李寧庫存案例分析

1、李寧庫存案例分析李寧庫存案例分析摘 要：李寧公司在 2008 年奧運(yùn)會后，由于迅速擴(kuò)張導(dǎo)致了高庫存問題，并連 帶引發(fā)了庫存成本增高、現(xiàn)金流短缺及盈利變差等較為嚴(yán)峻的問題。本報(bào)告分 析了 2012 年以來李寧在清理渠道存貨、優(yōu)化產(chǎn)品上市流程和改善供應(yīng)鏈三個方 面所做的變革內(nèi)容及影響，并給出今后在運(yùn)營管理方面的建議。 關(guān)鍵詞：庫存、現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)案例正文 :0 本案例的幾個主要問題渠道存貨的清理、供應(yīng)鏈管理水平的提高及產(chǎn)品上市流程的優(yōu)化。1 本案例的背景分析李寧公司是中國“體操王子”李寧先生于 1990 年創(chuàng)立的體育用品公司，并 于 2004 年 6 月在香港上市。公司主要生產(chǎn)運(yùn)動及

2、休閑鞋類、服裝、器材和配件 產(chǎn)品，經(jīng)過 20 多年的探索發(fā)展，該公司已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn) 動品牌公司。2018年北京奧運(yùn)會時(shí)，中國體育用品行業(yè)的發(fā)展達(dá)到頂峰，李寧、安踏等 體育用品公司加大馬力生產(chǎn)運(yùn)動產(chǎn)品，導(dǎo)致各大體育用品商都面臨了高庫存問 題。產(chǎn)業(yè)鏈過長造成李寧對終端消費(fèi)者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波 動在上游被成倍放大；通過開設(shè)新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。高庫存及其 產(chǎn)生的問題導(dǎo)致了李寧公司營業(yè)收入及利潤大幅下滑， 甚至在 2012 年出現(xiàn)虧損。2 公司的發(fā)展?fàn)顩r分析由表 1、表 2 及表 3可知，李寧公司在不斷擴(kuò)張過程中，隨著庫存及成本等 問題的愈演愈烈，雖然零售店

3、鋪數(shù)量增加，但其營業(yè)收入?yún)s發(fā)生了減少，而其 利潤也由 2010年的 1333百萬到 2011年降至 415百萬，減少 69% 。2012年，李 寧公司迎來了創(chuàng)建以來的最大的虧損，總虧損將近 20 億。在渠道上，前期大規(guī)模擴(kuò)張及采用傳統(tǒng)的批發(fā)式訂貨，出現(xiàn)了大量的庫存， 這些庫存占據(jù)了渠道上各相關(guān)者的現(xiàn)金流，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率下降和流動資金減 少。同時(shí)，存貨隨著時(shí)間的推移會不斷貶值，尤其是在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，消費(fèi)者差異化需求越來越高，貶值速度也愈演愈烈。過高的庫存已經(jīng)成為阻礙李 寧發(fā)展的一個重要因素，能否處理好庫存問題，走出庫存壓滯的惡性循環(huán)關(guān)系 變成李寧公司未來發(fā)展態(tài)勢的關(guān)鍵。表1李寧公司營業(yè)收入（

4、07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報(bào)）家)6133mo80007000 血K50003CKX)20001CWO02007200820092010201120122012014 2O1S表2:李寧公司零售店鋪數(shù)量（07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報(bào)）經(jīng)營利潤（V25OO）表3:李寧公司營業(yè)利潤（07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報(bào)）3 .李寧公司自2012年至2015年所做的努力自2012年開始，李寧公司圍繞“打造一個以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式”的公 司總體戰(zhàn)略，在針對運(yùn)營方面主要做了一下幾個方面工作：（1）去庫存，恢復(fù)現(xiàn)金流及盈利能力李寧公司自2012年開始大規(guī)模開展渠道復(fù)興計(jì)劃，并將其作為公司的重點(diǎn)

5、 工作，加速庫存清理，通過支持經(jīng)銷商清理庫存、一次性庫存回購協(xié)助經(jīng)銷商 伙伴清理渠道滯壓存貨及通過針對性的計(jì)劃重整應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)，使其優(yōu)化庫存 結(jié)構(gòu)，恢復(fù)健康的現(xiàn)金流及盈利能力。同時(shí)，為渠道提供更多新產(chǎn)品組合，為 未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，李寧公司還加強(qiáng)清貨渠道管理，持續(xù)通過設(shè)立清貨專門渠道提升清 貨能力。通過自營工廠店、普通折扣店、臨時(shí)特賣場、電子商務(wù)及體系外渠道， 大力推進(jìn)老舊庫存的清理，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。（2）優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，防止庫存問卷土重來傳統(tǒng)上，包括李寧在內(nèi)的公司基本通過每季度一次的展銷會上訂購未來交 付貨品，公司根據(jù)訂單安排產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付和推出。隨著消費(fèi)者需求日益多 元化，市場環(huán)境迅

6、速變化，顯然這種模式已經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化鑒于此，李寧公司著手優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，根據(jù)消費(fèi)者研究和市場分析， 最終確定了有指導(dǎo)性的訂貨（A+） +快速補(bǔ)貨（QR +快速反應(yīng)（QS的產(chǎn)品上 市流程。為全國設(shè)立A+（最暢銷庫存量單位）組合及制定SKU計(jì)劃，以滿足區(qū)內(nèi)不同 消費(fèi)者需求，幫助經(jīng)銷商和子經(jīng)銷商根據(jù)店鋪分析做出更恰當(dāng)訂貨。當(dāng)展銷會 上訂購的產(chǎn)品推出世面時(shí)，時(shí)實(shí)監(jiān)察 A+SKU零售銷售并提供即使補(bǔ)貨支持。同 時(shí)，除展銷會外，李寧亦根據(jù)市場需要推出快速反應(yīng)產(chǎn)品，緊貼市場趨勢變動， 滿足消費(fèi)者的需要。另外，李寧公司還優(yōu)化存貨資源的資源管理平臺，利用此平臺，預(yù)測未來 訂單匹配狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)倉庫、

7、經(jīng)銷商及附屬公司的存貨過剩 / 短缺情況， 并且相應(yīng)作出加減單、貨品調(diào)配、促銷清貨等決策。（3）改善公司供應(yīng)鏈管理，提升市場變化反應(yīng)能力 為從根本上解決庫存問題，李寧公司致力于增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力，以構(gòu)建 以需求為驅(qū)動，靈活應(yīng)對市場的供應(yīng)鏈體系，以提升公司零售運(yùn)營能力和支撐 業(yè)務(wù)增長。其內(nèi)容主要包括：同一級/ 二級供應(yīng)商使用統(tǒng)一的規(guī)劃工具可以根據(jù)需求變化快速響應(yīng)，管理 效率大幅提升；鞏固分段生產(chǎn) / 分段發(fā)貨模式，有效降低庫存風(fēng)險(xiǎn)并能夠針對實(shí)時(shí)銷售需求 快速響應(yīng)；實(shí)施精益生產(chǎn)線以滿足零售模式對小批量 /高頻次/ 短周期產(chǎn)品的需求，同 時(shí)針對快速反應(yīng)和快速補(bǔ)貨訂單提供綠色通道；集中中央倉庫使其更貼

8、近生產(chǎn)工廠以縮短訂單前置期，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析和 預(yù)測提前將適量回聘運(yùn)送到離門店更近的區(qū)域分揀中心以確?？焖傺a(bǔ)貨；并開 始將遍布全國的所有配送中心的信息系統(tǒng)全部標(biāo)準(zhǔn)化；通過入股核心供應(yīng)商、基地向中部轉(zhuǎn)移和從東南亞采購等方法，優(yōu)化供應(yīng) 基地布局以控制供應(yīng)資源、避免勞動力不足，節(jié)約成本和補(bǔ)充體能；加強(qiáng)與國內(nèi)外領(lǐng)先供應(yīng)商的 ODM模式合作，提升產(chǎn)品、生產(chǎn)效率。4、現(xiàn)存問題 經(jīng)過幾年的改革，李寧完成了渠道復(fù)興計(jì)劃，自營店數(shù)目不斷增加，低效 能的零售店也逐漸減少，使店鋪結(jié)構(gòu)有所改善，現(xiàn)金流量得到改善，渠道庫存 也逐漸恢復(fù)健康水平，至 15 年底公司也實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，盈利 6100 萬元。但是，公司存貨問題依然

9、比較嚴(yán)峻。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收 / 應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周 轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)高于競爭對手。從表 4 中可以看出，李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要遠(yuǎn)高于 競爭對手安踏，商品周轉(zhuǎn)效率并未得到根本的改善，推新去陳問題依然很嚴(yán)峻。同時(shí)，應(yīng)收 /應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠(yuǎn)高于安踏，現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)較慢，對年份加盟零售店鋪數(shù)量直營經(jīng)營零售店鋪總計(jì)未來發(fā)展造成一定程度阻礙。李寧安踏項(xiàng)目/日期2014 年2015 年2014 年2015 年平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)1091005858平均應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)71693533平均應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)84935441表4:庫存情況對比（李寧-安踏）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報(bào)、安踏年報(bào)）5、對策建議基于上述分析，

10、我認(rèn)為李寧公司應(yīng)在在運(yùn)營管理方面應(yīng)繼續(xù)圍繞“打造一 個以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式”的公司總體戰(zhàn)略，進(jìn)一步加大庫存和供應(yīng)鏈變革。一方面，繼續(xù)推進(jìn)直營店布局，提高存貨的控制和管理。由表5可以看出，自2011年起，李寧公司不斷增加自營店數(shù)目，關(guān)閉低效 率店鋪，使店鋪結(jié)構(gòu)有所改善，成本結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)健，現(xiàn)金流得以改善，并且渠 道庫存回復(fù)健康水平。由于直營店在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，總部對店鋪的人、財(cái)、物及物 流、信息等方面統(tǒng)一管理。直營店作為大資本運(yùn)作，實(shí)行集中管理、分散銷售， 充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。開設(shè)直營店有利于更好的管理存貨，控制新存貨的產(chǎn)生。 因此，李寧公司應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)直營店的布局，真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營和管理

11、。20075233352558520086245310655520097249395764420107915582849720118255760901520126434631706520135915926684120145626120268282015613315157648表5:李寧零售店數(shù)量（2007年-2015年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報(bào)）另一方面，進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理水平，縮短市場反應(yīng)時(shí)間。對于Zara等快時(shí)尚品牌，60天出新品是平常事，他們的設(shè)計(jì)師最快可以在 兩周時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前 是完全做不到的。傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到擺上貨架需

12、要 15個月' 供應(yīng)鏈管理能力的落后，導(dǎo)致李寧公司面對競爭日益激烈的市場時(shí)，不能 夠很好的把消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品從而贏得利潤，這也是造成庫存問題的關(guān) 鍵原因，為此李寧公司應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理水平，提升對 市場的反應(yīng)速度。為此，李寧公司應(yīng)成立相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈部門和商品管理決策平臺，以從 整體上對供應(yīng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，提升產(chǎn)品規(guī)劃、上市、加單等流程的管 理效率。同時(shí)，通過改造物流運(yùn)作系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，庫存管理優(yōu)化，分銷 直配，滾動排產(chǎn)、快速生產(chǎn)、各級供應(yīng)商一體化運(yùn)作，以及改造IT平臺等手段, 建立快速反應(yīng)運(yùn)作體系，提升供應(yīng)鏈和反應(yīng)能力。6可能的結(jié)果/需要注意的問題直

13、營店標(biāo)志著由“輕資本化”模式向“重資本化”模式轉(zhuǎn)變，直營店比重 越大，意味著運(yùn)營成本越高，要求企業(yè)具有更安全的現(xiàn)金流水平以支付各種經(jīng) 營開支。為此，在實(shí)施過程中應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)金狀況循序漸進(jìn)的推動，以防止現(xiàn) 金流短缺造成更大的問題。（案例正文字?jǐn)?shù)：3000字）Analysis of Inventory for Lining CorporationAbstract After the Olimpic Games in 2008 , The corporation of Li Ning ' s expansion caused the high inventory problem, and jointly caused higher inventory costs, cash flow shortage and poor profit become more prominent. In this