淺談目標(biāo)管理在產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營上之運(yùn)用

1、淺談目標(biāo)管理在產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營上之運(yùn)用刖b早于公元1954年彼得.杜拉克(peter drucker)在管理實(shí)務(wù)(the practice of management)書中，揭樂目標(biāo)管理及自我控制 j (management by objectives and self-control)的觀念，隨即風(fēng)行全世界；近30年來，目標(biāo)管理(management by objective)的新經(jīng)營觀念，由于理論簡(jiǎn)單，邏輯嚴(yán)密，而倍受企業(yè)界的重視及廣泛地 運(yùn)用。反觀，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)大部份的商品兼具短期h每年需續(xù)約的業(yè)務(wù)特性，相當(dāng)適合導(dǎo)入目 標(biāo)管理的經(jīng)營概念，一方面可在市場(chǎng)固定的基礎(chǔ)下，鞏固公司的市場(chǎng)山有率，另一 方面又確

2、保公司每年業(yè)務(wù)穩(wěn)定成長。雖然，產(chǎn)險(xiǎn)公司多半在簽單保費(fèi)上皆有目標(biāo)管 理的雛型概念，但鮮少將目標(biāo)管理的精髓完全運(yùn)用在產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營上，本文將以此 理論模式結(jié)合產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營實(shí)務(wù)進(jìn)行探討，若有疏漏之處，尚祈產(chǎn)官學(xué)界之先進(jìn)不吝蜴正。壹、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)(objectives)的設(shè)定是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，一向被視為最重耍的課 題。1. 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的原則首先，目標(biāo)的設(shè)定必須兼具可達(dá)成性及挑戰(zhàn)性為原則。目標(biāo)需具備可達(dá)成性，若 目標(biāo)訂的太高，使員工如何努力皆難以達(dá)成吋，將導(dǎo)致員工因氣餒而失去企圖心與戰(zhàn) 斗力；但目標(biāo)訂的太低吋，卻又失去激勵(lì)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)的精神。設(shè)定目標(biāo)吋可評(píng)估過去一二年的達(dá)成狀況及短期內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境的變化

3、(如:經(jīng)濟(jì)成 長率、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)等)，同吋應(yīng)考慮公司內(nèi)部的努力(如：新產(chǎn)品研發(fā)、新通路開發(fā)、 加強(qiáng)核保經(jīng)驗(yàn))及外部的努力(如：策略聯(lián)盟、合并)，首先，以預(yù)測(cè)年度實(shí)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn), 考慮過去二年的平均達(dá)標(biāo)率作為目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。圖(1)市場(chǎng)穩(wěn)定成長/公司成長保費(fèi)(利潤)目標(biāo)50億/ 幸成率94%實(shí)績(jī)47億 新商品硏發(fā) 新通路目標(biāo)52億預(yù)測(cè)50億200420032005 （年）圖(2)市場(chǎng)衰退/公司保守2. 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定之范圍目標(biāo)管理是整合由上而下(top-down)和由下而上侶ottoribup)的管理，通常 設(shè)定目標(biāo)的人，是達(dá)成目標(biāo)的執(zhí)行者，亦即目標(biāo)體系，rtl上到下全體成員為達(dá)成整體 s標(biāo)而各自分擔(dān)

4、部份s標(biāo)，進(jìn)行s標(biāo)設(shè)定及達(dá)成之統(tǒng)御。產(chǎn)險(xiǎn)公司的各個(gè)部門需各司其職進(jìn)行工作目標(biāo)及策略擬定，其中營業(yè)部門分別設(shè) 定保費(fèi)目標(biāo)及相對(duì)應(yīng)的策略&行動(dòng)計(jì)劃，而商品部門設(shè)定核保準(zhǔn)則、洽定再保合約及 開拓營銷通路，另外后勤部門對(duì)于前線的營業(yè)及商品部門的支持，需講求服務(wù)的效率 和質(zhì)量，并促進(jìn)員工及客戶滿意。目標(biāo)設(shè)定之范圍包括量化目標(biāo)與質(zhì)化目標(biāo)，分述如下：量化目標(biāo)(quantiative goals)：以產(chǎn)險(xiǎn)公司的結(jié)構(gòu)而言，營業(yè)部門設(shè)定各險(xiǎn)種的目 標(biāo)額，例如：汽車任意險(xiǎn)、商業(yè)火險(xiǎn)、新種保險(xiǎn)等等，更可細(xì)分通路別設(shè)定目標(biāo) 額，例如：a汽車經(jīng)銷商、b汽車經(jīng)銷商、保險(xiǎn)經(jīng)(代)人、銀行通路等。而商品 部門則需檢核營

5、業(yè)部門提出的保費(fèi)目標(biāo)，并推估是否符合其市場(chǎng)占有率，丁年度 中進(jìn)行控管，如表(1)量化目標(biāo)卡所示。表(1)量化目標(biāo)卡臺(tái)南營業(yè)部目標(biāo)卡口期：2004/12/1營業(yè)目標(biāo)目標(biāo)額重要性行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成日程汽車任意險(xiǎn)1億(年)40%如附件汽車強(qiáng)制險(xiǎn)&千萬(年)5%商業(yè)火險(xiǎn) 住宅火險(xiǎn) 海上保險(xiǎn) 新種保險(xiǎn) 質(zhì)化目標(biāo)(non-quantitative goals)：由于總公司多數(shù)部門主耍的功能是輔助營業(yè) 部門的營運(yùn)活動(dòng)，包括商品部門的核保、理賠服務(wù)、信息部門的程序撰寫及全面 電子化、財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)及出納、企劃部門的營銷企劃及經(jīng)營規(guī)劃等，皆難以數(shù) 量表示其目標(biāo)，因此必須以效率改善、控制失誤率及客戶滿意度為指標(biāo)

6、，如表(2)(3) 質(zhì)化目標(biāo)卡(a)(b)所示。表(2)質(zhì)化目標(biāo)卡理賠部目標(biāo)卡日期:2004/12/15業(yè)務(wù)目標(biāo)項(xiàng)目重要性達(dá)成日程工作計(jì)劃1 汽車任意險(xiǎn)純保黃損失率78%改善日標(biāo) 76%以下。30%毎月營業(yè) 主管命議如附件。2理賠件數(shù)漏失率各鞘區(qū)降低2%以上。10%每月業(yè)務(wù) 主管會(huì)議如附件。3 車險(xiǎn)理賠客戶滿意度提昇1分以上。10%半年理賠如附件。表(3)質(zhì)化目標(biāo)卡(b)咨訊部目標(biāo)卡每月部會(huì)如附件。 檢討。每月業(yè)務(wù)如附件。 主管會(huì)議日期：2004/12/15 -業(yè)務(wù)目標(biāo)項(xiàng)目重要性達(dá)成日程 工作計(jì)劃1 泰新系統(tǒng)報(bào)表失誤次數(shù)2次/每月改善冃20%標(biāo)4次/每季。°2 .維持專案貝工滿意度8

7、0分以上。30%貳、年度營運(yùn)計(jì)劃建構(gòu)目標(biāo)管理的全貌二0 0三年風(fēng)靡一時(shí)的執(zhí)行力(execution)書中，包熙迪(larry bossidy)曾 提出營運(yùn)計(jì)劃不是把許多數(shù)字放在-起而已，而是大家的責(zé)任。它就像一根線，串 聯(lián)起人員、策略與營運(yùn)，并且能轉(zhuǎn)換為下一年度的目標(biāo)與任務(wù)分派。rtl此足以表現(xiàn) 年度營運(yùn)計(jì)劃(business plan)是目標(biāo)管理的重要一環(huán)。所謂年度營運(yùn)計(jì)劃，是一般企業(yè)于年底依據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或市場(chǎng)規(guī)模的可靠 預(yù)測(cè)提出未來一年的營運(yùn)目標(biāo)及相對(duì)應(yīng)的策略及行動(dòng)計(jì)劃，以產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)部門為 例，每年需收集市場(chǎng)新車銷售臺(tái)數(shù)及|口車?yán)m(xù)保率預(yù)測(cè)汽車保險(xiǎn)的簽單保費(fèi)及合作通路 的傭金成本，并以

8、公司對(duì)汽車險(xiǎn)往年的損失率經(jīng)驗(yàn)加以預(yù)估后，即可提出汽車保險(xiǎn)損 益目標(biāo)。此項(xiàng)目標(biāo)將作為下一年度的經(jīng)營方向及執(zhí)行控管的依據(jù)。參、損益目標(biāo)管理模式落實(shí)執(zhí)行力目標(biāo)管理并不等于管理目標(biāo)，乃是將以往經(jīng)營管理的問題點(diǎn)，朝某個(gè)方向加 以改善之意。由于產(chǎn)險(xiǎn)公司每年所訂定的目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況，不見得能完全符合， 其中最大的變量是業(yè)務(wù)質(zhì)量(損失率良就)，因此除了依據(jù)質(zhì)/量目標(biāo)卡之達(dá)成日程 進(jìn)行目標(biāo)管控之外，必須建立一套損益目標(biāo)管理模式，從中發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，進(jìn)行經(jīng) 營改善，方能使經(jīng)營者落實(shí)執(zhí)行力，穩(wěn)步跨越計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝。雖然，高階經(jīng)理人隨吋在檢視月簽單保費(fèi)的達(dá)標(biāo)率，并遵照各項(xiàng)策略&行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行，然而，經(jīng)

9、營管理是否偏離目標(biāo)了？這都端賴損益目標(biāo)管理模式的整體檢討。此模式結(jié)合損益實(shí)績(jī)的分析及對(duì)后季損益的預(yù)估，完成現(xiàn)階段推估至年底的損益成 果，此與年度損益目標(biāo)相比較時(shí)，非但對(duì)于各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度能收洞燭先機(jī)之 效，同時(shí)又檢視年度營運(yùn)計(jì)劃的適切性。損益目標(biāo)管理模式，以每季進(jìn)行一次為佳，能反應(yīng)公司過去一段時(shí)間的經(jīng)營方向 是否產(chǎn)生偏頗或需實(shí)時(shí)修正策略&行動(dòng)計(jì)劃，使高階經(jīng)理人藉由當(dāng)下對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)況的透 析，了解季經(jīng)營結(jié)果及達(dá)成進(jìn)度的合理性，對(duì)往后各季采取經(jīng)營改善或維持穩(wěn)定經(jīng)營 等策略。核 保 損二特別及賠款二附加費(fèi)用1v1、再保傭金淨(jìng)額自留賠款自留保費(fèi)直接招攬成本i再保傭金收入g保險(xiǎn)賠款d簽單保費(fèi)a直接

10、傭金率7/a 業(yè)管毀用j再保傭金收入率=g/c簽單賠款率=d/a達(dá)成率=a/a8p 分進(jìn)再保b再保傭金支出h再保賠款e益準(zhǔn)分?jǐn)偮? f f再保傭金支出率=h/b再保賠款率=e/b分進(jìn)率=b/aj備再保傭金淨(jìng)額r撫回再保賠款f分出再保c金攤回再保賠款率二f/(d+e)«分出率=c/(a+b)圖(3)損益計(jì)劃相對(duì)指標(biāo)推估絕對(duì)數(shù)值以閱火率決汩那心率仰金率21 'f：均標(biāo)心率i綜合ii比率i自留費(fèi)h孕附加費(fèi)用/滿期自留保費(fèi)滿期h鮒員失率 自祇款z滿期自留保費(fèi)以圖(3)所示，本模式乃運(yùn)用各個(gè)會(huì)計(jì)科目間有相關(guān)之特性，計(jì)算其相對(duì)値，分別 繪制各項(xiàng)相對(duì)值及絕對(duì)值之趨勢(shì)圖，作為后季預(yù)估及目標(biāo)管

11、控之依歸，rtr丁j指 標(biāo)及其管理意義繁復(fù)，在此僅列舉三項(xiàng)予以說明：1簽單保費(fèi)達(dá)標(biāo)$(a/abp):是簽單保費(fèi)a的相對(duì)指標(biāo)，rtr丁簽單保費(fèi)實(shí)績(jī)與目標(biāo)連 動(dòng)性最高，而年度計(jì)劃亦訂明每月保費(fèi)目標(biāo)數(shù)值，此吋就實(shí)績(jī)達(dá)標(biāo)率預(yù)估后季的 達(dá)標(biāo)率，二者相加即是預(yù)估至年底的簽單保費(fèi)數(shù)。若達(dá)標(biāo)率不佳，首耍檢討目標(biāo) 的合理性，次要檢討達(dá)成不力的原因；2.分出率(c/(a+b)：是分出再保c的相對(duì)指標(biāo)，由于簽單保費(fèi)及分進(jìn)保費(fèi)皆有可能 予以分出給再保人，若分進(jìn)業(yè)務(wù)特姝皆不予以分出吋，則以簽單保費(fèi)為基礎(chǔ)作為 相對(duì)值，即c/ao分出率與年度損益目標(biāo)相較，若偏離太多，需檢視業(yè)務(wù)分岀的 適切與否，并可反復(fù)測(cè)試哪些業(yè)務(wù)已具備自

12、留的能耐；3簽單賠款率(d/a)：此項(xiàng)指標(biāo)不確定性較高，乃表達(dá)簽單保費(fèi)用以支應(yīng)賠款的充足 性，且容易產(chǎn)生吋間上的落差，因此，多半在考慮相對(duì)值的結(jié)果后，亦可加入絕 對(duì)值的概念一并考慮，例如：目前已報(bào)未決等賠款的估算。若賠款率過高，需檢 討理賠條件的寬松程度等；損益目標(biāo)管理模式采用目前實(shí)績(jī)加上對(duì)后季的預(yù)估，與年初訂定的損益目標(biāo) 相比較，是一種結(jié)果型的控管，卻使經(jīng)營者輕易了解達(dá)成進(jìn)度，在執(zhí)行當(dāng)下即發(fā)現(xiàn)經(jīng) 營問題，進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕?jīng)營改善策略，或其至發(fā)現(xiàn)去年預(yù)測(cè)情況與市場(chǎng)現(xiàn)狀有偏差，導(dǎo) 致營運(yùn)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行落差，也必須進(jìn)行各項(xiàng)目標(biāo)的修正。達(dá)成結(jié)果之測(cè)定與評(píng)估fi標(biāo)管理是一套人性化的管理，由經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力，

13、充分授權(quán)，激發(fā)成員團(tuán)隊(duì)合作的精神，因此，若適時(shí)配合員工獎(jiǎng)勵(lì)辦法，將使整套制度達(dá)到事半功倍的效果。以營業(yè)部門而言，保費(fèi)達(dá)標(biāo)率及損失率成績(jī)皆是評(píng)定的重點(diǎn)，若能藉由利潤中心 的概念，分別產(chǎn)出各營業(yè)部門的利潤成績(jī)，配合該單位的保費(fèi)達(dá)標(biāo)率，兩者交叉比對(duì), 作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，在基本年終獎(jiǎng)金之外，搭配激勵(lì)獎(jiǎng)金的手段作為達(dá)成fi標(biāo)的誘i大i,對(duì)于落實(shí)營業(yè)目標(biāo)管理實(shí)是一大助力。范例一：以車險(xiǎn)為例，產(chǎn)險(xiǎn)公司的車險(xiǎn)來源別以經(jīng)銷商占的比例較高，仇其損益容易被經(jīng)銷商 所掌控（如：損失率佳，車商維修廠收入將連帯受影響），因此，亦可針對(duì)非經(jīng)銷商的 業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率設(shè)計(jì)加分機(jī)制。再者，迅速的保費(fèi)成長，亦非我們所樂見，以下方的基分

14、 表，即可明顯了解公司希望在保費(fèi)成長及險(xiǎn)種利潤上取得平衡。、保費(fèi)口標(biāo)基分達(dá)成率90%以卜91-100%101%-110%11m20%120%以上違 成 率60%以下404345464561-65%424547484566-70%444749505071-75%454850515076-85%485153545586-90%505355565591-100%5356586060100%以上5558606565車險(xiǎn)績(jī)效分?jǐn)?shù)：棊分+非經(jīng)銷商達(dá)成加分+至丁，業(yè)務(wù)部門年初亦規(guī)劃各項(xiàng)工作目標(biāo)，并輔以比重來突顯其重要性，但 rtr丁其主要的功能在支持營業(yè)部門，因此，其他后勤部門就全公司的保費(fèi)達(dá)標(biāo)率及損 益成

15、果，作為交叉比照的得分基礎(chǔ)，而核保部門較為特姝，需以該經(jīng)營險(xiǎn)種的保費(fèi)達(dá) 標(biāo)率及損益成果作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，再就各單位的工作目標(biāo)成績(jī)作為加分，非旦確保營業(yè) 單位與業(yè)務(wù)單位皆擁有公平公正的評(píng)核方式，再者，藉由績(jī)效評(píng)核可分別落實(shí)營 業(yè)及支持的角色扮演。結(jié)語目標(biāo)，一經(jīng)執(zhí)行，必須追縱績(jī)效，其至了解執(zhí)行過程所發(fā)生的各種狀況，以便提 早協(xié)助及加強(qiáng)。因此，目標(biāo)管理有別于其他的企業(yè)管理哲學(xué)，它主要的功能是在引導(dǎo) 我們?cè)撟鲂┦裁?？而不是我們耍如何做？產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營由于受到財(cái)產(chǎn)經(jīng)年累月的折舊，容易影響每年保費(fèi)的折價(jià)，若不盡力鞏 固及開拓業(yè)務(wù)來源，將導(dǎo)致更高的經(jīng)營不確定性，若能巧妙運(yùn)用冃標(biāo)管理的理論導(dǎo)入 產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營模式，一方面，使經(jīng)營者實(shí)時(shí)解決執(zhí)行的問題，達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，另一方 面，更激發(fā)執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)合作的向心力，對(duì)于產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營上實(shí)是一項(xiàng)積極的貢獻(xiàn)。參考數(shù)據(jù)：1. 包熙迪、夏藍(lán)，執(zhí)行力,2003,天下遠(yuǎn)見出版。2. 幸出一男，口標(biāo)管理實(shí)務(wù)：以新經(jīng)營觀念為基礎(chǔ)的企管制度,1997,書泉出版。3. 胡大鑫，目標(biāo)管理之理論與實(shí)際一我國公民營企業(yè)推行目標(biāo)管理成效之研究， 1984o4. 洪良浩，口標(biāo)管理個(gè)案與范例,1981,哈佛企管。5. 黃憲仁，口標(biāo)管理實(shí)務(wù),1999,憲業(yè)企管發(fā)行。6. 楊誠對(duì)，策略規(guī)劃在保險(xiǎn)經(jīng)營應(yīng)用之探討，保險(xiǎn)大道。7. i