如何管理低績效的員工

1、如何管理低績效的員工管理低績效員工是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要而又困難的管理責(zé)任。人們對(duì)批評(píng)總是傾向于防御，因?yàn)榕u(píng)威脅到他們自己的尊嚴(yán)所以可能隱含著個(gè)人的不滿。許多領(lǐng)導(dǎo)者避免批評(píng)下屬的不當(dāng)行為或低績效，因?yàn)檫@些直接批評(píng)常常產(chǎn)生感情的沖突，不能解決問題， 或者只是在以雙方較低的尊敬和信任為代價(jià)時(shí)才去做。幫助一個(gè)下屬改進(jìn)績效需要正確的反饋，但是它的方式應(yīng)當(dāng)是保持一種友好的關(guān)系，或改善一種緊張的關(guān)系。當(dāng)處理下屬的不當(dāng)行為或有缺陷的績效時(shí)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用一個(gè)幫助性的、著重于問題解決的辦法。1、收集有關(guān)績效問題的信息在批評(píng)低績效的下屬之前，直接把握事實(shí)是非常有幫助的。收集直接有關(guān)的信息，如時(shí)間（問題在什么時(shí)候

2、發(fā)生）、程度（有什么負(fù)面后果，他們有多嚴(yán)重）、經(jīng)過（導(dǎo)致問題的原因，部署涉及什么問題），以及范圍（問題是否僅僅發(fā)生于該下屬，其他人是否面對(duì)相同的問題） 。如果獲得的信息是二手的，要試圖從報(bào)告人員那里獲得詳細(xì)的記錄。如果問題是以前發(fā)生的，要確認(rèn)以前所采取的處理問題的行動(dòng)。2、盡量避免歸因偏見必須避免去假定發(fā)生問題是由于下屬缺乏動(dòng)機(jī)或能力所造成的。造成績效低下的原因有很多， 如可能由于情境原因和內(nèi)在原因，或者是兩者的結(jié)合。情境原因常常是下屬所不能控制的，包括供應(yīng)商、材料或人力的短缺，沒有預(yù)見或不尋常的事件（如事故、壞天氣、人為破壞、法律和新的規(guī)章制度）以及組織其他部分人員或外部人員失職而未能正確和

3、及時(shí)地完成應(yīng)盡的責(zé)任。 低績效的內(nèi)部原因則通常涉及低水平的動(dòng)機(jī)或下屬在技能上的缺陷，如不能按照預(yù)期安排實(shí)現(xiàn)一個(gè)主要的行動(dòng)步驟，不能監(jiān)督過程以便在問題惡化之前查出，在處理問題時(shí)顯示出很差的判斷力，拖延處理問題直到其惡化，不能提示上級(jí)需要他們關(guān)注的問題。在一個(gè)任務(wù)的執(zhí)行中做出一個(gè)本可以避免的錯(cuò)誤，不能遵守標(biāo)準(zhǔn)的程序和規(guī)則，以及以非專業(yè)的或不適當(dāng)?shù)姆绞叫袆?dòng)。這兩種原因都可能造成低績效，避免歸因偏見才能客觀的分析問題的根源。3、及時(shí)提供正確的反饋領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)問題之后應(yīng)當(dāng)迅速提供正確的反饋，而不要等到最后的時(shí)刻。在做出初步的調(diào)查結(jié)論后， 就應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理所觀察到的不當(dāng)行為，及時(shí)處理其他績效問題。若是拖延了

4、反饋信息的提供， 就會(huì)失去在問題惡化之前及時(shí)處理問題的機(jī)會(huì)，進(jìn)而由于沒有對(duì)不適當(dāng)或無效行為作出反應(yīng)，而是問題出現(xiàn)或惡化。如果在最后時(shí)刻下屬聽到一大堆批評(píng)意見，可能會(huì)有更具有防御性的反應(yīng)。4、以具體的事例簡(jiǎn)要描述問題具體指出低績效的行為或具體的事項(xiàng)，反饋才更有效果。向下屬指出具體的行為實(shí)例，在哪兒發(fā)生。并避免夸張地使用諸如“你總是遲到”之類的話。簡(jiǎn)要描述失誤的行為或不良的表現(xiàn)。要注意，人們聽到的批評(píng)意見時(shí)間越長，即使這些批評(píng)是建設(shè)性的，人們也變得更具有防御性。5、解釋失誤行為的負(fù)面影響有效的反饋應(yīng)包括為什么一個(gè)人的行為是不當(dāng)?shù)幕蚴д`的原因的解釋。例如，告訴下屬其行為會(huì)引起其他人的問題和干擾他們的

5、工作，這些行為如何危及一個(gè)重要工程或任務(wù)的成功實(shí)現(xiàn)。6、保持平靜和職業(yè)化、避免顯示出生氣或?qū)€(gè)人的排斥。一個(gè)對(duì)下屬大聲斥訓(xùn)、喊叫和做出刻薄批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)，不可能鼓勵(lì)下屬改進(jìn)其績效，反而，這類行為可能妨礙問題的解決，破壞上下級(jí)之間的關(guān)系。批評(píng)必須針對(duì)其行為而不是個(gè)人，要清楚表明自己尊重這個(gè)人，希望幫助其處理績效問題。7、相互確認(rèn)不良績效的原因給下屬機(jī)會(huì)去解釋錯(cuò)誤、不良績效或不當(dāng)行為的原因。傾聽下屬對(duì)問題的解釋是重要的，不要跳過原因去做結(jié)論。有時(shí)下屬會(huì)不知道原因或?qū)ふ腋鞣N借口，而不是主動(dòng)或愿意承擔(dān)責(zé)任。仔細(xì)地， 正確地區(qū)分情境原因和個(gè)人原因非常重要，不良績效產(chǎn)生的個(gè)人原因比情境原因更難發(fā)現(xiàn)， 因?yàn)橄聦?/p>

6、通常不愿意承認(rèn)自己的錯(cuò)誤和失敗。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些原因后，應(yīng)與下屬共同討論今后的行動(dòng)方案、從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么樣的教訓(xùn)等內(nèi)容。這種探討應(yīng)集中于失誤或不適當(dāng)?shù)男袨?，而不是針?duì)個(gè)人的品質(zhì)而進(jìn)行，如說下屬的判斷能力差、不負(fù)責(zé)任或缺乏動(dòng)機(jī)等。雙方應(yīng)仔細(xì)地探討并確認(rèn)事情產(chǎn)生的所有原因，而不是直接提出一個(gè)正確的行動(dòng)。8、了解下屬的改正建議讓下屬承擔(dān)處理不良績效的責(zé)任。如果下屬找借口或否認(rèn)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，就不可能使績效得到改進(jìn)。 如果下屬自己能提出處理問題的建議，則對(duì)績效改進(jìn)很有幫助。因此，當(dāng)提出如何糾正不良績效時(shí)，應(yīng)以詢問其改進(jìn)建議開始，而不是直接告訴下屬如何去做。如果下屬不能找到一些可行的改進(jìn)辦法，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嘗試著將自

7、己的思想告訴對(duì)方，并希望下屬能遵照?qǐng)?zhí)行。9、表達(dá)對(duì)下屬的信任研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬表示出很高的期望時(shí)，下屬會(huì)做的更好（eden， 1990） 。一個(gè)缺乏自信或因?yàn)椴涣急憩F(xiàn)而沮喪的下屬，改進(jìn)的可能性更小。領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要功能是增加人們的信心，盡管下屬過去有錯(cuò)誤，但通過努力仍能完成困難的任務(wù)。10、表達(dá)幫助下屬的真誠愿望傳達(dá)自己希望幫助下屬做的更好的愿望。把握機(jī)會(huì)，運(yùn)用自己的知識(shí)，通過與之接觸，對(duì)下屬提供協(xié)助。幫助下屬理解問題的原因，提供這個(gè)問題的新見解，幫助下屬確認(rèn)不同的解決問題的方案，提供如何處理問題的建議，以及向下屬推薦能夠?qū)λ麄兲峁椭膶＜摇?1、在特定的行動(dòng)步驟上達(dá)成一致確認(rèn)下屬所要采取的具體步驟。除非下屬做出明確的承諾去實(shí)施特別的步驟，否則他