美國的物流戰(zhàn)略DOC

1、美國的物流戰(zhàn)略 1.識別重要的物流戰(zhàn)略本文的目的是分析闡明兩個(gè)最重要的企業(yè)物流戰(zhàn)略，它們十幾年前在美國市場出現(xiàn)，其影響仍將延續(xù)到下個(gè)世紀(jì)，這兩個(gè)物流戰(zhàn)略就是“供應(yīng)鏈管理”和“周期時(shí)間壓縮”。二者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，構(gòu)成了企業(yè)物流框架，大量的美國企業(yè)正據(jù)此來建立成功的物流系統(tǒng)。“戰(zhàn)略”一詞時(shí)常在企業(yè)中廣為提及，它引導(dǎo)著企業(yè)的所有活動朝最終目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略的眼光應(yīng)是高瞻遠(yuǎn)矚的，戰(zhàn)略規(guī)劃也應(yīng)是面向長遠(yuǎn)的。一個(gè)適當(dāng)有效的物流戰(zhàn)略的選擇制定受到企業(yè)目標(biāo)、能力與資源的左右，同時(shí)，必須考慮到外部商業(yè)環(huán)境因素的影響。因此，有必要先對一些美國商業(yè)環(huán)境中的重要因素作一簡要介紹。2.美國的商業(yè)環(huán)境在美國市場，影響企

2、業(yè)物流決策的因素主要有：全球化趨勢。美國企業(yè)正日益成為全球性企業(yè)的原因在于，經(jīng)濟(jì)發(fā)展提高了生活水平，國際貿(mào)易壁壘減少，世界貿(mào)易量增加，這給美國企業(yè)帶來許多機(jī)遇，如新的海外市場，新的原材料與零部件來源以及新的制造地點(diǎn)。更多的選擇余地和變化增加了企業(yè)物流系統(tǒng)的復(fù)雜性與競爭壓力。兼并與收購。整個(gè)八十年代，很多美國企業(yè)經(jīng)歷了一系列的并購，有的企業(yè)多次重組。新企業(yè)的誕生使得物流作業(yè)需要隨之調(diào)整，也經(jīng)常出現(xiàn)物流能力過剩的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，并購浪潮趨緩，新的聯(lián)合體不都完全成功，許多企業(yè)也正為新的聯(lián)合企業(yè)物流系統(tǒng)的合理化不懈地努力著。精簡。過去的幾十年，不少重要的美國企業(yè)宣布并實(shí)施計(jì)劃，以精簡他們的經(jīng)營。有時(shí)，是減

3、少工廠與設(shè)施的數(shù)量，削減多余的生產(chǎn)能力，但多數(shù)是通過裁員來降低經(jīng)營成本。一些企業(yè)為精簡機(jī)構(gòu)、提高勞動生產(chǎn)率，設(shè)法減少雇員數(shù)量，包括工人和管理人員。有些企業(yè)相對審慎，但也制定了精簡方案，把其作為提高競爭力的長遠(yuǎn)規(guī)劃的一部分。不管怎樣或出于什么動機(jī)，物流部門也屬精簡計(jì)劃之列，因?yàn)槲锪鳂I(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型，并且某一物流職能的成本及利益難以定量分析，精簡物流人員的壓力影響到物流戰(zhàn)略的選擇。競爭、復(fù)雜性與不確定性增加。除了上述因素外，其它市場方面的諸多因素也影響著企業(yè)競爭力的提高，企業(yè)面臨的不確定性和決策復(fù)雜性增加。對國內(nèi)運(yùn)輸業(yè)管制解除為建立托運(yùn)人/承運(yùn)人關(guān)系創(chuàng)造了新機(jī)遇，也引起運(yùn)輸市場的多變；環(huán)保意識

4、、回收利用和能源問題在許多領(lǐng)域給物流運(yùn)作帶來挑戰(zhàn)。所有這些，都影響到物流戰(zhàn)略的確定。新的信息技術(shù)。信息技術(shù)的發(fā)展對物流系統(tǒng)的經(jīng)營管理影響很大。計(jì)算機(jī)硬件成本降低特別是臺式或個(gè)人電腦降價(jià)，使計(jì)算機(jī)成為很多新軟件包的平臺。除了常用軟件和數(shù)據(jù)軟件包對物流作業(yè)極為有用外，有些用戶界面友好的專業(yè)用途軟件也出現(xiàn)在mrp（物料需求計(jì)劃）、drp（分銷資源計(jì)劃）、需求預(yù)測、設(shè)施選址、車輛路線與運(yùn)費(fèi)確定以及其它大量工作中。條碼技術(shù)和其它自動識別技術(shù)、edi等的應(yīng)用，使企業(yè)有能力設(shè)計(jì)真正的物流信息與管理系統(tǒng)，處理日益繁多的事務(wù)，這有助于一個(gè)適當(dāng)?shù)奈锪鲬?zhàn)略的選擇。3.現(xiàn)代物流戰(zhàn)略許多美國企業(yè)從七十年代起采用綜合物流

5、思想。那時(shí)，企業(yè)為權(quán)衡貫穿內(nèi)部的物料流的成本效益，開始把運(yùn)輸管理、倉儲、庫存控制，有時(shí)也包括采購等傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能整合為單一的組織部門。圍繞物流思想進(jìn)行的決策經(jīng)常只被視作一種戰(zhàn)略決策，是通過在較低的物流總成本下提供相同或更好的顧客服務(wù)，與競爭者有所區(qū)別的一種方式。到七十年代末和八十年代初，綜合物流思想廣泛普及，物流戰(zhàn)略的流行說法與傳統(tǒng)的市場細(xì)分方法變得類似。企業(yè)管理部門認(rèn)識到，以產(chǎn)品可獲得性、交貨速度、交貨時(shí)間的連貫性、貨損貨差率、靈活性等來衡量的物流系統(tǒng)的績效是營銷組合或產(chǎn)品出售方面必不可少的要素。物流系統(tǒng)能夠提高顧客服務(wù)水平，也會增加物流總成本。物流戰(zhàn)略決策是通過對成本/服務(wù)權(quán)衡曲線的分析，

6、以確定企業(yè)的經(jīng)營層次。一個(gè)企業(yè)可能決定成為市場上高服務(wù)/高成本的產(chǎn)品提供者，另一個(gè)經(jīng)營產(chǎn)品相同的企業(yè)也許針對不同的目標(biāo)市場，以特定的物流服務(wù)，選擇成為低服務(wù)/低成本的產(chǎn)品提供者。在這種傳統(tǒng)基準(zhǔn)體系下，物流戰(zhàn)略的選擇就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)客戶希望并愿意接受的物流服務(wù)水準(zhǔn)，然后去開發(fā)能在具有競爭力的成本下提供這些服務(wù)的物流系統(tǒng)。在很大程度上，這種物流戰(zhàn)略的基本思想在今天仍具有現(xiàn)實(shí)意義，當(dāng)然，許多美國企業(yè)已發(fā)展豐富了這些基本思想。一些美國企業(yè)似乎正在其物流運(yùn)作中開展所謂的“庫存降低戰(zhàn)略”。不少企業(yè)報(bào)道了mrp、drp和其它類似技術(shù)，如jit、快速反應(yīng)、ecr（efficient consumer respon

7、se，有效率的消費(fèi)者響應(yīng)）、持續(xù)補(bǔ)貨體系以及其它眾多方法的應(yīng)用，來管理其物料流動，降低總的庫存水準(zhǔn)。許多企業(yè)利用這些方法并由此改善了他們的經(jīng)營?？墒?，把這些作為庫存降低戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。庫存是一項(xiàng)有力的物流手段，但不是無償?shù)?。正如新的管理技術(shù)可以引進(jìn)一樣，改變庫存、運(yùn)輸、信息和其它應(yīng)用于物流系統(tǒng)的物流資產(chǎn)的組合，提高整個(gè)系統(tǒng)的績效，也成為現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，庫存降低就不是一個(gè)成功物流戰(zhàn)略的主要因素了。若通過提高一定的庫存水準(zhǔn)能夠改進(jìn)整個(gè)物流系統(tǒng)的績效，那么，這種提高無疑是適宜的。事實(shí)上，十幾年來，很多美國企業(yè)既降低了其庫存水準(zhǔn)，又改進(jìn)了整體績效。這說明許多企業(yè)不必保持高的庫存水準(zhǔn)，并且新的庫存控制

8、體系能以較低的庫存量做到高水平的服務(wù)。就此而言，庫存管理是一個(gè)重要問題，但實(shí)質(zhì)上，它主要是策略性的。我們對現(xiàn)代物流系統(tǒng)的分析表明，兩個(gè)基本的物流戰(zhàn)略正顯露端倪。美國企業(yè)利用這些戰(zhàn)略去應(yīng)對物流環(huán)境方面的各種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了占有市場、獲利的長期目標(biāo)。第一個(gè)戰(zhàn)略是“供應(yīng)鏈管理”，其內(nèi)容涉及到把物流一體化思想從企業(yè)范圍擴(kuò)展到包括供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的物流運(yùn)作中；第二個(gè)戰(zhàn)略是“周期時(shí)間壓縮”，它涉及為將對顧客需求的反應(yīng)時(shí)間降至最低而管理物料流。這兩個(gè)基本戰(zhàn)略正以許多不同方式成功地應(yīng)用于美國企業(yè)，改變著美國市場的競爭特性。本文還要對這兩個(gè)戰(zhàn)略加以解釋，并舉例說明如何在美國企業(yè)中開展，最后，通過對實(shí)施問題的討論來結(jié)

9、束全文。4.供應(yīng)鏈管理4.1.供應(yīng)鏈的概念在七十年代以及八十年代初，很多美國企業(yè)都孜孜不倦地開展一體化的物流管理，來有機(jī)地、系統(tǒng)地管理貫穿于企業(yè)的物料流，借此大力提高經(jīng)營效果與效率。實(shí)踐證明，這對不少企業(yè)來說，是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情。實(shí)際上，很多美國企業(yè)仍在朝此目標(biāo)努力著，除了制定了主要的業(yè)務(wù)流程，并從中受益外，采用大系統(tǒng)的觀念使企業(yè)在采購成本、運(yùn)輸成本、庫存及倉儲成本之間做到適宜的權(quán)衡。這些經(jīng)營環(huán)節(jié)間的密切協(xié)調(diào)得以產(chǎn)生高水平的服務(wù)和績效，并降低了總成本。在企業(yè)內(nèi)部物流流程一體化帶來重大改觀時(shí)，大多數(shù)消費(fèi)者和工業(yè)產(chǎn)品沒有完全與企業(yè)融為一體。通常，在制造一種產(chǎn)品并向最終用戶交貨中，會牽涉到若干獨(dú)立

10、的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)可能生產(chǎn)原材料賣給第二個(gè)企業(yè)，生產(chǎn)零部件，第三個(gè)企業(yè)購買零部件組裝產(chǎn)品后賣給第四個(gè)企業(yè)如批發(fā)商，批發(fā)商接著把產(chǎn)品賣給第五個(gè)企業(yè)如零售商，最后到消費(fèi)者手里。物料流經(jīng)的這一組企業(yè)可視為一條供應(yīng)鏈，不過這描述的只是一條十分簡單的供應(yīng)鏈。實(shí)際中，技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈可能包括成百上千個(gè)企業(yè)。雖然鏈上的每個(gè)企業(yè)開展其內(nèi)部作業(yè)的一體化物流管理，通過對遍及整個(gè)供應(yīng)鏈的總的物料流實(shí)行一體化的物流管理，仍有很大潛力增加作為一個(gè)整體的供應(yīng)鏈的綜合效率與效益。我們把對一條供應(yīng)鏈的所有要素應(yīng)用一體化的物流管理戰(zhàn)略稱為“供應(yīng)鏈管理”。在過去的幾十年，供應(yīng)鏈管理的思想以許多不同方式、不同名稱出現(xiàn)在美國企業(yè)

11、。有的企業(yè)在實(shí)踐中稱之為“戰(zhàn)略聯(lián)盟”；有的叫做“伙伴關(guān)系”；還有的企業(yè)感覺他們正和“主要供應(yīng)商”或“主要客戶”建立特殊的物流聯(lián)系。無論怎么稱呼，通常此戰(zhàn)略都包含下面諸要素：在一條供應(yīng)鏈上的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)達(dá)成長期共識雖然沒有合同的法律約束彼此業(yè)務(wù)是在物流流程的高度一體與同步下開展。這些企業(yè)可能包括買賣雙方以及運(yùn)輸商、倉儲商和其他第三方企業(yè)。企業(yè)致力于發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)的信任與合作關(guān)系，目的是把買賣關(guān)系從對手的、勝利者失敗者、契約討價(jià)還價(jià)的關(guān)系改變?yōu)楹献鞯?、團(tuán)隊(duì)型企業(yè)，彼此能夠?yàn)閷Ψ街?。物流的一體化活動一般包括即時(shí)敏感的需求與銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、貨運(yùn)狀況數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)的共享。數(shù)據(jù)共享經(jīng)常通過企業(yè)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)

12、庫與其供應(yīng)鏈伙伴直接相聯(lián)。供應(yīng)鏈方式產(chǎn)生的可見性和靈活性將導(dǎo)致傳統(tǒng)的物流流程管理重心的轉(zhuǎn)移。例如，一個(gè)零售商可以允許制造商讀取他的需求與庫存數(shù)據(jù)，并自動地補(bǔ)充訂貨，僅在事后通知零售商的采購部門。隨著相互滿意的質(zhì)量保證體系在賣方的制造設(shè)施中建立，買主可以對賣主的貨物免檢。供應(yīng)鏈方式的應(yīng)用確定了鏈中成員的利益共享機(jī)制，也帶來各層次的成員企業(yè)的服務(wù)改善和成本降低。與產(chǎn)業(yè)界其他不在鏈中的企業(yè)相比，作為一個(gè)整體的供應(yīng)鏈變得更具競爭性。在開發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，大部分企業(yè)試圖減少供應(yīng)商和運(yùn)輸商數(shù)量，有時(shí)，也包括與他們做生意的客戶數(shù)量，許多企業(yè)制定了審慎的計(jì)劃。這表明從多方購買可以通過供應(yīng)商的競爭帶來低價(jià)與良好服

13、務(wù)的傳統(tǒng)采購觀念發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈方式下，企業(yè)按照一套嚴(yán)格的規(guī)則，比如包括質(zhì)量保證體系、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等等，非常仔細(xì)地評定潛在的供應(yīng)商，然后選擇一個(gè)或少量的供應(yīng)商，根據(jù)密切合作關(guān)系的承諾和保證訂貨的合理性，與他們建立長期的關(guān)系。這些變化加強(qiáng)了彼此的關(guān)系，進(jìn)一步鞏固了供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈思想出現(xiàn)的早期，企業(yè)關(guān)注的是縱向一體化的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)通過擁有鏈中的每項(xiàng)要素，達(dá)到對整條鏈的控制與支配，以獲取期望的效率和反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略認(rèn)為，簡單地通過協(xié)調(diào)鏈中獨(dú)立企業(yè)的物流作業(yè)，就能得到和縱向一體化一樣的利益。這種合作與協(xié)調(diào)被哈佛的janice hammond稱作渠道的“虛擬”一體化。成功的供應(yīng)鏈戰(zhàn)

14、略不僅包括若干企業(yè)的合作，通常，有一個(gè)企業(yè)在建立和指導(dǎo)供應(yīng)鏈活動中成為主導(dǎo)。多數(shù)情況，零售企業(yè)是供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，如沃爾瑪。渠道權(quán)力之爭時(shí)常出現(xiàn)在供應(yīng)鏈方式中，因?yàn)殒溨谐蓡T的強(qiáng)者有實(shí)力對弱者發(fā)號施令。供應(yīng)鏈思想的成功經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)開發(fā)一個(gè)全體參與者互利互惠的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而不是施加壓力使較弱的成員作出讓步。一個(gè)實(shí)施策略：快速反應(yīng)（quick response）許多美國企業(yè)開發(fā)實(shí)施他們稱作“快速反應(yīng)”的系統(tǒng)來處理成品的流通。這些系統(tǒng)經(jīng)常被認(rèn)為屬于庫存控制系統(tǒng)，也常和廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)中物料管理系統(tǒng)的jit聯(lián)系在一起。但是，這些系統(tǒng)更多地被看作供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的范疇。在快速反應(yīng)的實(shí)施中，零售商和制造商緊密協(xié)調(diào)零售庫存

15、的分布與管理。這樣的系統(tǒng)一般包括幾個(gè)重要部分：零售商通過條碼商品的掃描，從pos系統(tǒng)得到及時(shí)準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)。經(jīng)由edi傳送，制造商每周或每日共享sku（庫存單元）一級的銷售與庫存數(shù)據(jù)。針對預(yù)定的庫存目標(biāo)水準(zhǔn)，制造商受委托進(jìn)行自動或近于自動的補(bǔ)充供應(yīng)活動?！翱焖俜磻?yīng)”一詞起源于紡織業(yè)，密麗肯（milliken），一個(gè)大型紡織品及服裝制造商，在推動發(fā)展此概念以及開發(fā)此概念在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用所需的數(shù)據(jù)處理與電訊標(biāo)準(zhǔn)方面起著重要作用?，F(xiàn)在，快速反應(yīng)技術(shù)已從服裝業(yè)擴(kuò)散到許多消費(fèi)品行業(yè)。自動識別制造商協(xié)會（aim）是一個(gè)由條碼設(shè)備、軟件和其他類型自動識別技術(shù)制造商組成的貿(mào)易組織，每年舉辦一次由企業(yè)中從事快速

16、反應(yīng)工作的主管人員參加的會議。在1993年6月的亞特蘭大會議上，2000多位主管人員會聚一堂，介紹他們的快速反應(yīng)系統(tǒng)，討論不同產(chǎn)品部門的快速反應(yīng)潛力與存在問題。塔吉特商店（target stores）十分熱心于在零售業(yè)推行快速反應(yīng)。塔吉特在美國有500多家大型商店，每年還保持大約15%的數(shù)量增長。塔吉特商店經(jīng)營服裝、家庭用品、電器、衛(wèi)生與美容品以及日常消費(fèi)品。塔吉特是一個(gè)折扣商，與凱馬特、沃爾瑪和西爾斯等商店競爭。塔吉特經(jīng)營的全部商品都有條碼，并且所有交易中的pos數(shù)據(jù)被采集。每日數(shù)據(jù)于當(dāng)晚經(jīng)由衛(wèi)星通訊傳輸?shù)狡髽I(yè)總部，某種單品的每日銷售與庫存數(shù)據(jù)和參與快速反應(yīng)體系的重要供應(yīng)商共享，塔吉特不允許

17、完全地自動補(bǔ)貨，但向供應(yīng)商保證每周訂貨。因?yàn)楣?yīng)商了解整個(gè)企業(yè)的庫存目標(biāo)、現(xiàn)有存貨和實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，所以很容易把握訂貨數(shù)量，并利用這些信息制定自己的生產(chǎn)與分銷計(jì)劃。每周一次的訂貨確定后，供應(yīng)商在一周內(nèi)將產(chǎn)品送至塔吉特的6個(gè)配送中心。一旦貨到配送中心，塔吉特的管理部門再考慮到下一周的銷售情況后，向每個(gè)商店配送。所以，商店將每周接收每個(gè)品類的補(bǔ)充送貨，相對供應(yīng)商而言，是兩周為一個(gè)周期。在這個(gè)系統(tǒng)，塔吉特的首要目的不是減少商店總的庫存，相反，塔吉特的營銷理念是消費(fèi)者喜歡也希望商店是“豐富”的，即顧客想要的每個(gè)品類均能在商店找到且隨手可得，因此，商店的所有存貨應(yīng)該陳列出來，而不是放在顧客看不見的庫房里。

18、貨架設(shè)計(jì)要使顧客能輕易目睹到提供商品的豐富?，F(xiàn)貨可獲得性的標(biāo)準(zhǔn)定得相當(dāng)高，塔吉特希望達(dá)到95%的現(xiàn)有率，在這里，“現(xiàn)有”意味著“設(shè)計(jì)最大庫存量的至少40%是在貨架上”。利用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的缺貨百分比實(shí)際為零。為支持此標(biāo)準(zhǔn)，塔吉特依靠快速反應(yīng)方法，提高補(bǔ)充送貨的“合適度”。補(bǔ)充供應(yīng)體系的目標(biāo)是補(bǔ)充每個(gè)品類盡可能100%地接近貨架設(shè)計(jì)容量，而不產(chǎn)生多余存貨，否則，需要額外的儲存場地。這部分后備庫存是不愿出現(xiàn)的，因它們沒有陳列，所以不直接創(chuàng)造效益，且由于頻繁搬運(yùn)貨物進(jìn)出儲存場所，既增加費(fèi)用，又極易丟失、損壞或偷竊。塔吉特發(fā)現(xiàn)其快速反應(yīng)系統(tǒng)取得了顯著成效，成為企業(yè)成功的一項(xiàng)重要因素。在體系中的重要供應(yīng)

19、商也從訂貨的穩(wěn)定性以及銷售與庫存數(shù)據(jù)共享帶來的那些訂貨的可預(yù)見性增加上獲益。塔吉特的利益從供應(yīng)商、配送中心、商店的較高商品可獲得性中得到。由于頻繁的補(bǔ)貨，配送中心的周期訂貨量較低；因?yàn)轭A(yù)測期縮短，安全庫存較低。當(dāng)然，這些會帶來較高的運(yùn)輸成本，增加數(shù)據(jù)系統(tǒng)費(fèi)用。通過在配送中心的庫存成本節(jié)約和系統(tǒng)帶來的補(bǔ)充訂貨的“合適度”提高，大大節(jié)省了商店的貨物處理費(fèi)用，這可以補(bǔ)償那些增加的成本。此外，系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)所需的銷售數(shù)據(jù)對有效的商品經(jīng)營極為有用，與供應(yīng)商的密切聯(lián)系使得價(jià)格下降和其它采購費(fèi)用的節(jié)約?？傊?，塔吉特致力于其快速反應(yīng)系統(tǒng)，并積極擴(kuò)展系統(tǒng)至更多重要的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)在所有銷量大的品類上100%的快速反應(yīng)

20、目標(biāo)。5.周期時(shí)間壓縮（cycle time compression）5.1.周期時(shí)間的重要性物流管理人員早已認(rèn)識到訂貨周期時(shí)間的重要性，這個(gè)概念進(jìn)入庫存控制與分銷系統(tǒng)的計(jì)劃及運(yùn)營中有幾十年了。只是近來，美國的物流主管才認(rèn)識到計(jì)劃和真正減少其系統(tǒng)中的周期時(shí)間的戰(zhàn)略意義。受到成功的日本競爭者的啟發(fā)，在美國的許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)都在設(shè)法減少產(chǎn)品到市場所需的總時(shí)間。正如george stalk 和thomas hout在他們的暢銷書時(shí)間競爭中說的：今天，時(shí)間成為競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。協(xié)助企業(yè)管理生產(chǎn)、銷售、分銷、新產(chǎn)品開發(fā)及引進(jìn)市場等方面時(shí)間的手段是競爭優(yōu)勢最有力的新的來源。周期時(shí)間壓縮的物流戰(zhàn)略能夠應(yīng)用于

21、生產(chǎn)和分銷中，美國企業(yè)也將其應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)與引入市場上。周期時(shí)間可以理解為一個(gè)顧客從訂貨至收到產(chǎn)品所需的時(shí)間。一般，物流管理人員都試圖通過提高所訂貨物的現(xiàn)貨率、預(yù)先安排實(shí)地庫存以接近顧客、利用臨時(shí)貨運(yùn)服務(wù)加快交貨速度來有效地控制或減少這個(gè)訂貨周期時(shí)間，當(dāng)然，這些策略是要付出代價(jià)的。從另一方面講，顧客訂貨周期時(shí)間顯然很重要，但是，由于成品庫存將需求過程與生產(chǎn)過程隔離開來，顧客不會去計(jì)算真正的反應(yīng)時(shí)間。站在這個(gè)角度考慮，周期時(shí)間是當(dāng)物料從原材料到生產(chǎn)、成品直到交貨給顧客時(shí)，物料保持在企業(yè)手中的時(shí)間長度。抓住這個(gè)周期時(shí)間，企業(yè)得到的利益有，第一，增強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)能力，即企業(yè)能夠更快地生產(chǎn)與分銷產(chǎn)品給顧

22、客；第二，周期時(shí)間降低將減少物料以庫存形式來保持的時(shí)間，因此會增加庫存周轉(zhuǎn)與資金利潤率。周期時(shí)間壓縮的形式可以從生產(chǎn)/分銷系統(tǒng)中mrp和drp的應(yīng)用中看到。例如，在一個(gè)傳統(tǒng)的物料管理系統(tǒng)，原材料庫存是為滿足按進(jìn)度計(jì)劃定期生產(chǎn)一系列最終產(chǎn)品品類的需要，是根據(jù)大量生產(chǎn)、原材料的總需求量而非當(dāng)前計(jì)劃來儲存原材料。生產(chǎn)需要時(shí)，簡單地從庫存中得到，庫存少時(shí)，再補(bǔ)充。這樣，許多物料儲存期過長，因?yàn)榇蟛糠治锪险嬲糜谏a(chǎn)中只是每年的一小段時(shí)間。在mrp環(huán)境下，物料管理作為一個(gè)計(jì)劃過程而不是一個(gè)儲存過程。mrp方法是檢查主生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)算生產(chǎn)計(jì)劃所需原材料，并在需要時(shí)將定購的原材料送到。在此系統(tǒng)，資金作為等待使

23、用的庫存而消耗的“閑置時(shí)間”可以大大縮減。drp系統(tǒng)在分銷系統(tǒng)中對成品應(yīng)用相同的策略，生產(chǎn)與產(chǎn)品的分銷按計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行，和產(chǎn)品的銷售與營銷計(jì)劃一致。所以，mrp和drp系統(tǒng)的應(yīng)用是另一種實(shí)現(xiàn)周期時(shí)間壓縮，即減少由企業(yè)保存物料的總時(shí)間的策略，而且，它是無需借助額外的、快速的貨運(yùn)就可做到。周期時(shí)間減少通過延期實(shí)現(xiàn)，即直到需要時(shí)才有物料的移動。這種進(jìn)度計(jì)劃方法的邏輯延伸可以在多數(shù)實(shí)施著的jit系統(tǒng)中看到。jit系統(tǒng)可視為“時(shí)間水桶”容量非常小的mrp系統(tǒng)，也就是，在jit系統(tǒng)，某一需求所對應(yīng)的生產(chǎn)期以小時(shí)計(jì)而不是mrp系統(tǒng)常見的以天或星期。周期時(shí)間的第三種形式是企業(yè)花費(fèi)在把新產(chǎn)品引入市場的時(shí)間。對于某

24、些產(chǎn)品，設(shè)計(jì)與開發(fā)的周期時(shí)間和物流流程的關(guān)系不大，然而，個(gè)別壽命周期短的產(chǎn)品，如時(shí)裝或流行品，物流流程對一個(gè)成功的周期時(shí)間壓縮戰(zhàn)略影響很大。美國企業(yè)應(yīng)用許多不同策略于他們的物流流程中來實(shí)現(xiàn)周期時(shí)間壓縮，這方面的成功經(jīng)驗(yàn)包含下述共同點(diǎn)：整個(gè)系統(tǒng)的反應(yīng)能力增強(qiáng)。由于物流系統(tǒng)更加靈活有效，企業(yè)對變化的顧客需求反應(yīng)更為迅速，對計(jì)劃的變化也更易反應(yīng)。因?yàn)楝F(xiàn)有庫存更直接地反映了真正的顧客需求，系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的庫存水準(zhǔn)降低。由于周期時(shí)間減少，需求預(yù)測期縮小，減少了缺貨、脫銷、過時(shí)、臨時(shí)補(bǔ)充和預(yù)測失誤帶來的問題，風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)成本降低。系統(tǒng)容量增加，系統(tǒng)愈加依賴迅速準(zhǔn)確的信息傳遞，它取代了先前常用于系統(tǒng)的庫存。5.2

25、.一個(gè)實(shí)施策略：過載（crossdocking）在試圖減少物流系統(tǒng)中物料以庫存方式保持的時(shí)間上，許多美國企業(yè)正應(yīng)用著一項(xiàng)稱之為“過載”的策略。在過載運(yùn)作中，貨物（一般指成品）是流經(jīng)倉庫或配送中心而不是儲存起來。例如，在一個(gè)傳統(tǒng)的零售配送系統(tǒng)，配送系統(tǒng)接收一些卡車裝運(yùn)的某個(gè)產(chǎn)品品類后，接著卸貨、檢查，搬進(jìn)倉庫。庫存控制系統(tǒng)因而做到了對貨物的可獲得性，再滿足零售商店對此種商品的小批量定貨需求，定貨從現(xiàn)有存貨中揀選，與其它商品組配后送到商店；相反，在過載作業(yè)，進(jìn)貨被卸下、分揀并立即再組配發(fā)往商店。用彼得 德魯克的話，“按運(yùn)輸業(yè)說法，倉庫成為一個(gè)編組場所而非一個(gè)保管場所”。 過載的方法由來已久，已在一

26、些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域成功開展了幾十年，雖然只是在必要時(shí)才進(jìn)行。例如，對于易變質(zhì)或時(shí)間敏感性貨物，多數(shù)配送系統(tǒng)設(shè)計(jì)成“保持庫存在運(yùn)動中”。但是，大規(guī)模的過載很難安排，因?yàn)樾枰叨葏f(xié)調(diào)。依靠儲存（或庫存功能）使向內(nèi)的接收活動和向外的輸出活動分離，雖然效率肯定不高，可簡單易行。不過，傳統(tǒng)的基于儲存的方法帶來了庫存維持成本、增加的貨物處理成本、較高的差損率和較長的周期時(shí)間。利米特商店（the limited stores）是利用周期時(shí)間戰(zhàn)略參與競爭的典型例子，其物流流程是這個(gè)總的企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。利米特在美國有3500多家商店，經(jīng)營價(jià)格適中的女性時(shí)尚用品。這是一個(gè)競爭激烈的市場，時(shí)髦、質(zhì)量與價(jià)格都是重要的

27、營銷參數(shù)，看準(zhǔn)流行趨勢和迅速將新品導(dǎo)入市場至關(guān)重要。在這個(gè)市場，一種新品的市場壽命期僅有幾個(gè)月。為占領(lǐng)市場，利米特圍繞速度確立了他的整體企業(yè)戰(zhàn)略。其銷售的商品約有50%在海外生產(chǎn)，制造廠分布在歐洲、中南美洲、亞洲與太平洋沿岸等地。利米特的所有時(shí)尚品通過單一的過載作業(yè)運(yùn)送。一般，根據(jù)銷售時(shí)節(jié)及市場變化，大批量訂購某個(gè)品類的商品，在制造廠加工后，經(jīng)常是租用飛機(jī)運(yùn)到俄亥俄州的利米特配送中心。單一產(chǎn)品的大量到貨總是包括很多不同尺寸、顏色、面料等。在配送中心，貨物驗(yàn)收后，按幾千家商店事先通知的尺寸、顏色等進(jìn)行仔細(xì)地分揀，此外，服裝通常是展開懸掛起來并貼上銷售標(biāo)簽，以便要貨的商店到時(shí)候只需把服裝掛到陳列架

28、上。在產(chǎn)品制造的同時(shí)，裝貨卡車按預(yù)定計(jì)劃和路線發(fā)出，以便每個(gè)商店至少每周都能收到新穎的商品。沒有服裝在設(shè)施中儲存；每個(gè)品類應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)從接貨碼頭轉(zhuǎn)移到運(yùn)貨卡車上。整個(gè)體系經(jīng)過設(shè)計(jì)，以便一批服裝從某個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)如馬來西亞裝運(yùn)到懸掛于3500家利米特商店的時(shí)間不超過10天。這樣一個(gè)系統(tǒng)的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)需要高度協(xié)調(diào)與集中管理，并具有先進(jìn)的信息自動化水平。利米特系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵要素就是配送需求由商品經(jīng)營人員統(tǒng)一管理。系統(tǒng)不是在通常的補(bǔ)充供應(yīng)環(huán)境下運(yùn)作，相反，其標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營方式是對某個(gè)銷售時(shí)節(jié)需要的某個(gè)品類大批量生產(chǎn)、配送到商店并全力推銷，在銷售季節(jié)還未過去時(shí)，生產(chǎn)與配送系統(tǒng)就轉(zhuǎn)向?yàn)榻酉聛淼匿N售時(shí)節(jié)計(jì)劃推出的新品上

29、。這種成品的調(diào)配戰(zhàn)略使利米特能夠：把其所有存貨都放在顧客可以看見與拿到的地方。比競爭對手提前將最新款式引入市場，讓追求時(shí)尚的顧客從利米特買到，在競爭者銷售此類款式時(shí)，利米特隨即降價(jià)，并仍可獲利。在對某個(gè)品類的市場潛力還無法確定時(shí)，先不大量生產(chǎn)，只訂購少量樣品并馬上在全美選定的商店試銷，如果成功，利米特能立即大量生產(chǎn)，及時(shí)配送以占領(lǐng)市場。在此，過載運(yùn)作不僅縮短了企業(yè)的生產(chǎn)與分銷周期時(shí)間，也對利米特的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)周期時(shí)間影響很大。利米特的例子說明了過載策略的作用，通過它，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)低庫存、高價(jià)值和高利潤。過載運(yùn)作也能應(yīng)用于其它行業(yè)，比如，食品批發(fā)商對過載運(yùn)作興趣漸濃，是因?yàn)檫^載在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)

30、，在降低經(jīng)營成本、提高利潤方面的潛力。在傳統(tǒng)的食品批發(fā)作業(yè)中，單一的整托盤裝的sku（庫存單元）產(chǎn)品接收入庫后，再從庫存中為個(gè)別的商店個(gè)別地揀選組配。在過載作業(yè)，供應(yīng)商為商店組配復(fù)合式sku托盤，托盤到批發(fā)商后，和其他供應(yīng)商組配的托盤直接過載送到商店。過載運(yùn)作在經(jīng)營上的潛在效率很大，因?yàn)閭}儲和貨物處理費(fèi)用得以實(shí)質(zhì)性削減。不過，過載運(yùn)作實(shí)施起來也比較復(fù)雜，這樣一個(gè)系統(tǒng)一般包括：通用條碼和包裝的標(biāo)準(zhǔn)化。批發(fā)商和商店之間以及批發(fā)商和供應(yīng)商之間的edi聯(lián)系。有高度可靠的運(yùn)輸商以按照這樣一個(gè)系統(tǒng)所定的嚴(yán)密計(jì)劃行事。有信息系統(tǒng)軟件來協(xié)助大量的數(shù)據(jù)處理。在提供這些能力的努力中，第三方物流供應(yīng)者正在為支持周期

31、時(shí)間壓縮的實(shí)踐而組建。例如，the logistics flow-through consortium（lftc）聯(lián)合體成立，并涉足于食品和包裝消費(fèi)品業(yè)，對這些實(shí)踐提供一整套服務(wù)。lftc成員包括干貨儲存公司（dry storage corporation），一個(gè)提供合同倉儲、運(yùn)輸和edi等能力的物流服務(wù)企業(yè)。還有l(wèi)ogicnet，一個(gè)專門從事drp軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)安裝的信息服務(wù)公司。聯(lián)合體的目的是能為貿(mào)易伙伴提供一整套能力，使他們迅速建立有效的過載運(yùn)作體系。6.實(shí)施中的問題許多美國企業(yè)接受并在其物流運(yùn)作中應(yīng)用了供應(yīng)鏈管理和周期時(shí)間壓縮戰(zhàn)略，取得成效。但是，并非所有這樣的努力都是成功的，實(shí)施起來絕

32、非易事。下面，通過對大量開展這些物流戰(zhàn)略的美國企業(yè)研究，予以總結(jié)。供應(yīng)鏈管理和周期時(shí)間壓縮是互補(bǔ)的戰(zhàn)略。物流管理人員不會遇到對這兩個(gè)戰(zhàn)略選擇其一的情況。實(shí)際上，兩者是相輔相成的，它們經(jīng)常交織一起以致于不易區(qū)分。在上述對塔吉特商店的供應(yīng)鏈管理的討論中，我們看到，周期時(shí)間隨著新體系的建立也大大縮減了。在對利米特的周期時(shí)間壓縮討論中，也能看到，在利米特和他的供應(yīng)商之間有著高度的協(xié)調(diào)配合，并實(shí)現(xiàn)了期望的周期時(shí)間壓縮。事實(shí)上，給兩個(gè)戰(zhàn)略之間劃清界限是徒勞的，有時(shí)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的理由可能就是為了通過在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)應(yīng)用此戰(zhàn)略，以獲取并擴(kuò)大周期時(shí)間壓縮的利益。每項(xiàng)戰(zhàn)略在成功實(shí)施中都面臨著共同的障礙。在兩者的應(yīng)用中，有可能出現(xiàn)許多問題，通常最重要的兩個(gè)問題是：第一，高度復(fù)雜性。新系統(tǒng)一般比它們?nèi)〈南到y(tǒng)復(fù)雜程度加大。作為供應(yīng)鏈管理一個(gè)具體體現(xiàn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)，需要非常精確可靠地對流經(jīng)企業(yè)的sku一級的產(chǎn)品品類進(jìn)行協(xié)調(diào)。低庫存水準(zhǔn)使整個(gè)經(jīng)營處于系統(tǒng)環(huán)節(jié)容易出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)中。新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和通訊信息是把握物流流程所必需的，這些系統(tǒng)必須運(yùn)轉(zhuǎn)無誤。在成功的過載運(yùn)作中，車輛計(jì)劃與調(diào)度也非常重要，運(yùn)輸商必須完全可靠。第二，高度信任。供應(yīng)鏈管理和