分析提供數(shù)據(jù)，以確定工作目標(biāo)在多大程度上現(xiàn)實(shí)可行。以確定工作目標(biāo)在多大程度上現(xiàn)實(shí)可行。第三步：現(xiàn)狀評估差距分析現(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃第三步：現(xiàn)狀評估 現(xiàn)狀評估的方法 現(xiàn)狀評估是從關(guān)鍵性

22、成功指數(shù)的角度來檢現(xiàn)狀評估是從關(guān)鍵性成功指數(shù)的角度來檢查組織目前的表現(xiàn)情況，即尋求與關(guān)鍵性查組織目前的表現(xiàn)情況，即尋求與關(guān)鍵性成功指數(shù)的關(guān)系。成功指數(shù)的關(guān)系。 現(xiàn)狀評估必須要解決的一個問題是：組織現(xiàn)狀評估必須要解決的一個問題是：組織是否有能力成功地貫徹執(zhí)行其工作目標(biāo)？是否有能力成功地貫徹執(zhí)行其工作目標(biāo)？ 現(xiàn)狀評估是實(shí)事求是的工作觀的真實(shí)表現(xiàn)?，F(xiàn)狀評估是實(shí)事求是的工作觀的真實(shí)表現(xiàn)。第四步：差距分析 差距就是問題 差距分析就是找到組織當(dāng)前的表現(xiàn)與為了差距分析就是找到組織當(dāng)前的表現(xiàn)與為了成功完成工作所要求的關(guān)鍵性成功指數(shù)之成功完成工作所要求的關(guān)鍵性成功指數(shù)之間的差距。間的差距。 差距分析要求執(zhí)行具體

23、的工作計劃，用于差距分析要求執(zhí)行具體的工作計劃，用于彌補(bǔ)所發(fā)現(xiàn)的每一處差距。彌補(bǔ)所發(fā)現(xiàn)的每一處差距。 無法彌補(bǔ)所發(fā)現(xiàn)的差距，那么就必須重新無法彌補(bǔ)所發(fā)現(xiàn)的差距，那么就必須重新思考工作目標(biāo)。思考工作目標(biāo)。第四步：差距分析差距分析現(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃第四步：差距分析 彌補(bǔ)差距的四種方法 彌補(bǔ)差距的方法有四種：彌補(bǔ)差距的方法有四種： 1、延長實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的時間；、延長實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的時間； 2、縮小目標(biāo)的規(guī)模與范圍；、縮小目標(biāo)的規(guī)模與范圍； 3、重新安排資源，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；、重新安排資源，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 4、獲取新資源。、獲取新資源。第五步：計劃整合 整合 為完成工作目標(biāo)所必需

24、的一切方法、手段為完成工作目標(biāo)所必需的一切方法、手段都必須納入到工作計劃中去；都必須納入到工作計劃中去； 整合就是為組織的每一項(xiàng)工作都制定具體整合就是為組織的每一項(xiàng)工作都制定具體的工作時間、責(zé)任人以及成果；同時，將的工作時間、責(zé)任人以及成果；同時，將這些任務(wù)糅合成一個嚴(yán)絲合縫的整體。這些任務(wù)糅合成一個嚴(yán)絲合縫的整體。第四步：差距分析差距分析現(xiàn)實(shí)值理論值期望值標(biāo)準(zhǔn)值工作計劃第五步：計劃整合 計劃制定的具體步驟 哪些關(guān)鍵性成功指數(shù)在執(zhí)行的早期需要得哪些關(guān)鍵性成功指數(shù)在執(zhí)行的早期需要得到更多的幫助？到更多的幫助？ 是否還有些指數(shù)比已經(jīng)確定的關(guān)鍵性成功是否還有些指數(shù)比已經(jīng)確定的關(guān)鍵性成功指數(shù)更重要？指

25、數(shù)更重要？ 是否有些關(guān)鍵性成功指數(shù)已開始就得到重是否有些關(guān)鍵性成功指數(shù)已開始就得到重視，而其他會放在后面。視，而其他會放在后面。計劃的管理計劃的管理計劃來源于工作定義 計劃是對工作定義的具體描述計劃就是尋求成功的工作方法，而成功的計劃就是尋求成功的工作方法，而成功的工作方法來源于正確的工作定義；工作方法來源于正確的工作定義；計劃工作的第一步就是進(jìn)行工作定義。計劃工作的第一步就是進(jìn)行工作定義。工作定義界定了工作的全部內(nèi)容：做什么工作定義界定了工作的全部內(nèi)容：做什么事、什么時間做、做到什么程度、誰來做？事、什么時間做、做到什么程度、誰來做？計劃的主要內(nèi)容 做什么事尋求完成工作目標(biāo)所必須要做的事情、

26、使用的工尋求完成工作目標(biāo)所必須要做的事情、使用的工具、方法與技巧，是計劃工作的主要內(nèi)容；具、方法與技巧，是計劃工作的主要內(nèi)容；操作五層級：操作五層級：1 1。必須做什么？。必須做什么？2 2。如何做？。如何做？3 3。誰來做？。誰來做？ 4 4?；ǘ嗌贂r間？?；ǘ嗌贂r間？ 5 5。有什么結(jié)果？。有什么結(jié)果？計劃的主要內(nèi)容 誰來做管理的工作就是尋求合適的人做合適的事。管理的工作就是尋求合適的人做合適的事?！罢l來做誰來做”就是分配每一個任務(wù)承擔(dān)者的就是分配每一個任務(wù)承擔(dān)者的責(zé)任和角色；責(zé)任和角色；責(zé)任和角色可以用一個叫責(zé)任和角色可以用一個叫愿景責(zé)任矩陣愿景責(zé)任矩陣的工具表來完成。的工具表來完成。計

27、劃的主要內(nèi)容 成果計劃工作的一個主要內(nèi)容就是為每一項(xiàng)活計劃工作的一個主要內(nèi)容就是為每一項(xiàng)活動找出正確的成果。動找出正確的成果。成果必須是可以衡量的，不能夠衡量的成成果必須是可以衡量的，不能夠衡量的成果是不可能有人來完成的。果是不可能有人來完成的。成果可以用一個叫成果可以用一個叫愿景成果清單愿景成果清單的工的工具表來完成。具表來完成。一個簡單的實(shí)用工具一個簡單的實(shí)用工具制定工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容必須做什么？必須做什么？每項(xiàng)工作由誰來做？每項(xiàng)工作由誰來做？每項(xiàng)工作要花多長時間？每項(xiàng)工作要花多長時間？需要什么原材料、供應(yīng)或設(shè)備？需要什么原材料、供應(yīng)或設(shè)備？每項(xiàng)工作的花費(fèi)是多少？每項(xiàng)工作

28、的花費(fèi)是多少？制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作用工作失敗的一個主要原因，直到一項(xiàng)工作工作失敗的一個主要原因，直到一項(xiàng)工作要完結(jié)時才發(fā)現(xiàn)被忘記了某些工作。工作要完結(jié)時才發(fā)現(xiàn)被忘記了某些工作。工作被忘記能夠產(chǎn)生重大的影響被忘記能夠產(chǎn)生重大的影響無論在時無論在時間上還是在成本上。間上還是在成本上。WBSWBS可以提醒我們不要忘記那些重要的事可以提醒我們不要忘記那些重要的事情。情。制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作用把要做的所有工作用圖表示出來，讓關(guān)系把要做的所有工作用圖表示出來，讓關(guān)系人清楚地看到，以確保不漏掉任何重要的人清楚地看到，以確保不漏掉任何重要的事情；

29、事情；它用圖表形象地表示項(xiàng)目的規(guī)模；它用圖表形象地表示項(xiàng)目的規(guī)模；WBSWBS提供了分配資源的基礎(chǔ)；提供了分配資源的基礎(chǔ)；它可以幫你估計每項(xiàng)任務(wù)的工作時間；它可以幫你估計每項(xiàng)任務(wù)的工作時間；制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作用知道了工作時間，你就可以計算出所有工知道了工作時間，你就可以計算出所有工作的勞動力成本，從而建立起工資預(yù)算。作的勞動力成本，從而建立起工資預(yù)算。他還為你安排進(jìn)度表提供了基礎(chǔ)；他還為你安排進(jìn)度表提供了基礎(chǔ)；你還可以明確原材料、資本設(shè)備以及其他你還可以明確原材料、資本設(shè)備以及其他相關(guān)成本。相關(guān)成本。WBS的使用 WBS的注意事項(xiàng)在創(chuàng)建在創(chuàng)建WBSWBS時，不

30、要考慮任務(wù)順序；時，不要考慮任務(wù)順序；WBSWBS是指一系列的活動，而非購物清單；是指一系列的活動，而非購物清單；精確的估計是不存在的，你只能猜。精確的估計是不存在的，你只能猜。制定工作分解結(jié)構(gòu)香港管理科學(xué)研究院香港管理科學(xué)研究院 林健安林健安工作執(zhí)行管理（三）工作執(zhí)行管理（三）第三循環(huán)：行動第三循環(huán)：行動培訓(xùn)：創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的文化培訓(xùn)：創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的文化創(chuàng)造一個負(fù)責(zé)任的公司 員工愿意對這樣的公司承擔(dān)責(zé)任具有清晰的有意義的方向性；具有清晰的有意義的方向性；具有一種他們所尊重的價值觀；具有一種他們所尊重的價值觀；尊重他們和他們所做的貢獻(xiàn)；尊重他們和他們所做的貢獻(xiàn)；具備包容性的文化；具備包容性的文化；是

31、自豪感的源泉；是自豪感的源泉；能讓他們做一些有挑戰(zhàn)性、有意義的工能讓他們做一些有挑戰(zhàn)性、有意義的工作。作。給出一個清晰的有意義的方向 人們希望知道自己正在往哪個方向前進(jìn)對公司愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的清晰理對公司愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的清晰理解不僅給員工以安慰，還能讓他們分享奮解不僅給員工以安慰，還能讓他們分享奮斗的激動。斗的激動。要讓他們清楚自己做決定的背景。要讓他們清楚自己做決定的背景。在這個框架下，員工才能奉獻(xiàn)自己的解決在這個框架下，員工才能奉獻(xiàn)自己的解決方案，才樂于運(yùn)用自己的常識、經(jīng)驗(yàn)、技方案，才樂于運(yùn)用自己的常識、經(jīng)驗(yàn)、技能和判斷力。能和判斷力。給出一個清晰的有意義的方向 建立員工的工

32、作自豪感個人的責(zé)任感來源于工作的自豪感；個人的責(zé)任感來源于工作的自豪感；把獲得良好表現(xiàn)所需要的方向感、目標(biāo)把獲得良好表現(xiàn)所需要的方向感、目標(biāo)和規(guī)則告訴大家，對今天的工作環(huán)境來和規(guī)則告訴大家，對今天的工作環(huán)境來說非常關(guān)鍵。說非常關(guān)鍵。這需要多種確立方向的工具，以解釋和這需要多種確立方向的工具，以解釋和傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，使之成為有意義的傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，使之成為有意義的直到貫穿到整個公司中去。直到貫穿到整個公司中去。給出一個清晰的有意義的方向 確立方向的工具對目標(biāo)和核心價值的清晰的表述；對目標(biāo)和核心價值的清晰的表述；對未來愿景的激動人心的規(guī)劃；對未來愿景的激動人心的規(guī)劃；對我們所在行業(yè)和地位的清楚

33、的表述；對我們所在行業(yè)和地位的清楚的表述；在較短時間內(nèi)能引導(dǎo)我們到達(dá)愿景的有在較短時間內(nèi)能引導(dǎo)我們到達(dá)愿景的有戰(zhàn)略意義的目標(biāo)；戰(zhàn)略意義的目標(biāo)；把傳遞愿景、目標(biāo)的信息用一定的工作把傳遞愿景、目標(biāo)的信息用一定的工作程序和文本表達(dá)出來。程序和文本表達(dá)出來。愿景表述 愿景是一種力量讓公司變成一條有力的負(fù)責(zé)任的河流，讓公司變成一條有力的負(fù)責(zé)任的河流，愿景描述是非常重要的。愿景描述是非常重要的。它應(yīng)提供一種集體目標(biāo)的推動力、聚集它應(yīng)提供一種集體目標(biāo)的推動力、聚集在一個固定目標(biāo)周圍的聚集力和一系列在一個固定目標(biāo)周圍的聚集力和一系列指引人們追求目標(biāo)的核心力。指引人們追求目標(biāo)的核心力。不懂愿景力量的人往往會失敗

34、，他們發(fā)不懂愿景力量的人往往會失敗，他們發(fā)出的信息缺乏力量和希望。出的信息缺乏力量和希望。愿景表述 愿景描述要回答三個問題：我們要向哪里去？我們要向哪里去？要用一句話來描述。我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的事？我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的事？對我們的核心目標(biāo)的清楚地描述。我們是誰？我們是誰？要用我們的核心價值觀來描述。使命宣言 使命宣言就是業(yè)務(wù)描述我們做什么我們做什么清楚的界定我們的業(yè)務(wù)范圍有什么作用有什么作用通過我們的服務(wù)或產(chǎn)品，顧客有哪些收獲。能達(dá)到什么目的能達(dá)到什么目的清楚地告訴顧客，最后能夠得到的結(jié)果。建立執(zhí)行的階段和流程建立執(zhí)行的階段和流程確定任務(wù) 任務(wù)任務(wù)與問題并不是同一個概念。任務(wù)與問題并不是同一個

35、概念。任務(wù)表述的是需要完成的工作。一項(xiàng)任任務(wù)表述的是需要完成的工作。一項(xiàng)任務(wù)交給某個團(tuán)隊(duì)或個人，它就成為必須務(wù)交給某個團(tuán)隊(duì)或個人，它就成為必須完成的工作。完成的工作。問題是阻礙任務(wù)完成的因素。要完成工問題是阻礙任務(wù)完成的因素。要完成工作就必須解決問題。作就必須解決問題。執(zhí)行的第一步：詳細(xì)闡述任務(wù) 要處理好不一致的意見實(shí)際上，許多人即使不明白別人的意思，實(shí)際上，許多人即使不明白別人的意思，通常也不會說出來。通常也不會說出來。錯誤的意見統(tǒng)一是沒有處理好不同意見錯誤的意見統(tǒng)一是沒有處理好不同意見的結(jié)果，因?yàn)闆]有人知道不同的意見依的結(jié)果，因?yàn)闆]有人知道不同的意見依然存在。然存在。沉默并不意味著同意或明

36、白。沉默并不意味著同意或明白。執(zhí)行的第一步：詳細(xì)闡述任務(wù) 克服“沉默即同意”在信息的傳遞過程中，你的部下是消極在信息的傳遞過程中，你的部下是消極被動的。被動的。它只是被告知這個工作，經(jīng)理往往熱情它只是被告知這個工作，經(jīng)理往往熱情于工作本身，急于讓你的部下馬上動工，于工作本身，急于讓你的部下馬上動工，而完全忽視了對人的組織。而完全忽視了對人的組織。工作指向造就工作指向造就“沉默即同意沉默即同意”。執(zhí)行的第一步：詳細(xì)闡述任務(wù) 建立“過程指向”任何工作都有兩個方面：是什么和怎么任何工作都有兩個方面：是什么和怎么辦；辦；“是什么是什么”指要完成的任務(wù)；指要完成的任務(wù)；“怎么辦怎么辦”是指任務(wù)的過程。是

37、指任務(wù)的過程。過程包括溝通、互動、解決問題、處理過程包括溝通、互動、解決問題、處理糾紛、決策、分配工作、開會等以及其糾紛、決策、分配工作、開會等以及其他方面。他方面。執(zhí)行的第一步：詳細(xì)闡述任務(wù) 過程決定工作的成敗每個人準(zhǔn)備一份工作說明書；每個人準(zhǔn)備一份工作說明書；對這些說明進(jìn)行比較、鑒別和表決；對這些說明進(jìn)行比較、鑒別和表決；整合成一個一致同意的共同說明；整合成一個一致同意的共同說明；大家對這次會議進(jìn)行討論和評價，以便大家對這次會議進(jìn)行討論和評價，以便下次改進(jìn)；下次改進(jìn)；把工作說明書打印出來，人手一份。把工作說明書打印出來，人手一份。執(zhí)行的第二步：設(shè)定目標(biāo) 工作完成的結(jié)果要確定一旦工作完成，會

38、出現(xiàn)怎樣的結(jié)要確定一旦工作完成，會出現(xiàn)怎樣的結(jié)果。果。如果不設(shè)定目標(biāo)，就會為那些把注意力如果不設(shè)定目標(biāo)，就會為那些把注意力放在行動本身而不為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的員放在行動本身而不為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的員工提供方便之門。工提供方便之門。目標(biāo)是一切工作行為的指南。目標(biāo)是一切工作行為的指南。執(zhí)行的第二步：設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)是由問題決定的要想很好的設(shè)定目標(biāo)，首先得很好的界要想很好的設(shè)定目標(biāo)，首先得很好的界定問題。定問題。同時就是要找到解決問題的方案，掃除同時就是要找到解決問題的方案，掃除你在達(dá)到目標(biāo)過程中的障礙。你在達(dá)到目標(biāo)過程中的障礙。執(zhí)行的第三步：闡明約束條件 工作必須有約束力哪些行為明顯的超出了界限？這必須詳哪

39、些行為明顯的超出了界限？這必須詳細(xì)地闡明約束條件，否則工作就失去了細(xì)地闡明約束條件，否則工作就失去了控制?？刂?。約束條件越清晰，工作越不會出錯。約束條件越清晰，工作越不會出錯。執(zhí)行的第四步：安排日程表 工作的過程是由日程表決定的日程表是界定工作過程的一個關(guān)鍵。日程表是界定工作過程的一個關(guān)鍵。它包括工作何時開始，何時結(jié)束。如果它包括工作何時開始，何時結(jié)束。如果結(jié)束工作還不能產(chǎn)生所希望的結(jié)果，那結(jié)束工作還不能產(chǎn)生所希望的結(jié)果，那就要標(biāo)明何時能夠達(dá)到目標(biāo)。就要標(biāo)明何時能夠達(dá)到目標(biāo)。執(zhí)行的第四步：安排日程表 安排日程表注意的問題任何一項(xiàng)工作都是由一些小的工作組成任何一項(xiàng)工作都是由一些小的工作組成的，把

40、小的工作排列在日程表上作為里的，把小的工作排列在日程表上作為里程碑的時間是非常有用的；程碑的時間是非常有用的；工作需要一個月以上的時間來完成，那工作需要一個月以上的時間來完成，那就說明可以分為兩個工作。就說明可以分為兩個工作。執(zhí)行的第四步：安排日程表 安排日程表注意的問題有些工作一開始制定日期不現(xiàn)實(shí)，那么，有些工作一開始制定日期不現(xiàn)實(shí)，那么，至少知道，什么時候這個日程才被制定至少知道，什么時候這個日程才被制定出來。出來。為了證明對工作有著更好的了解，就看為了證明對工作有著更好的了解，就看日程表的制定了。日程表的制定了。執(zhí)行的第五步：找到資源 資源決定工作的成功要弄清楚哪些資源是能夠得到的，而哪

41、要弄清楚哪些資源是能夠得到的，而哪些是得不到的。資源包括金錢、設(shè)備和些是得不到的。資源包括金錢、設(shè)備和各種硬件。各種硬件。對一位經(jīng)理來說，需要花相當(dāng)長的時間對一位經(jīng)理來說，需要花相當(dāng)長的時間考慮的一個重要資源就是：我的部下中，考慮的一個重要資源就是：我的部下中，誰能做我的工作？誰能做我的工作？用激勵手段促進(jìn)執(zhí)行用激勵手段促進(jìn)執(zhí)行對表現(xiàn)良好者給以回報和認(rèn)可 激勵和維持好的表現(xiàn)內(nèi)部激勵內(nèi)部激勵如何讓公司變得更有挑戰(zhàn)性，有意義，工作有樂趣。外部激勵外部激勵外部激勵主要是金錢、利益、榮譽(yù)。激勵是為了在公司與為之工作的員工之激勵是為了在公司與為之工作的員工之間創(chuàng)造一種雙贏的局面。間創(chuàng)造一種雙贏的局面。對

42、表現(xiàn)良好者給以回報和認(rèn)可 回報制度員工應(yīng)該與公司同處一條船，公司贏了，員工應(yīng)該與公司同處一條船，公司贏了，員工才會成功。這可以通過全面回報制員工才會成功。這可以通過全面回報制度來實(shí)現(xiàn)。度來實(shí)現(xiàn)。回報制度是為了獎勵那些在一段時間內(nèi)回報制度是為了獎勵那些在一段時間內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的人，或者是為了鼓勵他們留表現(xiàn)優(yōu)異的人，或者是為了鼓勵他們留在公司積極的發(fā)展。在公司積極的發(fā)展。對表現(xiàn)良好者給以回報和認(rèn)可 設(shè)計回報制度設(shè)立組織的愿景、價值觀、使命和戰(zhàn)略。設(shè)立組織的愿景、價值觀、使命和戰(zhàn)略。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，按照為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，按照為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所分配的責(zé)任來調(diào)配人員和設(shè)備。目標(biāo)所分配的責(zé)任來調(diào)

43、配人員和設(shè)備。建立信息、監(jiān)督和控制體系。建立信息、監(jiān)督和控制體系。建立一個分配資源的系統(tǒng)以支持結(jié)構(gòu)和建立一個分配資源的系統(tǒng)以支持結(jié)構(gòu)和計劃。計劃?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 注意控制要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見的行為。不想見的行為。激勵制度一定要考慮到戰(zhàn)略的需要，而激勵制度一定要考慮到戰(zhàn)略的需要，而不要僅僅考慮短期的需要。不要僅僅考慮短期的需要。激勵制度一定要考慮公司的系統(tǒng)性，而激勵制度一定要考慮公司的系統(tǒng)性，而不要僅僅考慮局部的利益。不要僅僅考慮局部的利益?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 不要把所有的雞蛋都放在一起把用來獎勵的錢省下一點(diǎn)，以應(yīng)付特殊把用來獎勵的錢

44、省下一點(diǎn)，以應(yīng)付特殊情況和意料之外的獎賞，或者是為了一情況和意料之外的獎賞，或者是為了一個特定時間段的特定目標(biāo)提供獎賞。個特定時間段的特定目標(biāo)提供獎賞。大的、長期的制度都要面臨一個問題：大的、長期的制度都要面臨一個問題：變化。必須有充分的準(zhǔn)備，不要做無米變化。必須有充分的準(zhǔn)備，不要做無米之炊的巧婦。之炊的巧婦?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 要定期改進(jìn)回報制度一成不變的回報制度會變成背景的一部一成不變的回報制度會變成背景的一部分，員工會認(rèn)為它是理所當(dāng)然的。定期分，員工會認(rèn)為它是理所當(dāng)然的。定期改進(jìn)，以保證它的充分吸引力。改進(jìn)，以保證它的充分吸引力。保持足夠的彈性，隨實(shí)際的工作需要而保持足夠的彈性，隨實(shí)際

45、的工作需要而調(diào)整，隔一段時間調(diào)整一下計劃，讓它調(diào)整，隔一段時間調(diào)整一下計劃，讓它保持新鮮感。保持新鮮感。回報制度應(yīng)注意的問題 建立立體的回報制度激勵制度的目的是創(chuàng)造良好的表現(xiàn)。把激勵制度的目的是創(chuàng)造良好的表現(xiàn)。把公司、團(tuán)隊(duì)和個人的回報結(jié)合起來，能公司、團(tuán)隊(duì)和個人的回報結(jié)合起來，能發(fā)揮最大的效果。發(fā)揮最大的效果。激勵制度必須與整個公司的表現(xiàn)結(jié)合起激勵制度必須與整個公司的表現(xiàn)結(jié)合起來，讓獎勵所需要的錢從員工自己的行來，讓獎勵所需要的錢從員工自己的行為中獲取，用他們值得獎勵的行為所帶為中獲取，用他們值得獎勵的行為所帶來的利潤來獎勵他們。來的利潤來獎勵他們。回報制度應(yīng)注意的問題 兌現(xiàn)獎勵的時間要短進(jìn)行

46、短期測評，也就是說，在每周或者進(jìn)行短期測評，也就是說，在每周或者每月的會議上匯報業(yè)績，對良好的表現(xiàn)每月的會議上匯報業(yè)績，對良好的表現(xiàn)隨時給予肯定，以緩解員工長時間等待隨時給予肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負(fù)面效果?；貓髱淼呢?fù)面效果。兌現(xiàn)獎勵的時間拖得越長，越會因?yàn)槠鋬冬F(xiàn)獎勵的時間拖得越長，越會因?yàn)槠渌o迫的日常工作造成獎勵的效果打了他緊迫的日常工作造成獎勵的效果打了折扣。折扣?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 一視同仁把所有的人，無論是經(jīng)理還是普通員工，把所有的人，無論是經(jīng)理還是普通員工，都放在同樣的獎勵計劃中去。都放在同樣的獎勵計劃中去。這有助于建立互相信任、尊重和真正的這有助于建立互相信任、尊

47、重和真正的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神。經(jīng)理和員工越是同舟共濟(jì)，他們就越能經(jīng)理和員工越是同舟共濟(jì)，他們就越能團(tuán)結(jié)互信。團(tuán)結(jié)互信?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 注意平衡業(yè)績既為好的月份、季度和年份打算，也為既為好的月份、季度和年份打算，也為壞的月份、季度、年份打算。壞的月份、季度、年份打算。在制定回報制度時，既要為勝利作打算，在制定回報制度時，既要為勝利作打算，但同時也要為壞的表現(xiàn)準(zhǔn)備好應(yīng)急計劃。但同時也要為壞的表現(xiàn)準(zhǔn)備好應(yīng)急計劃。一般的，回報制度可以制定的保守一些，一般的，回報制度可以制定的保守一些，不至于發(fā)生激勵危機(jī)。不至于發(fā)生激勵危機(jī)?；貓笾贫葢?yīng)注意的問題 認(rèn)可是最大的動力不要總把注意力集中在報酬上，只有在

48、不要總把注意力集中在報酬上，只有在其他事情都處理很好的情況下，獎金才其他事情都處理很好的情況下，獎金才能發(fā)揮作用。能發(fā)揮作用。獎金是按計劃發(fā)放的，而你對員工的認(rèn)獎金是按計劃發(fā)放的，而你對員工的認(rèn)可可以隨時進(jìn)行?？煽梢噪S時進(jìn)行。認(rèn)可是所有員工最大的驅(qū)動力。認(rèn)可是所有員工最大的驅(qū)動力。香港管理科學(xué)研究院香港管理科學(xué)研究院 林健安林健安工作執(zhí)行管理（四）工作執(zhí)行管理（四）第四循環(huán)：問責(zé)第四循環(huán)：問責(zé)問題的真正特征問題的真正特征問題的三個基本類別 人的問題“人的問題人的問題”包括在各個層面上被人的包括在各個層面上被人的表現(xiàn)引發(fā)出來的管理問題。換句話來說，表現(xiàn)引發(fā)出來的管理問題。換句話來說，問題的來源常

49、常是某個人或者團(tuán)隊(duì)的行問題的來源常常是某個人或者團(tuán)隊(duì)的行動。動。大多數(shù)大多數(shù)“人的問題人的問題”是戰(zhàn)術(shù)的，而非戰(zhàn)是戰(zhàn)術(shù)的，而非戰(zhàn)略的。略的。問題的三個基本類別 運(yùn)營的問題運(yùn)營的問題涉及基本制度、程序和公司運(yùn)營的問題涉及基本制度、程序和公司的組織結(jié)構(gòu)。的組織結(jié)構(gòu)。運(yùn)營方面的問題也在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個層運(yùn)營方面的問題也在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個層次上發(fā)生，且?guī)茁蚀笾孪嗤^(qū)別在于，次上發(fā)生，且?guī)茁蚀笾孪嗤^(qū)別在于，戰(zhàn)略層面的問題考慮起來需要花更多的戰(zhàn)略層面的問題考慮起來需要花更多的時間，也更復(fù)雜。時間，也更復(fù)雜。問題的三個基本類別 技術(shù)問題負(fù)責(zé)任的管理者首先不會把重點(diǎn)放在發(fā)負(fù)責(zé)任的管理者首先不會把重點(diǎn)放在發(fā)展

50、新技術(shù)或者新科學(xué)來應(yīng)對技術(shù)問題，展新技術(shù)或者新科學(xué)來應(yīng)對技術(shù)問題，而是把精力放在管理、促成結(jié)果和分析而是把精力放在管理、促成結(jié)果和分析形勢的各個方面上。形勢的各個方面上。大多數(shù)技術(shù)問題是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略大多數(shù)技術(shù)問題是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。性的。 問題的誤區(qū) 找出問題比解決問題更重要問題就是我們所在的地方與我們應(yīng)該在問題就是我們所在的地方與我們應(yīng)該在的地方之間的差距。的地方之間的差距。尋找正確的問題比解決問題更重要。我尋找正確的問題比解決問題更重要。我們沒有花足夠的時間尋找問題，我們只們沒有花足夠的時間尋找問題，我們只能用正確的方法解決錯誤的問題，或優(yōu)能用正確的方法解決錯誤的問題，或優(yōu)秀的

51、人做錯誤的事。秀的人做錯誤的事。你不能用產(chǎn)生問題的思維來解決問題。你不能用產(chǎn)生問題的思維來解決問題。一個經(jīng)理的行動大綱一個經(jīng)理的行動大綱經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 每個經(jīng)理工作的假設(shè)平臺確定它必須取得的確定它必須取得的成果成果；確定它必須負(fù)的確定它必須負(fù)的責(zé)任責(zé)任以及他被授予的權(quán)限；以及他被授予的權(quán)限；相應(yīng)的建立他的相應(yīng)的建立他的組織組織結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)；研究及采用實(shí)施研究及采用實(shí)施控制控制的方法；的方法；把這些基本標(biāo)準(zhǔn)把這些基本標(biāo)準(zhǔn)記錄記錄下來，在正式會議上下來，在正式會議上得到上司的批準(zhǔn)。得到上司的批準(zhǔn)。在定期會議上在定期會議上檢查檢查他的工作。他的工作。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 結(jié)果第一個條件必須是要精確的確定應(yīng)當(dāng)

52、取得什么結(jié)果，第一個條件必須是要精確的確定應(yīng)當(dāng)取得什么結(jié)果，不能為完成任務(wù)而完成任務(wù)，任務(wù)或工作只是希望不能為完成任務(wù)而完成任務(wù)，任務(wù)或工作只是希望取得結(jié)果的手段。取得結(jié)果的手段。從從“要完成工作要完成工作”到到“要取得結(jié)果要取得結(jié)果”是方法觀的轉(zhuǎn)是方法觀的轉(zhuǎn)變，需要徹底拋棄如何完成任務(wù)的思考習(xí)慣。變，需要徹底拋棄如何完成任務(wù)的思考習(xí)慣。經(jīng)理必須明確說明每一個主要工作領(lǐng)域的結(jié)果是什經(jīng)理必須明確說明每一個主要工作領(lǐng)域的結(jié)果是什么，而不僅僅是工作。一個工作有幾種可能的結(jié)果。么，而不僅僅是工作。一個工作有幾種可能的結(jié)果。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 責(zé)任制一個企業(yè)必須使他的下屬對其所完成的工作和分配一個企業(yè)必須使

53、他的下屬對其所完成的工作和分配給他們的資源的使用情況向上級負(fù)責(zé)。這只有在分給他們的資源的使用情況向上級負(fù)責(zé)。這只有在分配任務(wù)和資源時，對每個下屬都授予適當(dāng)?shù)?、毫不配任?wù)和資源時，對每個下屬都授予適當(dāng)?shù)?、毫不含糊的職?quán)的情況下才是可行的。含糊的職權(quán)的情況下才是可行的。一個人只有被分配了一個明確的任務(wù)以及被授予必一個人只有被分配了一個明確的任務(wù)以及被授予必要的職權(quán)和資源之后，才能承擔(dān)責(zé)任。要的職權(quán)和資源之后，才能承擔(dān)責(zé)任。一個人只對一個上司負(fù)責(zé)。一個人只對一個上司負(fù)責(zé)。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 組織組織必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略。不能夠體現(xiàn)企組織必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略。不能夠體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織是不可能執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

54、業(yè)戰(zhàn)略的組織是不可能執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的；的；縱向必須建立明晰的權(quán)力層次，這叫權(quán)利縱向必須建立明晰的權(quán)力層次，這叫權(quán)利清晰，以便于下屬明晰自己的職責(zé)；清晰，以便于下屬明晰自己的職責(zé)；橫向必須界定明晰的職責(zé)權(quán)限，這叫責(zé)任橫向必須界定明晰的職責(zé)權(quán)限，這叫責(zé)任清晰，以便于下屬行使自己的權(quán)力。清晰，以便于下屬行使自己的權(quán)力。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 控制控制的目的是保證計劃能夠兌現(xiàn)。控制也控制的目的是保證計劃能夠兌現(xiàn)?？刂埔脖ＷC沒有要求做的事情就不要去做。保證沒有要求做的事情就不要去做。控制應(yīng)該是公開的。使人們知道衡量他們控制應(yīng)該是公開的。使人們知道衡量他們工作的準(zhǔn)則是什么，自我控制要比經(jīng)理去控工作的準(zhǔn)則是什么

55、，自我控制要比經(jīng)理去控制的系統(tǒng)更優(yōu)秀。制的系統(tǒng)更優(yōu)秀?？刂撇粦?yīng)該采取驗(yàn)尸的方式，應(yīng)該控制那控制不應(yīng)該采取驗(yàn)尸的方式，應(yīng)該控制那些正在冒頭的偏離計劃的情況。些正在冒頭的偏離計劃的情況。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 紀(jì)錄記錄是非常必要的，因?yàn)槿藗兛倳浺挥涗浭欠浅１匾模驗(yàn)槿藗兛倳浺恍┦虑?。些事情。被大家一致同意的工作?guī)則記錄下來，對被大家一致同意的工作規(guī)則記錄下來，對經(jīng)理及其上司都有好處。經(jīng)理及其上司都有好處。工作協(xié)議工作協(xié)議是記錄所產(chǎn)生的結(jié)果，它是是記錄所產(chǎn)生的結(jié)果，它是一個不斷變化發(fā)展的動態(tài)性文件。一個不斷變化發(fā)展的動態(tài)性文件。經(jīng)理的行動綱領(lǐng) 檢查檢查是系統(tǒng)管理一個必不可少的部分。他檢查是系統(tǒng)管理

56、一個必不可少的部分。他是一個有效的溝通上下意見的環(huán)節(jié)，它提供是一個有效的溝通上下意見的環(huán)節(jié)，它提供了上司所需要的情況，也使下屬經(jīng)理有機(jī)會了上司所需要的情況，也使下屬經(jīng)理有機(jī)會找到需要調(diào)整的地方。找到需要調(diào)整的地方。重要的是，檢查的是結(jié)果，而不是過程。重要的是，檢查的是結(jié)果，而不是過程。忘記了這一點(diǎn)，檢查的作用就會下降。忘記了這一點(diǎn)，檢查的作用就會下降。工作協(xié)議 工作協(xié)議的基本內(nèi)容如果他不知道以下三件事，很難想象如果他不知道以下三件事，很難想象他如何完成工作：他如何完成工作：目的；目的；誰可以管他，管的范圍如何；誰可以管他，管的范圍如何；他可以管誰，管的范圍如何。他可以管誰，管的范圍如何。工作協(xié)

57、議 工作協(xié)議文本大綱職務(wù)名稱；職務(wù)名稱；負(fù)責(zé)人的姓名；負(fù)責(zé)人的姓名；職務(wù)的首要目的；職務(wù)的首要目的；職務(wù)的次要目的（如果有的話）；職務(wù)的次要目的（如果有的話）；職務(wù)負(fù)責(zé)人對誰負(fù)責(zé)；職務(wù)負(fù)責(zé)人對誰負(fù)責(zé)；職務(wù)負(fù)責(zé)人擁有的職權(quán)職務(wù)負(fù)責(zé)人擁有的職權(quán)直線的和職能的；直線的和職能的；與上司和外部機(jī)構(gòu)關(guān)系的組織圖；與上司和外部機(jī)構(gòu)關(guān)系的組織圖；發(fā)出日期、下次檢查日期。發(fā)出日期、下次檢查日期。工作協(xié)議范例 山東青島某某股份有限公司 工作協(xié)議書職務(wù)： 批準(zhǔn)人： 職務(wù)： 姓名： 日期： 檢查周期： 下次檢查日期： 工作協(xié)議范例目的：次要目的： 1、 2、與上司的關(guān)系（對職務(wù)負(fù)責(zé)人行使直線和職能的權(quán)利） 職務(wù)負(fù)責(zé)人

58、要 1、對負(fù)責(zé)； 2、在下述職權(quán)人的領(lǐng)導(dǎo)之下： （1）某某在方面； （2）某某在方面。工作協(xié)議范例本人職權(quán)：（對他人擁有的直線的和職能的權(quán)利） 職務(wù)負(fù)責(zé)人 1、授權(quán) （1）代表某某，在他離開時，不論是預(yù)先安排的或安排之外 的，執(zhí)行其職權(quán)； （2）與某某直接聯(lián)系； （3）簽發(fā)價值多至5000元人民幣的支票； 2、對下列各項(xiàng)有職權(quán) （1）對在方面； （2）對在方面。工作協(xié)議范例組織：（表明與上司和外單位的關(guān)系） 職務(wù)負(fù)責(zé)人直線上司直線下屬 直線下屬直線下屬直線下屬工作協(xié)議范例主要任務(wù)：（按工作目的及關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)⒐ぷ鞣诸悾?支持完成首要工作目的 （1）關(guān)鍵領(lǐng)域 a.決定; b.計劃; c.安排; d.報告. （2）關(guān)鍵領(lǐng)域 建立 支持完成次要工作目的 （列舉同上）工作協(xié)議范例工作標(biāo)準(zhǔn)：（就每一個關(guān)鍵領(lǐng)域列出） （1）培訓(xùn) a.不少于80%的學(xué)員在第一次考試時就通過了考試； b.通過一個月的培訓(xùn)使產(chǎn)品次品率降至0.2%； c. （2）資源利用 a.在年度內(nèi)，行政管理消耗占總培訓(xùn)費(fèi)用的6%以下； b.在年度內(nèi)，用于學(xué)員差旅費(fèi)用占總培訓(xùn)費(fèi)用的23%以下。 c.工作協(xié)議范例行動計劃：（可在任一階段列入工作協(xié)議內(nèi)或附在后面） （1）目標(biāo)：在2004年11月19日前全公司采用電子計算機(jī)