華為財(cái)務(wù)分析

1、25 組長(zhǎng)：楊佳欣41015050組員：伍曌41015012范方麗41015013張菁菁41015048熊雪蓉41015049華為投資控股有限公司概況uang境的挑戰(zhàn)，金融去杠桿化可能發(fā)生”。財(cái)務(wù)分析案例目的案例背景基本概況行業(yè)狀況與企業(yè)發(fā)展全球化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與機(jī)遇公司治理案例分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析財(cái)務(wù)概要盈利能力分析營(yíng)運(yùn)能力分析投融資分析償債能力分析融資之道研發(fā)投入與合資案例結(jié)論與啟示910131515161922目錄以125.6億美元的實(shí)際銷售額躋身全球電信設(shè)備商前五。全球經(jīng)濟(jì)疲軟的情況下，華為仍在全球市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健的增長(zhǎng)。超越阿朗、諾西成為全球第二大電信設(shè)備商。提出業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，形成運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、

2、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三架馬車并駕齊驅(qū)的局面。同年加大企業(yè)網(wǎng)投入力度。華為選擇了加速向外擴(kuò)張的戰(zhàn)略；正是由于低利潤(rùn)率業(yè)務(wù)的加速擴(kuò)張，使得華為2011年的報(bào)表數(shù)據(jù)不佳。20112010200920082007（一）企業(yè)發(fā)展 (2006年后)一、行業(yè)狀況與企業(yè)發(fā)展第一節(jié)基本概況第二部分 案例背景案例目的企業(yè)財(cái)務(wù)分析是以財(cái)務(wù)報(bào)告為主要依據(jù)，對(duì)企業(yè)既定財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的合理性與有效性進(jìn)行的確認(rèn)和判斷。財(cái)務(wù)能力分析的內(nèi)容主要是企業(yè)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和償債能力。財(cái)務(wù)分析最后要回歸到對(duì)業(yè)務(wù)的分析上，有效的財(cái)務(wù)分析應(yīng)該可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)專門(mén)的分析方法來(lái)印證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)了解華為投資控股有限公司所處行業(yè)的

3、特征和發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略以及近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)告和數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投融資狀況，深入分析華為今年來(lái)作為非上市公司是如何保持良好的財(cái)務(wù)狀況，如何在全球競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的，這些對(duì)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都具有參考和借鑒作用。在總結(jié)啟示的同時(shí)也分析華為可能存在的問(wèn)題并給出一定的解決思路。第一部分 4G/LTE發(fā)展元年：電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，3G“收獲期”仍有待時(shí)日。供應(yīng)商行業(yè)集中度不高議價(jià)能力弱關(guān)鍵技術(shù)議價(jià)能力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)內(nèi)最大競(jìng)爭(zhēng)者為中興又面臨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)方電信運(yùn)營(yíng)商擁有很強(qiáng)的討價(jià)能力替代產(chǎn)品移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算方興未艾，通信設(shè)備商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到的沖擊明顯潛在進(jìn)入者行業(yè)壁壘高需

4、要龐大的資金和技術(shù)投入2.行業(yè)環(huán)境分析金融危機(jī)也導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)步入衰退周期，在一定程度上降低了電信業(yè)對(duì)通信設(shè)備的需求。全球通信行業(yè)整體表現(xiàn)低迷，運(yùn)營(yíng)商日益面臨被管道化的風(fēng)險(xiǎn)，且傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降成本上升，致使國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商資本開(kāi)支略低于年初預(yù)算，且投資進(jìn)度趨緩。除了愛(ài)立信的表現(xiàn)可謂中規(guī)中矩之外，很多廠商的平淡甚至慘淡，2007年成為華為改變?nèi)蛞苿?dòng)設(shè)備市場(chǎng)格局的一年。中國(guó)3G元年：通信設(shè)備投資大幅增長(zhǎng)；中國(guó)設(shè)備商市場(chǎng)份額將進(jìn)一步增加，尤其在中國(guó)3G標(biāo)準(zhǔn)TDS-CDMA領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)尤其明顯。3G投資高峰退潮之后，電信業(yè)變成一個(gè)“守成”的市場(chǎng)。但“寬帶普及提速工程”將為光通信設(shè)備供應(yīng)商帶來(lái)巨大的機(jī)遇。200

5、6200720082009201020112012通信行業(yè)的“整合年”：全球運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備商紛紛進(jìn)行大規(guī)模的整合或轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1.行業(yè)發(fā)展情況（二）行業(yè)狀況梳理（二）全球運(yùn)營(yíng)19962000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過(guò)總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開(kāi)始，華為海外市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯。到2005年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。2007年以來(lái)，華為與這些國(guó)際企業(yè)的合作由淺到深，形成了多種層次：如單純的產(chǎn)品銷售（NEC通過(guò)貼牌

6、在日本市場(chǎng)銷售華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品）；產(chǎn)品制造（日本京瓷是華為小靈通終端產(chǎn)品的OEM制造廠商之一）；資本合作與研發(fā)、銷售（西門(mén)子與華為在中國(guó)成立了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的TD-SCDMA合資公司，同時(shí)在歐洲幫助華為銷售其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品）。華為選擇與NEC、松下合資成立宇夢(mèng)公司，使華為在日本快速實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的銷售，通過(guò)3COM成功打開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)，借助西門(mén)子成功打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)。二、全球化戰(zhàn)略華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長(zhǎng)期被愛(ài)立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國(guó)公司占據(jù)，這無(wú)形中加大了華為參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要

7、在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。但經(jīng)過(guò)30年歷練并完成全球架構(gòu)的華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。（1） 向跨國(guó)巨頭學(xué)習(xí)在流程變革最艱難的19992000年間，IBM管理顧問(wèn)對(duì)華為管理存在的問(wèn)題做出了階段性總結(jié)：華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過(guò)各種組織調(diào)整和會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。很快，任正非意識(shí)到，華為過(guò)去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。與國(guó)際對(duì)手間的巨大差距，如果不首先建立起與國(guó)際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無(wú)法實(shí)施收購(gòu)兼并策略”。于是華為借助一系列手段，如

8、任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。除了企業(yè)文化方面，在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，華為都是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳的西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，華為制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都在向他們靠攏，甚至超越了他們。 圖：華為位于英國(guó)倫敦的歐洲技術(shù)支援中心 三、挑戰(zhàn)與機(jī)遇機(jī)遇1、電信專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大在電信專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，運(yùn)營(yíng)外包、專業(yè)咨詢及培訓(xùn)的潛在市場(chǎng)規(guī)模正在形成。由于設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)下降，全球主要設(shè)備巨頭均已經(jīng)開(kāi)始向?qū)I(yè)服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

9、點(diǎn)。如愛(ài)立信、諾基亞西門(mén)子和阿爾卡特朗訊都已經(jīng)建立獨(dú)立的專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，并通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施予以配合。2、企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)存在設(shè)備商拓展機(jī)遇對(duì)通信設(shè)備制造企業(yè)而言，在傳統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的情況下， 企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)是具有拓展價(jià)值的新領(lǐng)域。由于企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)性化定制的要求較高， 因此市場(chǎng)的既有經(jīng)營(yíng)者往往能夠和企業(yè)之間成穩(wěn)定的合作關(guān)系，導(dǎo)致新進(jìn)入者的門(mén)檻很高。相比之下，我國(guó)設(shè)備企業(yè)進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)還不具備明顯優(yōu)勢(shì)。其原因一方面在于我國(guó)設(shè)備企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)提供的主要是大規(guī)模通用性的設(shè)備和服務(wù)，針對(duì)某一個(gè)企業(yè)提供定制化的能力不足。另一方面，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)中的合作關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定，后進(jìn)入的企業(yè)對(duì)既有企業(yè)在短期內(nèi)難以形成有效競(jìng)爭(zhēng)

10、。3、軟件服務(wù)利潤(rùn)高，與設(shè)備關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，具有潛在機(jī)遇企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)存在設(shè)備商拓展機(jī)遇， 并具有較大的利潤(rùn)空間由于軟件服務(wù)的定制程度高，與硬件設(shè)備關(guān)聯(lián)性強(qiáng)， 因此設(shè)備商通過(guò)提升自身的規(guī)模定制服務(wù)能力，將有能力進(jìn)入這一領(lǐng)域，并具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)階段，軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)得到了通信設(shè)備廠商的高度重視，設(shè)備商向軟件服務(wù)領(lǐng)域的拓展已經(jīng)全面展開(kāi)。如中興和華為已經(jīng)有一半左右的收入來(lái)自于軟件服務(wù)，特別是與通信設(shè)備相結(jié)合的軟件服務(wù)。機(jī)遇1、電信專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大在電信專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，運(yùn)營(yíng)外包、專業(yè)咨詢及培訓(xùn)的潛在市場(chǎng)規(guī)模正在形成。由于設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)下降，全球主要設(shè)備巨頭均已經(jīng)開(kāi)始向?qū)I(yè)服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，尋求新的業(yè)

11、務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。如愛(ài)立信、諾基亞西門(mén)子和阿爾卡特朗訊都已經(jīng)建立獨(dú)立的專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，并通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施予以配合。2、企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)存在設(shè)備商拓展機(jī)遇對(duì)通信設(shè)備制造企業(yè)而言，在傳統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的情況下， 企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)是具有拓展價(jià)值的新領(lǐng)域。由于企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)性化定制的要求較高， 因此市場(chǎng)的既有經(jīng)營(yíng)者往往能夠和企業(yè)之間成穩(wěn)定的合作關(guān)系，導(dǎo)致新進(jìn)入者的門(mén)檻很高。相比之下，我國(guó)設(shè)備企業(yè)進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)還不具備明顯優(yōu)勢(shì)。其原因一方面在于我國(guó)設(shè)備企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)提供的主要是大規(guī)模通用性的設(shè)備和服務(wù)，針對(duì)某一個(gè)企業(yè)提供定制化的能力不足。另一方面，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)中的合作關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定，后進(jìn)入的企業(yè)對(duì)既有企業(yè)在短期內(nèi)難以形成有

12、效競(jìng)爭(zhēng)。3、軟件服務(wù)利潤(rùn)高，與設(shè)備關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，具有潛在機(jī)遇企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)存在設(shè)備商拓展機(jī)遇， 并具有較大的利潤(rùn)空間由于軟件服務(wù)的定制程度高，與硬件設(shè)備關(guān)聯(lián)性強(qiáng)， 因此設(shè)備商通過(guò)提升自身的規(guī)模定制服務(wù)能力，將有能力進(jìn)入這一領(lǐng)域，并具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)階段，軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)得到了通信設(shè)備廠商的高度重視，設(shè)備商向軟件服務(wù)領(lǐng)域的拓展已經(jīng)全面展開(kāi)。如中興和華為已經(jīng)有一半左右的收入來(lái)自于軟件服務(wù)，特別是與通信設(shè)備相結(jié)合的軟件服務(wù)。挑戰(zhàn)1、 電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)趨于飽和，增長(zhǎng)空間有限由于傳統(tǒng)通信設(shè)備制造業(yè)前向應(yīng)用相對(duì)單一，下游客戶主要集中在電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，因此電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的規(guī)模和增速對(duì)其影響十分明顯。從全球電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)

13、勢(shì)看，由于市場(chǎng)趨于飽和，缺乏新的增長(zhǎng)點(diǎn)，電信運(yùn)營(yíng)業(yè)面臨全球性的增長(zhǎng)趨緩已成定勢(shì)。全球電信市場(chǎng)有限的投資增長(zhǎng)直接影響了全球電信設(shè)備市場(chǎng)的收入規(guī)模。2、發(fā)達(dá)國(guó)家短期內(nèi)難以大規(guī)模突破發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)是非常優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)。但由于存在大量的政治、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)與商務(wù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的壁壘，國(guó)內(nèi)設(shè)備企業(yè)短期內(nèi)仍難以大規(guī)模突破發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這也在相當(dāng)程度上對(duì)中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)一步大規(guī)模突破形成了限制。3、勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失由于通信設(shè)備制造業(yè)開(kāi)始進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品同質(zhì)化特征明顯、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要手段，與歐美地區(qū)的主導(dǎo)設(shè)備企業(yè)相比，我國(guó)設(shè)備企業(yè)在成本方面具有的顯著優(yōu)勢(shì)，這也成為早期中國(guó)企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)

14、張的重要原因之一，如華為、中興等國(guó)內(nèi)設(shè)備企業(yè)的人員成本僅為愛(ài)立信等廠商的1/5 左右。但是參照日韓等國(guó)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，預(yù)計(jì)在2020年以后，我國(guó)通信設(shè)備企業(yè)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失。第二節(jié)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析小結(jié)能否在疲軟的電信通信服務(wù)方面找到新的突破點(diǎn)，能否在企業(yè)網(wǎng)消費(fèi)者業(yè)務(wù)方面掘得市場(chǎng)，這是華為目前所面臨的挑戰(zhàn)。四、公司治理（一）公司治理架構(gòu)華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非，工會(huì)的出資比例為98.82%。公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為74,253人（截至2012年12月31日），全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員

15、工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。每個(gè)目前受雇于華為的持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表。這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會(huì)成員，5人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)的成員。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。其他7名高管作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過(guò)程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事

16、長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。這一制度堅(jiān)持在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)的重大變革和重大決策由董事會(huì)集體決定。決策不僅要及時(shí)，關(guān)鍵更在是否正確。輪值前的CEO們有充足的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，來(lái)研究未來(lái)，就會(huì)避免了個(gè)人過(guò)分偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化，規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作的不確定性。同時(shí)在這一制度下，輪值的CEO有三個(gè)層次的監(jiān)督：首先是董事會(huì)的監(jiān)督；二是“CEO團(tuán)隊(duì)”的監(jiān)督。華為規(guī)定輪值后的CEO們?nèi)栽跊Q策的核心層，是卸任而不卸“使命和責(zé)任；三是自身的監(jiān)督。當(dāng)值的CEO會(huì)倍加謹(jǐn)慎，會(huì)把備值期間的各種想法盡力付諸實(shí)施，會(huì)為做出績(jī)效而更加努力。三層監(jiān)督應(yīng)該是有效的。（三）獨(dú)特的輪值制度（二）員工持股計(jì)劃小結(jié)華為獨(dú)特

17、的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)吸引和保留人才方面起了關(guān)鍵作用，員工持股計(jì)劃（ESOP）也使華為公司獲得了大量的流動(dòng)資金，華為完全由員工持股。華為的成功并非基于偏袒或中國(guó)政府的補(bǔ)貼。想要基業(yè)長(zhǎng)青的公司始終要解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：企業(yè)的“繼任者選拔”、始終把握市場(chǎng)發(fā)展的潮流和趨勢(shì)，及時(shí)而且成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。華為輪值CEO制度是一種階段性的有益嘗試。誰(shuí)對(duì)決策負(fù)責(zé)將是輪值CEO制度的一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不解決，反而可能可能會(huì)加大公司運(yùn)作的不確定性。 1.基于營(yíng)業(yè)收入的利潤(rùn)率分析單位：百萬(wàn)元2012年2011年2010年2009年2008年?duì)I業(yè)收入220,198203,929182,548146,607123,080銷售毛利

18、87,57776,44880,35358,96949,758銷售毛利率39.77%37.49%44.02%39.56%39.74%期間費(fèi)用67,62057,86648,23937,91733,561期間費(fèi)用率30.71%28.38%26.43%25.86%27.27%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)19,95718,58230,67622,24117,076營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.06%9.11%16.80%15.17%13.87%（1） 營(yíng)業(yè)收入基本分析2011年華為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率大幅放緩，從2010年的24.20%降為11.7%。這與當(dāng)年行業(yè)環(huán)境和華為的業(yè)務(wù)布局有關(guān)。三大業(yè)務(wù)中，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)基本已經(jīng)持平，的確說(shuō)明行業(yè)的天花板

19、已接近。因此，2011年華為對(duì)業(yè)務(wù)布局進(jìn)行了調(diào)整，從傳統(tǒng)的電信設(shè)備商開(kāi)始轉(zhuǎn)型，正式大規(guī)模進(jìn)入企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)、終端市場(chǎng)，在企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域加強(qiáng)了投入，這兩個(gè)業(yè)務(wù)的收入分別增長(zhǎng)57%和44%，顯示了較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。2012年,從收入來(lái)看，華為的三大業(yè)務(wù)布局趨于均衡，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入分別增長(zhǎng)了6.70%、25.8%、8.4%，全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)8.0%，在規(guī)模上與行業(yè)龍頭愛(ài)立信幾乎平起平坐。下圖顯示，受到歐美運(yùn)營(yíng)商削減開(kāi)支等影響，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，收入僅增長(zhǎng)3%。事實(shí)上由于近年來(lái)全球電信業(yè)普遍衰敗，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)逐漸飽和，全球的電信設(shè)備商都在經(jīng)歷寒冬，近

20、年，廠商競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，而華為已經(jīng)站在行業(yè)頂峰，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)又連連受阻，后續(xù)發(fā)展空間有限，3%的增長(zhǎng)率已屬不易。（2）營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成分析二、盈利能力分析案例分析20082012年，華為營(yíng)業(yè)收入持續(xù)增長(zhǎng)，從2008年125億元攀升至2012年220億元營(yíng)業(yè)收入，年均增長(zhǎng)率15%。從利潤(rùn)來(lái)看，華為5年來(lái)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)呈現(xiàn)出一個(gè)增長(zhǎng)回落增長(zhǎng)的趨勢(shì)。從現(xiàn)金流量來(lái)看，2012年華為的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流是2008年的5.5倍。作為一家非上市公司，開(kāi)放和透明一直是華為的既定政策。從2000年開(kāi)始，畢馬威負(fù)責(zé)審核華為的財(cái)報(bào)。華為不是上市公司，但決心遵循上市公司的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)。第二部分 第一節(jié)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析一、財(cái)務(wù)概要

21、二、盈利能力分析 1.基于營(yíng)業(yè)收入的利潤(rùn)率分析單位：百萬(wàn)元2012年2011年2010年2009年2008年?duì)I業(yè)收入220,198203,929182,548146,607123,080銷售毛利87,57776,44880,35358,96949,758銷售毛利率39.77%37.49%44.02%39.56%39.74%期間費(fèi)用67,62057,86648,23937,91733,561期間費(fèi)用率30.71%28.38%26.43%25.86%27.27%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)19,95718,58230,67622,24117,076營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.06%9.11%16.80%15.17%13.87%（1

22、）營(yíng)業(yè)收入基本分析2011年華為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率大幅放緩，從2010年的24.20%降為11.7%。這與當(dāng)年行業(yè)環(huán)境和華為的業(yè)務(wù)布局有關(guān)。盡管華為2012上半年的銷售收入同比增長(zhǎng)5.1%，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不及去年同期。不過(guò)，這也是華為在2011年利潤(rùn)大幅下降之后，放緩擴(kuò)張步伐、壓縮支出的結(jié)果。201220112010愛(ài)立信347336299華為356318280阿朗189204212諾西184182168中興137139106全球主要電信設(shè)備供應(yīng)商2010-2012營(yíng)業(yè)收入（單位：百萬(wàn)美元）三大業(yè)務(wù)中，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)基本已經(jīng)持平，的確說(shuō)明行業(yè)的天花板已接近。因此，2011年華為對(duì)業(yè)務(wù)布局進(jìn)行了調(diào)整，從傳統(tǒng)

23、的電信設(shè)備商開(kāi)始轉(zhuǎn)型，正式大規(guī)模進(jìn)入企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)、終端市場(chǎng)，在企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域加強(qiáng)了投入，這兩個(gè)業(yè)務(wù)的收入分別增長(zhǎng)57%和44%，顯示了較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。2012年,從收入來(lái)看，華為的三大業(yè)務(wù)布局趨于均衡，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入分別增長(zhǎng)了6.70%、25.8%、8.4%，全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)8.0%，在規(guī)模上與行業(yè)龍頭愛(ài)立信幾乎平起平坐。受到歐美運(yùn)營(yíng)商削減開(kāi)支等影響，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，收入僅增長(zhǎng)3%。事實(shí)上由于近年來(lái)全球電信業(yè)普遍衰敗，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)逐漸飽和，廠商競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)連連受阻，后續(xù)發(fā)展空間有限，3%的增長(zhǎng)率已屬不易。從華為收入結(jié)構(gòu)來(lái)看

24、，來(lái)自運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)收入占到70%以上，這是支柱性的糧倉(cāng)，盡管增長(zhǎng)率只有3%，但這并非是簡(jiǎn)單的行業(yè)天花板，而是整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型促使華為這樣的通信設(shè)備廠商進(jìn)行ICT升級(jí)。（2）營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成分析注：EMEA為歐洲、中東、非洲三地區(qū)的合稱。2012年，華為海外收入占比達(dá)66.6%，2011年則達(dá)到67.8%。海外市場(chǎng)依賴程度逐年提高。海外收入占比高與華為的全球化戰(zhàn)略密切相關(guān)，但同時(shí)也帶來(lái)了匯率風(fēng)險(xiǎn)和貿(mào)易壁壘等問(wèn)題。華為2011年的11.3%總體增長(zhǎng)率主要是依靠海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)帶動(dòng)的，海外業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)14.9%，而中國(guó)業(yè)務(wù)只有5.5%，海外與中國(guó)的營(yíng)收比是2:1。2012年中國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超過(guò)其他海外地區(qū)，顯示出

25、華為提高了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度。 三大業(yè)務(wù)：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)華為的核心業(yè)務(wù)是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，華為的市場(chǎng)份額基本上已經(jīng)固定了，不可能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。 消費(fèi)者業(yè)務(wù)與華為的核心和基因離得實(shí)在太遠(yuǎn)，只承擔(dān)提供現(xiàn)金流、利潤(rùn)的助攻型作用。企業(yè)業(yè)務(wù)2011年，收入同比增長(zhǎng)了25.8%。2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)度過(guò)了整合年。企業(yè)業(yè)務(wù)是未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率201220112010華為9.06%9.11%16.80%愛(ài)立信9.70%9.60%8.70%思科27.70%22.20%28.30%縱觀華為近5年的報(bào)表,營(yíng)業(yè)成本一直比較高，導(dǎo)致其毛利率沒(méi)有升高的趨勢(shì)。其實(shí)參看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，愛(ài)立信、阿朗、諾西的毛利率并不比華為高，

26、只有曾壟斷全球路由器市場(chǎng)80%的思科在保持銷售收入穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，始終將營(yíng)業(yè)成本控制在銷售收入的約 40%以內(nèi)，使其毛利率能維持在 60%以上，這直接導(dǎo)致了華為在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率上與思科的明顯差距。因?yàn)榕c思科相比，華為的期間費(fèi)用控制能力并不弱。華為的毛利率在各大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中處于優(yōu)勢(shì)，主要是因?yàn)槿A為公司海外市場(chǎng)比較穩(wěn)定，處于收獲期。值得注意的是，2011年，華為、愛(ài)立信、思科、中興等電信設(shè)備供應(yīng)企業(yè)的毛利率都有所下降，這與嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境有關(guān)。從全球電信業(yè)來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商數(shù)量減少，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)率逐年下降，而運(yùn)營(yíng)商對(duì)于控制設(shè)備、儀器等資本性支出的要求卻越來(lái)越高，這加劇了通訊設(shè)備制造市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，

27、壓縮了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間。2. 成本費(fèi)用對(duì)盈利能力的影響分析 華為2012年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為9.06%。相對(duì)于2008年13.87%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，這是一個(gè)下降。2012年和2011年?duì)I業(yè)收入較2010年有較大增幅，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻大幅下降。據(jù)報(bào)表分析，由于華為在系統(tǒng)設(shè)備上遇到明顯增量市場(chǎng)空間不足的瓶頸，華為向企業(yè)業(yè)務(wù)和終端的擴(kuò)張比同行業(yè)企業(yè)更為激進(jìn)，導(dǎo)致較大的前期費(fèi)用(如管理費(fèi)用,人工成本-華為2011年新增3萬(wàn)員工支持企業(yè)網(wǎng)和終端),帶來(lái)利潤(rùn)率的下降。研發(fā)費(fèi)用率上升1.9個(gè)百分點(diǎn),也主要投向了終端和企業(yè)網(wǎng)。收入中研發(fā)費(fèi)用所占百分比的上升是盈利能力產(chǎn)生下降的主要因素。注：此處的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率按照國(guó)際準(zhǔn)則計(jì)

28、算，是沒(méi)有扣減財(cái)務(wù)費(fèi)用的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算的。愛(ài)立信的數(shù)據(jù)為了增加可比性，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)沒(méi)有減去投資收益。毛利率201220112010華為39.77%37.49%44.02%愛(ài)立信31.60%35.10%36.50%中興22.17%28.01%30.99%思科61.20%61.40%64.00%20122011201020092008研發(fā)費(fèi)用（百萬(wàn)元）30,09023,69617,65313,34010,469研發(fā)費(fèi)用率13.66%11.62%9.67%9.10%8.51%銷售與管理費(fèi)用38,91633,77031,43924,16922,422銷售與管理費(fèi)用率17.67%16.56%17.22%16.

29、49%18.22%從09年以來(lái)，華為的期間費(fèi)用率每年都有小幅增長(zhǎng)，主要來(lái)自于每年對(duì)研發(fā)費(fèi)用的加大投入，這與華為拓展企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策吻合。2012年華為的研發(fā)費(fèi)用率為13.66%，與2008年相比增長(zhǎng)了5.3%，思科2012年的研發(fā)費(fèi)用率是11.9%；銷售與管理費(fèi)用控制則比較穩(wěn)定，一直控制在17%左右。2012年華為的銷售與管理費(fèi)用率為17.67%，與2008年相比下降了0.24%，低于思科25.9%。 20122011201020092008總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.091.091.111.111.25流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.34 1.311.321.291.48流動(dòng)資產(chǎn)占比80.70%82.63

30、%84.93%83.65%88.63%存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)607592100110應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)908894125127應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)91831151131461.資產(chǎn)使用效率分析2012年，華為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等于1.09,與2008年1.25相比有小幅下降。分解為流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)占比后發(fā)現(xiàn)，華為的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20092012年每年均有小幅提升，但流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)百分比逐年下降。通信設(shè)備制造行業(yè)具有客戶集中度高、項(xiàng)目工程時(shí)間長(zhǎng)、設(shè)備性能要求高等特點(diǎn)。決定了行業(yè)內(nèi)公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)。20082012年，華為的應(yīng)收款項(xiàng)占營(yíng)業(yè)收入的百分比由42.21%逐漸降為34.17%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

31、由127天逐漸降為90天，這反映出華為對(duì)下游企業(yè)的應(yīng)收賬款管理效率改善，資金回籠速度加快。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)加快的同時(shí)，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也在同步減少，表明華為向供應(yīng)商支付貨款的速度也變得更加迅速了。小結(jié)在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻、電信設(shè)備市場(chǎng)面臨較大壓力的情況下，華為的營(yíng)業(yè)收入仍然保持增長(zhǎng)。從收入構(gòu)成上看，雖然運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)面臨周期性瓶頸，但企業(yè)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)均顯示了較強(qiáng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。為適應(yīng)行業(yè)變化，2011年開(kāi)始華為進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)將成為承載華為增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。華為向企業(yè)業(yè)務(wù)和終端的擴(kuò)張激進(jìn)，導(dǎo)致較大的前期費(fèi)用，同時(shí)增加了研發(fā)投入，帶來(lái)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的下降。三、營(yíng)運(yùn)能力分析小結(jié)從表面上看，華為的資

32、產(chǎn)綜合運(yùn)營(yíng)效率有小幅下降，經(jīng)過(guò)分解分析后發(fā)現(xiàn)原因主要是原高流動(dòng)資產(chǎn)比率的正常下調(diào)，而其流動(dòng)資產(chǎn)中，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率和存貨的周轉(zhuǎn)率近年來(lái)一直有穩(wěn)步增長(zhǎng)，從一定程度上，反映了華為資產(chǎn)管理水平的提高和良好的市場(chǎng)增長(zhǎng)前景。從資產(chǎn)質(zhì)量上看，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物占總資產(chǎn)的30以上，而占資產(chǎn)比例其次的應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化，質(zhì)量較好。2012愛(ài)立信華為中興存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)736098應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)76911012. 應(yīng)收賬款質(zhì)量分析應(yīng)收賬款是華為的資產(chǎn)負(fù)債表中除現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物外占資產(chǎn)比重最大的項(xiàng)目。對(duì)于通信設(shè)備企業(yè)，海外合同一般應(yīng)收賬款數(shù)額較大，回收周期長(zhǎng)。2011年和2012年，公司應(yīng)收賬款的增速實(shí)際是超過(guò)營(yíng)業(yè)

33、收入增速的。根據(jù)已披露的應(yīng)收賬款信息，2012年12月31日, 華為的壞賬準(zhǔn)備余額為3,491百萬(wàn)元,占應(yīng)收賬款原值的6.0%。2011年12月31日,華為的壞賬準(zhǔn)備余額為人民幣3,548百萬(wàn)元,占應(yīng)收賬款 原值的6.6%。2010 年12月31日壞賬準(zhǔn)備余額為人民幣 4,147 百萬(wàn)元,占應(yīng)收賬款總額的 7.9%。從賬齡來(lái)看，2012年逾期一年以上應(yīng)收賬款的只占應(yīng)收賬款總額的3.1%，2011年占5.7%。與同行業(yè)的中興通訊對(duì)比發(fā)現(xiàn)，中興2012年逾期一年以上應(yīng)收賬款占應(yīng)收賬款余額的15.0%，2011年占13.7%?？梢?jiàn)華為的應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)比較優(yōu)化，收回率較高。存貨管理上，20082012年

34、，華為的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從110天逐漸下降到60天，小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)立信、中興。存貨周轉(zhuǎn)效率的明顯提高歸功于華為在合同質(zhì)量改善、工程交付計(jì)劃的集成以及工程業(yè)務(wù)運(yùn)作效率方面的提升。一、償債能力分析第二節(jié)投融資分析1. 短期償債能力20082012年，華為的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率均有明顯提高，并一直高于中興。2012年底現(xiàn)金及等價(jià)物達(dá)到671.8億元，較上年增加17.5% ?？梢?jiàn)充裕的資金儲(chǔ)備和穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為其短期償債能力提供了重要保障。華為2012年投資活動(dòng)現(xiàn)金流出繼2011年后持續(xù)減少，部分抵消了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入減少的影響。華為2012年投資活動(dòng)產(chǎn)生凈現(xiàn)金流54.2億元，2011年為34

35、.2億元。華為一年內(nèi)到期短期借款總額為46.77億元，約為公司持有現(xiàn)金及等價(jià)物的6.96%，總體財(cái)務(wù)穩(wěn)健，短期內(nèi)應(yīng)該沒(méi)有償付問(wèn)題。2.長(zhǎng)期償債能力2012年華為的資產(chǎn)負(fù)債率為64%，（同行業(yè)愛(ài)立信2012年為50%）。但是，華為將巨額有追溯權(quán)的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)作為表外融資的主要手段，未在其資產(chǎn)負(fù)債表中進(jìn)行列示，其實(shí)際負(fù)債率可能超過(guò)70。華為的表外融資增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿。2012年華為長(zhǎng)期借款占比11.9%，愛(ài)立信為17.5%。自2008年以來(lái)，華為的資本結(jié)構(gòu)得到一定改善。2008年，華為的短期借貸在總債務(wù)中的占比高達(dá)92.7%，這讓華為的短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。2009年，華為的短期負(fù)債減少了39

36、.3%，而長(zhǎng)期借款同比增長(zhǎng)了727.5%，并且在總債務(wù)中的占比從7.3%增加到51.8%。短期債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到緩解。 二、融資華為能夠成長(zhǎng)為現(xiàn)在這樣強(qiáng)大的企業(yè)，原因之一是因?yàn)槠涠鄻佣路f的融資手段。當(dāng)前華為主要采用的是銀行貸款、員工持股和出售非核心業(yè)務(wù)的方式獲得資金以滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。內(nèi)部融資和應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓兩大融資策略可以說(shuō)是華為特色，值得深究。（1） 員工持股1.員工持股成為公司資金的蓄水池員工持股計(jì)劃（簡(jiǎn)稱ESOP）是指通過(guò)讓員工持有本公司股票和期權(quán)而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在華為的發(fā)展歷程中，員工持股不僅是員工激勵(lì)的措施，也一直是華為非常有效的融資方式，它不僅解決公司創(chuàng)業(yè)階段資

37、金短缺的問(wèn)題，也幫助華為度過(guò)了歷次的行業(yè)蕭條期。（1）創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)1990年華為第一次提出了員工持股的概念。當(dāng)時(shí)的參股價(jià)為每股10元，以稅后利潤(rùn)15%作為股權(quán)分紅。1997年，員工持股價(jià)由10元改為1元，允許員工向公司貸款持股。但內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)沒(méi)有其他股東權(quán)利，員工所持股份退出公司的價(jià)格也僅為初始購(gòu)股價(jià)。（2）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅時(shí)期，華為開(kāi)始推行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革，并實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策。（3）非典時(shí)期的員工持股計(jì)劃2002-2004年，華為公司發(fā)展受創(chuàng)。華為動(dòng)用了幾十億元的未分配股權(quán)，再次給予80%以上的員工股票購(gòu)買(mǎi)權(quán)，一是向銀行

38、申請(qǐng)股權(quán)抵押貸款額度（由公司擔(dān)保，以員工個(gè)人名義向銀行貸款）；二是將股權(quán)向新的骨干核心層傾斜。（4）新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%。2.特點(diǎn)（1）覆蓋面廣國(guó)外以及國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的員工持股計(jì)劃范圍基本是覆蓋在管理層，尤其是中高層，而華為公司的員工持股計(jì)劃幾乎覆蓋了全部員工。（2）高分紅、高配股在2001年之前，華為公司的分紅比例在70%左右；2001年期權(quán)改革之后，華為公司的分紅比例也在40%左右。（3）“杠桿操作”注意這里的“杠桿操作”

39、不是指通常意義對(duì)債務(wù)的利用，而是指華為公司以權(quán)益性質(zhì)融入員工貸款所獲得的資金。在華為四次大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，可以經(jīng)?？吹焦緸閱T工提供擔(dān)保，以員工名義向銀行貸款的情況，這些資金作為權(quán)益補(bǔ)充了公司的長(zhǎng)期資本。公司實(shí)現(xiàn)了資本從員工債權(quán)性質(zhì)到公司權(quán)益性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。3.存在的問(wèn)題（1）無(wú)以承受的持續(xù)性成本員工持股制度給公司帶來(lái)了持續(xù)性高成本，形成了巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和精神壓力。華為的職工股分紅在2000年以前基本上都是70%。就是在HAY GROUP為華為改造持股制度后，2004年和2005年的分紅加股權(quán)升值也都在1元人民幣以上，回報(bào)率仍然在25%以上。華為之所以高價(jià)分紅，一是效益能夠支撐，另一方面是員

40、工形成的心理預(yù)期。一旦公司效益下降，分紅降低，員工信心將遭受巨大打擊，員工離職會(huì)造成現(xiàn)金流上的巨大壓力，同時(shí)人才流失對(duì)公司打擊巨大。（2）制度性分配不公與激勵(lì)失衡股權(quán)的多少是歷史形成的，因此，工齡短、年紀(jì)輕的員工的股權(quán)就很少，但高科技企業(yè)的主要工作都是這些年輕人承擔(dān)的，這個(gè)行業(yè)的性質(zhì)決定了這些年輕人將會(huì)成為各個(gè)部門(mén)日常工作的骨干力量。可他們所獲得的股權(quán)相對(duì)少，分紅要少很多。這樣就會(huì)造成制度性的分配不公和激勵(lì)失衡，相當(dāng)程度上沖抵了員工持股的激勵(lì)作用。（3）內(nèi)部融資模式過(guò)度依賴企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益華為員工的股票稱為虛擬受限股，華為真正的股東只有兩個(gè)：是任正非和工會(huì)持股會(huì)?！笆芟蕖北憩F(xiàn)在，員工有投資權(quán)、分紅

41、權(quán)，但并沒(méi)有受法律確認(rèn)與保護(hù)的股權(quán)所有權(quán)。這一模式最大的風(fēng)險(xiǎn)在于華為的增長(zhǎng)放緩、甚至出現(xiàn)虧損。一旦出現(xiàn)這種情況，不但這十年一直有的高回報(bào)會(huì)成鏡花水月，員工甚至都拿不回自己投入的資金，而它在法律上是得不到贖回保障的。只要發(fā)生一次兩次這樣的情況，華為所倚賴的內(nèi)部融資模式就會(huì)受到挑戰(zhàn)，保證華為發(fā)展的資本來(lái)源會(huì)成嚴(yán)重問(wèn)題。（4）員工持股制度難以支撐融資需求的不斷擴(kuò)大經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，華為控股的虛擬股制度不完全是市場(chǎng)化激勵(lì)制度，具有了融資的特征。隨著通信行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，并不意味著華為不會(huì)再有巨額的融資需求。2011年，華為公司提出，未來(lái)幾年，要使得該公司的銷售收入達(dá)到1000億美元，而當(dāng)前僅為323多

42、億美元。大幅業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)期背后意味著大幅的資金投入。2010年、2011年連續(xù)兩年，華為公司均進(jìn)行了大規(guī)模虛擬股配股。僅在2011年，規(guī)模就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的93億元。（二）應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓1.特殊的應(yīng)收賬款融資應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓是指供貨企業(yè)（如華為）將對(duì)客戶的應(yīng)收賬款讓售給銀行,銀行只取得銷售合同下的收款權(quán),銀行委托供貸企業(yè)催收應(yīng)收賬款及利息并按期歸集后交付銀行。如果應(yīng)收賬款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),供貸企業(yè)承諾回購(gòu)應(yīng)收賬款。華為的客戶是大型電信運(yùn)營(yíng)商,設(shè)備采購(gòu)量大,回款周期長(zhǎng),嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)營(yíng)。為此華為與銀行借鑒進(jìn)出口業(yè)務(wù)中的買(mǎi)方信貸,采取通信設(shè)備買(mǎi)方信貸的方式解決公司長(zhǎng)期發(fā)展資金問(wèn)題。2004年,國(guó)開(kāi)行協(xié)議在未來(lái)

43、5年內(nèi)向華為提供100億美元融資額度,2009年到期后，雙方又簽署了第二份諒解備忘錄，再為華為提供期限五年的300億美元信貸額度。2.優(yōu)勢(shì)（1）穩(wěn)定現(xiàn)金流華為進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)開(kāi)拓,需要實(shí)行海外結(jié)算,回款的周期比相對(duì)國(guó)內(nèi)要長(zhǎng)許多，應(yīng)收賬款的提前變現(xiàn)有利于企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。（2）作為表外融資手段由于表外融資行為并不在華為資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來(lái)，這樣，根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)算出來(lái)的有關(guān)財(cái)務(wù)比率如資產(chǎn)負(fù)債率將會(huì)相對(duì)降低，這至少?gòu)谋砻嫔细纳屏巳A為的財(cái)務(wù)狀況，加強(qiáng)了其償債能力。同時(shí)，表外融資加大了財(cái)務(wù)杠桿，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)成果，在一定程度上提高了華為自有資金利潤(rùn)率。3.存在的問(wèn)題（1）銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較高，可能調(diào)低信貸額度應(yīng)收賬

44、款轉(zhuǎn)讓給銀行的方式，部分掩蓋了企業(yè)的債務(wù)，影響了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的真實(shí)性，并進(jìn)一步增加了信貸資金的中長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。一份國(guó)家相關(guān)部門(mén)對(duì)國(guó)開(kāi)行的審計(jì)報(bào)告就認(rèn)為，該行對(duì)華為的這種融資模式，風(fēng)險(xiǎn)高于普通融資模式，因而建議國(guó)開(kāi)行在相關(guān)環(huán)節(jié)采取有效措施，降低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，這可能導(dǎo)致銀行降低對(duì)其貸款額度。小結(jié)在實(shí)行法定資本制、堅(jiān)持同股同權(quán)、缺乏分層次股權(quán)市場(chǎng)的大背景下，員工期權(quán)股票持有人的權(quán)益得不到保護(hù)，也起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。這套高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系的風(fēng)險(xiǎn)，主要是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否可以持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)于正處于業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的華為，現(xiàn)在無(wú)疑需要新的融資渠道以支持其增長(zhǎng)。三、投資（1） 研發(fā)投入1. 研發(fā)投入較大2012年

45、銷售收入研發(fā)投入研發(fā)投入占比華為2201.9300.913.70%愛(ài)立信2113.2304.614.41%思科2895.1344.911.91%中興842.288.310.48% 華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)投入情況（單位：億人民幣）從華為的產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展路徑可以看出，華為一直在采用快速模仿和低價(jià)的策略，迅速?gòu)囊粋€(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到另一個(gè)領(lǐng)域?，F(xiàn)在，技術(shù)上華為已經(jīng)逐漸走到了行業(yè)的前端，前面可以模仿的企業(yè)越來(lái)越少，而成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)消失，也就是說(shuō)華為的后發(fā)優(yōu)勢(shì)正在喪失殆盡之中，向原創(chuàng)轉(zhuǎn)型變得不可避免。2012年華為研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣300.9億元， 占收入的13.7%。其中研究投入人民幣13億元，近十年投入的研發(fā)

46、費(fèi)用超過(guò)人民幣1300億元。2012年，華為研發(fā)費(fèi)用支出為300.9億元，占銷售收入13.7%該項(xiàng)已超過(guò)愛(ài)立信在2012年支出的48億美元（合約300億元），但專利授權(quán)收入沒(méi)有愛(ài)立信可觀。2.自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新全球PCT專利申請(qǐng)排名2012年排名2011年排名公司名稱專利申請(qǐng)量11中興390622松下295134夏普200143華為1801 小結(jié)華為正力圖從一個(gè)技術(shù)模仿型公司向原創(chuàng)型轉(zhuǎn)變，然而一方面技術(shù)原創(chuàng)的決策風(fēng)險(xiǎn)和成本急速上升，另一方面外 部環(huán)境政策不明朗，能否成功轉(zhuǎn)型還尚未可知。截至2012年12月31日， 華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利41,948件，累計(jì)共獲得專利授權(quán)30,240件。然而在核心通

47、訊技術(shù)方面，華為的研發(fā)投入和產(chǎn)出較少，主要專利產(chǎn)出是在集成它人的核心技術(shù)而整合產(chǎn)品的過(guò)程中產(chǎn)生的邊緣技術(shù)。這類技術(shù)附加值較小，也不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司形成有效的市場(chǎng)進(jìn)入“技術(shù)壁壘”。 （二）合資模式1、資本運(yùn)作模式華為與對(duì)手思科的擴(kuò)張方式不同。華為正在靠技術(shù)，探索出了一套另類的資本運(yùn)作模式“孵化一條能賺錢(qián)但是與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線合資或者獨(dú)立賣掉或上市”。而這個(gè)“分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場(chǎng)時(shí)，分擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。華為將對(duì)新市場(chǎng)的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到自身。2、合資成功案例2003 年，華為與美國(guó) 3CO

48、M 成立合資公司華為 3Com，順利解決了華為重返歐美主流市場(chǎng)的大難題。合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。在合資過(guò)程中，華為發(fā)現(xiàn)了自己的非核心業(yè)務(wù)和未來(lái)趨勢(shì)性業(yè)務(wù)，在這些跨國(guó)公司眼中，也同樣能產(chǎn)生的巨大的附加值，于是，一系列有關(guān)合資的談判在華為穩(wěn)步推進(jìn)。在短短的 3 年時(shí)間內(nèi)，華為與西門(mén)子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC 成立了上海宇夢(mèng)通信科技公司，與賽門(mén)鐵克成立“華賽”，與海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。3、選擇“合資”的原因及優(yōu)勢(shì)華為不是上市公司，無(wú)法從資本市場(chǎng)上去籌集資金，無(wú)法憑借資本并購(gòu)相關(guān)的技術(shù)公司，所以“以人才和技術(shù)換投資”成為華為的一條捷徑。而獨(dú)特的技術(shù)吸引力

49、，使得華為在合資過(guò)程中，擁有了很強(qiáng)的“話語(yǔ)權(quán)”。（1）有利于現(xiàn)金流的健康并購(gòu)要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢(qián)要少得多，而且是合資中的一方，往往只需要以技術(shù)、人員、設(shè)備等入資。（2）規(guī)避進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)合資、并購(gòu)都是比自己投資自己發(fā)展進(jìn)入新市場(chǎng)更快速更積極，但并購(gòu)要比合資更直接更快速，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也要比合資大得多。而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，華為選擇合資的方式，不但更為快速而且還降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。（3）戰(zhàn)略進(jìn)退更加靈活與并購(gòu)不同，合資往往不是“最終結(jié)局”。合資常常成為并購(gòu)的一個(gè)步驟。而在合資的蜜月期結(jié)束后，適時(shí)進(jìn)入或退出，要看雙方實(shí)力的較量和策略的選擇。最后，最為關(guān)鍵的是可以降低文化融合難度。顯然采用并

50、購(gòu)方式去強(qiáng)勢(shì)整合“外來(lái)文化”，不如用合資方式以華為的強(qiáng)勢(shì)文化“和平演變”外來(lái)文化的勝算更高。4、存在的問(wèn)題（1） 合營(yíng)模式自身的局限性從理論上分析，因?yàn)楹蠣I(yíng)公司的目標(biāo)是暫時(shí)和局部的，而合營(yíng)伙伴往往是今后最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（雙方身處同一行業(yè)，合營(yíng)的基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、資產(chǎn)、技術(shù)、品牌等的資源互補(bǔ)）。這樣，合作雙方在利益上有重大沖突時(shí)易導(dǎo)致合作的失敗。而現(xiàn)實(shí)中由于信息不對(duì)稱，合作方抬高原料進(jìn)價(jià)、隱瞞技術(shù)成果、惡意虧損等諸多自利行為也確實(shí)存在。（2） 融資的收益是博弈的結(jié)果小結(jié)通信行業(yè)是高投入高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，合資模式易于規(guī)避進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，也有利于充分利用企業(yè)的人才和資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有利于現(xiàn)金流健康。選擇合資方式

51、進(jìn)入新市場(chǎng)，是華為理性明智的選擇。合營(yíng)公司雙方的博弈貫穿整個(gè)合作過(guò)程，是一個(gè)不斷的、重復(fù)的過(guò)程。首先，在合營(yíng)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，利益的分配受雙方所占股份多少影響，51%的“大”股東所享有的利益分配要遠(yuǎn)大于49%的“小”股東，日常收益的分配上存在沖突；在出售股權(quán)以達(dá)到融資目的時(shí)，同直接出售非核心業(yè)務(wù) 這個(gè)方式類似，融資的收益是博弈的結(jié)果，受雙方需求程度影響。綜合來(lái)看，無(wú)論是合營(yíng)、出售非核心資產(chǎn)還是合營(yíng)+出售非核心資產(chǎn)的哪一種，都是華為根據(jù)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境，結(jié)合戰(zhàn)略上的決策所作出的財(cái)務(wù)決策。一、華為成功的啟示（一）重視人力資本和股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工

52、，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是融資手段之一。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，留住企業(yè)核心人才的同時(shí)也要開(kāi)拓市場(chǎng)。股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也要積極開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額，以保證公司未來(lái)廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。（二）以相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)內(nèi)部融資與很多企業(yè)的多元化不同，華為一直很清楚自己的主業(yè)，多元化投資只是輔助的成長(zhǎng)手段，因此其通常選擇在主業(yè)比較繁榮時(shí)進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行多元化。由于是相關(guān)產(chǎn)業(yè)，可以伴隨主業(yè)快速成長(zhǎng)、獲取良好收益，然后在主業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈期后再轉(zhuǎn)讓股權(quán)獲取溢價(jià)收益。曾經(jīng)的兩次資產(chǎn)剝離為華為融資130億元，超過(guò)國(guó)內(nèi)多數(shù)上市公司的再融資額，20倍的轉(zhuǎn)讓市盈率也接近公開(kāi)市場(chǎng)的估值水平，華為內(nèi)部資本市場(chǎng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能絲毫不遜于外部資本市場(chǎng)。（三）拯救利潤(rùn)率的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁，但是如何在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問(wèn)題。2007年，IBM進(jìn)駐華為，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，告別不計(jì)成本的發(fā)展方式，只有這樣才能更有效地支持全球化運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)。整個(gè)華為公司都在強(qiáng)調(diào)有