淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力與人性管理DOC

1、淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力與人性管理所謂企業(yè)管理，就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動(dòng)的總稱。一部分是屬于企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，即以生產(chǎn)為中心的基本生產(chǎn)過(guò)程、輔助生產(chǎn)過(guò)程以及產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程和產(chǎn)后的服務(wù)過(guò)程，對(duì)這些過(guò)程的管理統(tǒng)稱為生產(chǎn)管理，就近似于我們常說(shuō)的“后勤管理”“內(nèi)部管理”。另一部分是屬于企業(yè)外部的，聯(lián)系到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等過(guò)程，包括物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與市場(chǎng)調(diào)查、對(duì)用戶服務(wù)等，對(duì)這些過(guò)程的管理統(tǒng)稱為經(jīng)營(yíng)管理，它是生產(chǎn)管理的延伸。隨著現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理的職能逐漸由以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)型管理發(fā)展為以

2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理。因此，企業(yè)內(nèi)部管理的任務(wù)是必須按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，科學(xué)地組織并配合企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載一、 什么是領(lǐng)導(dǎo)力1、領(lǐng)導(dǎo)力與管理規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)幾十人與領(lǐng)導(dǎo)幾千人在領(lǐng)導(dǎo)條件和采取的方式上是截然不同的。小企業(yè)可以注重現(xiàn)場(chǎng)管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，也可以傾聽(tīng)每個(gè)人的報(bào)怨；企業(yè)壯大時(shí)，管理方法必須做相應(yīng)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)現(xiàn)品質(zhì)、技術(shù)等問(wèn)題，也只能找主管干部按程序理清問(wèn)題，再部署解決。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的判斷，不可簡(jiǎn)單以態(tài)度行為而定，而應(yīng)以管理的規(guī)模來(lái)定，對(duì)基層管理者和高層決策者的領(lǐng)導(dǎo)力要求應(yīng)當(dāng)不同。     松下幸之助說(shuō)過(guò)：“公司

3、起步階段，當(dāng)我的員工有10名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到30人時(shí)，我必須走到員工的中間，不斷激勵(lì)員工前進(jìn)；當(dāng)員工增加到100人時(shí)，我必須站在一旁，指導(dǎo)主管如何分工協(xié)作；當(dāng)員工達(dá)上千乃至上萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。     公司初建時(shí)，只有十幾個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)必須沖在最前方，事事親力親為，業(yè)務(wù)上80%以上的訂單都是由領(lǐng)導(dǎo)洽談簽訂的。隨著公司的快速發(fā)展，經(jīng)歷了1年的磨合期，我們各職能、業(yè)務(wù)部門就要求自己學(xué)會(huì)總結(jié)規(guī)律，合理運(yùn)用授權(quán)管理，培養(yǎng)更多的干部來(lái)做事，領(lǐng)導(dǎo)們努力克制自己不要去干預(yù)他們的工作。短

4、期內(nèi)，看似效率下降了，工作差錯(cuò)多了，但堅(jiān)持了一段時(shí)間，干部成熟了，團(tuán)隊(duì)完善了，公司才能保持持續(xù)健康的發(fā)展。2006年，公司到了發(fā)展經(jīng)營(yíng)階段，人員配置到位后，領(lǐng)導(dǎo)只需關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行策略的統(tǒng)籌和文化的完善，以先進(jìn)的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)全員，做好對(duì)主要干部的管理，日常工作也只是抓大計(jì)劃的推行而已。從表面上看，似乎比以前輕松了，而實(shí)際上是壓力更大，更需要深思熟慮、言謹(jǐn)慎行了。     專業(yè)的技術(shù)人員、部門經(jīng)理與總經(jīng)理的工作職責(zé)是不同的。作為總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)中的總體統(tǒng)籌能力要比單一的專業(yè)能力重要得多不懂砌墻的人，并不妨礙他成為優(yōu)秀的建筑師。而有些企業(yè)，太多的要求經(jīng)理人的專

5、業(yè)能力，而忽視對(duì)管理層面的要求；太注重經(jīng)理人的親力親為、務(wù)實(shí)做事，而忽視他們的思考力、方向力和對(duì)策略的判斷力。也許，這與老板們從小事做起創(chuàng)業(yè)起家的習(xí)慣有關(guān)吧。 企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移。有很多企業(yè)雖然發(fā)展了，但領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格仍然一成不變，企業(yè)處于他的絕對(duì)控制之下，停留在家族化管理階段，沒(méi)有建立一個(gè)職業(yè)化的氛圍，導(dǎo)致無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才，結(jié)果越大越亂，最后要么崩潰，要么回歸小企業(yè)階段。要想讓企業(yè)管理在發(fā)展中不斷走向成熟，必須區(qū)分并重視總經(jīng)理、部門經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的崗位能力，把管理理念提高到新層面，直面職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力。 二、

6、領(lǐng)導(dǎo)與人性管理     高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境；傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的則是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，兩者在領(lǐng)導(dǎo)要求上是不一樣的。清客公司屬于前者，這就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，注重單個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和大系統(tǒng)的效率，敏銳抓住每一個(gè)贏利機(jī)會(huì)；而相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的后者，利潤(rùn)空間較小，需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗，降低成本，贏利是靠全方面節(jié)省出來(lái)的。 激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新不是一句空話，高新科技企業(yè)應(yīng)以人為本，可為什么都高喊沒(méi)有人才。實(shí)際上，人才的去留往往取決于團(tuán)隊(duì)文化與領(lǐng)導(dǎo)力。1、領(lǐng)導(dǎo)者如何看待下屬的專長(zhǎng)與短處。一頭獅子帶領(lǐng)的羊群一

7、定會(huì)戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的獅子，懂得避其短用其長(zhǎng)，賦予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使能力平庸的下屬做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，這才是用人的成功之處。一味批評(píng)下屬，顯現(xiàn)自身高明是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)；處處做在前也并非有領(lǐng)導(dǎo)力，只是個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者罷了。在我們周圍，經(jīng)?？梢钥吹侥芨傻念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一支平凡的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)似乎由一位平凡的領(lǐng)導(dǎo)者在推進(jìn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是無(wú)形的，如空氣般離不開(kāi)但又不具體。 2、人治與制度化領(lǐng)導(dǎo)的差別          制度、文化才是公司運(yùn)作的推動(dòng)力。這個(gè)推動(dòng)力包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、作業(yè)流程和追求卓越、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、重視人培養(yǎng)人的

8、企業(yè)文化。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者大談品質(zhì)第一，卻沒(méi)有系統(tǒng)、堅(jiān)決的執(zhí)行管理；大談信任授權(quán)，卻不能尊重下屬應(yīng)當(dāng)分享的權(quán)力，隨意打亂管理層級(jí)；大談創(chuàng)新研發(fā)，卻無(wú)相應(yīng)的程序控制，實(shí)際上，他是習(xí)慣于個(gè)人表現(xiàn)。這種方式比較適合小企業(yè)和不復(fù)雜的管理狀態(tài)。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，帶來(lái)的問(wèn)題也會(huì)越多越復(fù)雜，僅限于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力是無(wú)效的，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)一不重視流程的設(shè)計(jì)，而非僅限于人際交往的層面。只有運(yùn)用程序和系統(tǒng)制度，才能更好地發(fā)揮實(shí)際的引導(dǎo)作用。據(jù)說(shuō)，戴爾公司在系統(tǒng)運(yùn)作、流程控制上就有600項(xiàng)專利；微軟在研發(fā)office2000時(shí)，調(diào)動(dòng)全球8000名工程師進(jìn)行研發(fā)，耗時(shí)2年，進(jìn)行了75萬(wàn)人次的測(cè)試

9、、修正，既要保證技術(shù)產(chǎn)品不外泄，又要保障這個(gè)大工程的順利推進(jìn)，這是系統(tǒng)管理的成功。微軟現(xiàn)在的強(qiáng)大，不僅在于比爾。蓋茨個(gè)人的天才作用，更在于組織全球頂尖人物協(xié)同作戰(zhàn)的能力，這才是微軟真正核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無(wú)形影響力共同作用的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)者，層級(jí)越高越需要注重整體經(jīng)營(yíng)的能力。而中低層領(lǐng)導(dǎo)者，人際交往和感召力才更重要。當(dāng)今社會(huì)日趨制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)知識(shí)的積累和制度流程化將越發(fā)重要?，F(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學(xué)會(huì)現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則，少些個(gè)人英雄主義表現(xiàn)，多些尊重規(guī)律的行為。 3、馬斯洛的人性需求層次理論馬斯洛的人性需求層次理論是

10、研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論，它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 生理需求：對(duì)食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其它任何事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ切械绞澄?。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。特別是在深圳，這個(gè)高消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)前沿城市，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至2005年10月深圳市（包括各區(qū)、各大中小企業(yè)）人均月收入已達(dá)到2756.3元，月最低保障工資已達(dá)1597元（深戶）。想一想，還有多少人能夠不為物質(zhì)需求所動(dòng)。管理人員應(yīng)該明白

11、，如果員工還在為生理需求而忙碌時(shí)，他們所真正關(guān)心的問(wèn)題就與他們所做的工作無(wú)關(guān)。所以我們常用滿足這類需求來(lái)激勵(lì)下屬，即員工為報(bào)酬而工作，主要關(guān)于收入、舒適度等等，所以利用增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等來(lái)激勵(lì)員工，對(duì)于在收入800-1500元的員工是行之有效的。 安全需求：包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒(méi)有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。對(duì)許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利等。主要受安全需求激勵(lì)的人，在評(píng)估職業(yè)時(shí)，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管

12、理人員認(rèn)為對(duì)員工來(lái)說(shuō)安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)。如果員工對(duì)安全需求非常強(qiáng)烈時(shí)，管理者在處理問(wèn)題時(shí)就不應(yīng)標(biāo)新立異，并應(yīng)該避免或反對(duì)冒險(xiǎn)，而員工們將循規(guī)蹈距地完成工作。一般月收入1500-2500元階層的員工對(duì)安全需求十分關(guān)注，也很大程度上決定了員工的去留。社交需求：社交需求包括對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會(huì)突出出來(lái)，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對(duì)工作不滿及情緒低

13、落。管理者必須意識(shí)到，當(dāng)社求需求成為主要的激勵(lì)源時(shí)，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)，能夠提供同事間社交往來(lái)機(jī)會(huì)的職業(yè)會(huì)受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時(shí)，通常會(huì)采取支持與贊許的態(tài)度，十分強(qiáng)調(diào)能為共事的人所接受，開(kāi)展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且遵從集體行為規(guī)范。一般月收入在2500-4000元階層的員工，對(duì)社交需求十分注重，因?yàn)樗麄儞碛凶銐颡?dú)立生存的能力，擁有足夠選擇的空間，唯一希望得到的就是更大的社交與發(fā)展空間，甚至自己開(kāi)辦公司的愿望得以實(shí)現(xiàn)。尊重需求：尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺(jué)，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。希望別人按照他們的實(shí)際形象來(lái)

14、接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。在激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)特別注意尊重需求強(qiáng)烈的管理人員，應(yīng)采取公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的方式，布置工作要強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及所需要的高超技巧等；批評(píng)和處罰時(shí)應(yīng)避免大眾場(chǎng)合，適宜采取單獨(dú)談話、了解客觀事實(shí)、“側(cè)面認(rèn)可、正面否定”的方式，讓尊重需求得到有效的緩解。這樣才能達(dá)到良好的獎(jiǎng)罰效果。這個(gè)需求在每個(gè)員工身

15、上都有不同程度的體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)需求：自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)就是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問(wèn)題能力增強(qiáng)，自覺(jué)性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個(gè)時(shí)刻部份地滿足了其它的需求。當(dāng)然自我實(shí)現(xiàn)的人可能過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺(jué)或不自覺(jué)地放棄了其他需求。但是自我實(shí)現(xiàn)需求支配的人，一定會(huì)受到最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的方案的影響。重視這種需求的員工都會(huì)認(rèn)識(shí)到，無(wú)論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。為了使工作有意義，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的管理者，會(huì)在設(shè)計(jì)工作時(shí)考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜

16、情況的策略，會(huì)給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計(jì)工作程序和制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為員工群體留有余地，使他們有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的意見(jiàn)，或先發(fā)表意見(jiàn)，并隨之得到領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可，這就足以促成真實(shí)有效的執(zhí)行，以及成功后所帶來(lái)的自豪感，大大滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。人才的運(yùn)用，往往最難把握的就是最后這兩個(gè)環(huán)節(jié)，往往有才能的人都有些自負(fù)或驕性，但是企業(yè)想要發(fā)展又必須能夠“剝開(kāi)這層隔膜”能夠用正確的方法領(lǐng)導(dǎo)并發(fā)揮人才的創(chuàng)新能力，是謂領(lǐng)導(dǎo)力之“大成”。三、管理角色的應(yīng)變羅賓斯論管理者的角色(1)企業(yè)家，管理即發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績(jī)效的新項(xiàng)目；(2)混亂駕馭者，管理即采取行動(dòng)糾正、應(yīng)付那些未預(yù)料到而發(fā)生的問(wèn)題；(3)資源分配者，管理即負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；（4）談判者（略）在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)家、駕馭者、分配者由不同的人物或團(tuán)體扮演，一般都是相互交叉、分工合作的方式進(jìn)行的。如果集權(quán)于一體，勢(shì)必影響企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，相反，如果懂得角色應(yīng)變，分工良好，也會(huì)大大加快企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。深圳現(xiàn)有的多數(shù)小企業(yè)，很大一部分還存在家族制、領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)制的現(xiàn)象，嚴(yán)重的在