戰(zhàn)略績效管理

1、戰(zhàn)略績效管理若要談戰(zhàn)略績效管理，必須要先厘清“戰(zhàn)略績效管理spm”與“年度績效管理apm”的關(guān)系。 二者既有本質(zhì)上的相同之處，也有流程和工具上顯著不同的地方。戰(zhàn)略績效管理關(guān)注長期、整體、戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，年度績效管理關(guān)注短期、局部和運營結(jié)果。并且戰(zhàn)略績效管理要以年度績效管理為基礎(chǔ)才能真正得到有效實施和落地，另一方面， 年度績效也要以戰(zhàn)略績效方向為指引。套用德魯克的一句話，從大的邏輯上講，可以說“戰(zhàn)略績效管理”決定做正確的事do right things，而“年度績效管理”考慮正確地做事do things right。當(dāng)然從小的邏輯上講，戰(zhàn)略績效管理和年度績效管理都有各自的“do right thing

2、s”和“ do things right” 。那么具體來講， 什么是戰(zhàn)略績效管理？在進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理時要依據(jù)什么樣的模型？要遵循什么樣的流程？又需要注意什么要點？如果要采用引導(dǎo)技術(shù)實施，工作坊設(shè)計的關(guān)鍵點是什么？接下來，我們從7 個方面分別討論：a)目標(biāo)管理；b)戰(zhàn)略績效管理典型誤區(qū)；c)戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式；d)戰(zhàn)略績效管理兩種方式的典型流程；e)戰(zhàn)略績效管理的基本模型；f)常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立的引導(dǎo)關(guān)鍵；g)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立引導(dǎo)階段性設(shè)計。1.什么是目標(biāo)管理？若要談戰(zhàn)略績效管理，首先我們必須理解什么是目標(biāo)管理、什么是年度績效管理，以及二者的淵源。a)績效管理起源企業(yè)中原本是沒

3、有什么績效管理的。在最初的勞動密集型作坊里，數(shù)數(shù)人頭， 查查零件多少，就發(fā)多少工錢，這時不存在什么績效管理?？墒呛髞?，隨著企業(yè)越來越大，流程越來越復(fù)雜， 企業(yè)由勞動密集型向知識密集型轉(zhuǎn)型，工作成果越來越難以衡量，才開始出現(xiàn)了績效管理的概念。而最初工資的計算是由企業(yè)的“人事”部門負(fù)責(zé)的，績效管理也就“順理成章”地歸了人事。到了現(xiàn)在的人力資源，人們越來越發(fā)現(xiàn)，人力資源做績效管理捉襟見肘，成效不顯著，做績效管理的本身績效就不好，原因在哪里呢？而績效管理的鼻祖其實要從德魯克算起。德魯克 1954 年在其名著管理實踐中最先提出了 “ 目標(biāo)管理 ” 的概念?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)上就是目標(biāo)管理。績效管理就是制定目

4、標(biāo)后，實際達(dá)成結(jié)果的過程，本質(zhì)上就是目標(biāo)管理，而不是績效考核。那么目標(biāo)管理與績效管理這里也就意思基本相同。不客氣地講，主要不同的是，“大部 hr 對于如何分錢、如何嘉獎和懲罰的關(guān)注遠(yuǎn)大于如何實現(xiàn)目標(biāo)”。這就是績效管理沒有做好的根本原因之一?？冃Ч芾碓趆r 的概念中，是在目標(biāo)管理的后面加上相應(yīng)的獎懲機(jī)制，并與晉升相掛鉤。而實際中，如果目標(biāo)管理沒有做好，后面的工作僅僅是一廂情愿，只見花開，不見結(jié)果。就成了大家所詬病的績效主義。所以績效考核不是本文所探討的要點。后續(xù)的內(nèi)容中， 本文中會簡單先將績效管理等同于目標(biāo)管理。這樣方便探討。b)目標(biāo)管理的維度目標(biāo)管理分為戰(zhàn)略目標(biāo)管理和年度目標(biāo)管理，也就是長期和

5、短期的概念。那么什么是目標(biāo)？目標(biāo)就是“對未來期望結(jié)果的具體描述”。這樣來看，從另外一個角度來講， 管理的另外一個本質(zhì)就是管理未來，就是如何從當(dāng)下走到未來，就是如何認(rèn)知和塑造自己的未來。從時間的維度上講，目標(biāo)分為長期和短期。長期就是戰(zhàn)略目標(biāo)，短期就是年度目標(biāo)。當(dāng)然長短期的概念，在不同類型的組織里差異會比較大，長短期的概念是相對的。有家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)3 個月的目標(biāo)就是短期，這個企業(yè)的人告訴我，他們是沒有年度目標(biāo)的，因為企業(yè)的發(fā)展變化的速度太快了。2.戰(zhàn)略績效管理的典型誤區(qū)a)重績效結(jié)果的應(yīng)用、輕如何達(dá)成績效由于人力資源對于績效目標(biāo)設(shè)定的專業(yè)程度、對于績效目標(biāo)達(dá)成過程掌控程度，都不能做到有效的管理和支持

6、，所以，hr 就自然而然地轉(zhuǎn)向關(guān)注對績效結(jié)果的應(yīng)用。這樣，績效管理策劃和過程控制不是很有效，績效管理就會變成為了績效考核而進(jìn)行的事情，所以不會得到相關(guān)職能和部門的理解和支持，進(jìn)而就不會產(chǎn)生實質(zhì)的效果。b)沒有有效融合業(yè)務(wù)管理者的理解和支持真正的績效管理者是業(yè)務(wù)部門和不同職能部門的管理者，最高的績效管理者和責(zé)任人是總經(jīng)理，而不是人力資源。人力資源能夠提供的是支持和幫助。而績效考核也是這樣，也是為了支持具體部門達(dá)成部門目標(biāo)的工具和方法。所以， 人事部門大而全的、通用的考核方法對于不同部門來講不但不適用，反而成了捆綁手腳的鐐銬，反倒為具體業(yè)務(wù)部門和其他職能真正有效地實施績效管理增添了阻礙。從目前hr

7、bp的設(shè)置上看，最大的挑戰(zhàn)或者是hrbp的重點，也就在于如何幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成戰(zhàn)略或年度目標(biāo)。c)戰(zhàn)略績效目標(biāo)設(shè)定不夠平衡很多公司戰(zhàn)略績效目標(biāo)的設(shè)定片面關(guān)注或過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)和運營指標(biāo)，而對于影響企業(yè)長期發(fā)展的一些指標(biāo)沒有有效地設(shè)定，導(dǎo)致指標(biāo)本身長短期不夠平衡。比喻而言，就是只想著如何讓雞多生蛋，而忘記了養(yǎng)小雞，或者養(yǎng)新品種的雞。不僅如此，還會出現(xiàn)殺雞取卵的事情。 應(yīng)用的具體指導(dǎo)模型不能有效指導(dǎo)績效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定。本文摒棄“著名”的平衡記分卡， 推薦 6cpcs 真正的平衡計分卡。具體在“戰(zhàn)略績效管理的基本模型”章節(jié)闡述。d)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定彼此協(xié)同不到位各個職能和部門設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和行

8、動計劃，彼此之間在資源上、支持上、 時間上沒有很好地彼此溝通和協(xié)調(diào)。這時， 各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃沒有形成一張整體的漁網(wǎng)，而是不同的小網(wǎng)， 網(wǎng)魚的整體效果自然就差。比如開發(fā)部門4 月份研發(fā)出一個新產(chǎn)品，而市場部門要參加5 月的營銷會議， 如果彼此了解， 就能一同商量， 這個新產(chǎn)品如何在營銷會議上有效推出。 從而倒推回來，研發(fā)和營銷要為此做什么準(zhǔn)備，彼此如何配合。而如果沒有很好地協(xié)同，結(jié)果就是4 月初，研發(fā)在工作會議上聽說營銷要參加營銷會議，也沒有注意，因為研發(fā)營銷意識不強(qiáng)。等到總經(jīng)理知道后，提醒研發(fā)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及或者準(zhǔn)備不充分。e)混淆了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績效指標(biāo)的概念。即沒有把戰(zhàn)略行動目標(biāo)

9、以及需要日程監(jiān)控的戰(zhàn)略績效指標(biāo)區(qū)分清楚，造成管理混亂。 這里的關(guān)鍵要點，會在下一章節(jié)中“戰(zhàn)略績效管理的兩種情境”中進(jìn)程闡述。f)戰(zhàn)略績效管理與短期績效管理沒有效結(jié)合戰(zhàn)略績效沒有能與短期績效相結(jié)合，即沒有有效地分解到短期目標(biāo)，短期目標(biāo)沒有與日常監(jiān)控和匯報指標(biāo)有效銜接，導(dǎo)致戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，運營是運營，公司是公司，個人是個人。沒有整合形成合力，有效發(fā)揮人的優(yōu)勢，沒有從責(zé)任感、 貢獻(xiàn)感和價值感的角度激發(fā)和利用人的潛能。g)戰(zhàn)略績效的監(jiān)督、控制和反饋不有效戰(zhàn)略目標(biāo)分解、有計劃， 但沒有后續(xù)有效的監(jiān)督、跟蹤和反饋，沒有很適時進(jìn)行對方案進(jìn)行調(diào)整， 導(dǎo)致最后查看時， 都成了一紙空文。 計劃是用來實施的， 更是用來

10、修改和調(diào)整的。沒有任何一個計劃是完美的，也沒有任何一個計劃在策劃之初就考慮了全面情況，并對未來的變化和挑戰(zhàn)能全部洞悉，所以， 適時地回顧和展望，修改和調(diào)整是有經(jīng)驗的管理者必須做的常規(guī)工作。 只有沒有經(jīng)驗的幼稚的管理者才期望拿到一份完美的計劃，低著頭一直干到底，不顧其他內(nèi)外條件變化，認(rèn)為調(diào)整計劃是沒有水平或者丟人的事情。以上為戰(zhàn)略績效管理中典型的7 個錯誤，是從戰(zhàn)略績效系統(tǒng)搭建和系統(tǒng)本身的運作角度來提的。當(dāng)然，還有許多其他的原因，比如考核機(jī)制、企業(yè)文化、團(tuán)體動力, 等等。3.戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式戰(zhàn)略績效管理總體分為兩種情境動態(tài)管理和常規(guī)管理，即戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管理和常規(guī)戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控管理。a)動

11、態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成動態(tài)管理就是依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，來制定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動策略，是以具體的戰(zhàn)略任務(wù)為導(dǎo)向， 表現(xiàn)形式是一個個具體的戰(zhàn)略行動方案的分段實施和監(jiān)督。比如一家企業(yè)的戰(zhàn)略之一是為應(yīng)對市場變化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，期望調(diào)整后每個事業(yè)部（完整的研產(chǎn)供銷）能自負(fù)盈虧。這個調(diào)整就是一個戰(zhàn)略舉措，需要以戰(zhàn)略任務(wù)的形式進(jìn)行管理。再比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是跨出國門走向海外，實施全球化市場戰(zhàn)略。那么第一步是進(jìn)入東南亞，第二步是進(jìn)入東歐和南美， 第三步是進(jìn)入西歐和北美。這是一個8 年內(nèi)分段實施的戰(zhàn)略任務(wù)和行動。b)常規(guī)管理常規(guī)指標(biāo)監(jiān)控常規(guī)管理就是制定一些具體的指標(biāo)，來衡量企業(yè)的健康狀況，用來監(jiān)控和信息反饋。具

12、體的表現(xiàn)形式如總經(jīng)理如何向董事會匯報，各業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部向總公司匯報，各個業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顩r優(yōu)劣的一些常規(guī)衡量等。若還是延續(xù)上面的例子，那家公司事業(yè)部組建完成后，對于集體來講如何了解和掌控各個事業(yè)部的整體狀況呢？有人說，財務(wù)報表就好了，而實際上， 那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 財務(wù)報表上沒有品牌形象，沒有市場變化， 沒有競爭對手的情況，財務(wù)報表反應(yīng)的大多是過去、頂多是目前的盈利能力，而企業(yè)長期的盈利能力和盈利潛力則不能有效體現(xiàn)。 同樣，那家全球化市場戰(zhàn)略的公司，每個國外市場的也許要通過哪些指標(biāo)來進(jìn)行掌控呢？c)兩種方式的關(guān)系實際上， 任何一家公司都需要這樣兩種情境的管理。一個用來制定策略，一個用來監(jiān)控和信息

13、反饋。 動態(tài)策略是用來讓組織維持或者更加健康，靜態(tài)指標(biāo)是用來衡量健康狀況是否良好， 以及策略是否有效。總體來講做個比喻，就像一個人要保持身體健康。那么就需要一些指標(biāo)來了解身體健康情況，這個就是績效管理的常規(guī)指標(biāo)，即建立一套了解身體健康的監(jiān)控指標(biāo)。同時，要根據(jù)現(xiàn)況以及未來挑戰(zhàn)，制定一套健身方案，包括目標(biāo)和行動措施，進(jìn)行實施以提高身體健康狀況。并根據(jù)后續(xù)監(jiān)控的狀況，進(jìn)行計劃更新和調(diào)整。4.戰(zhàn)略績效管理的典型流程戰(zhàn)略績效管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃已經(jīng)清晰和明了的前提下，如何通過有效的管理達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。所以，戰(zhàn)略績效管理的起點一般都是明確戰(zhàn)略，而不是制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略我們要通過其他的主題來談。a)動

14、態(tài)戰(zhàn)略績效管理的一般流程b)常規(guī)戰(zhàn)略績效管理一般流程，以某個事業(yè)部為例：5.戰(zhàn)略績效管理的基本模型戰(zhàn)略績效管理中目標(biāo)設(shè)定的基本模型，這里我會推薦6cpcs center performance controls，而不是平衡計分卡。具體的原因和請見我另外的文章：6cpcs 六個核心戰(zhàn)略績效指標(biāo) 真正的平衡計分卡。這六個指標(biāo)6cpcs分別為： 市場地位、創(chuàng)新能力、成本地位、關(guān)鍵人才的吸引力，流動性 和利潤率 。這樣六個指標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心。體現(xiàn)了企業(yè)過去、 當(dāng)下和未來的綜合能力。 創(chuàng)新能力代表未來；市場地位和成本地位代表目前中期的能力；而關(guān)鍵人才的吸引力則是中遠(yuǎn)期能力的有力支撐；流動性

15、和利潤率則代表了過去，表現(xiàn)出的是短期能力。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)換是從未來到現(xiàn)在，并體現(xiàn)在過去的成果當(dāng)中。關(guān)于戰(zhàn)略德魯克是這樣定義的。戰(zhàn)略就是“為有一個更好的未來，我們今天必須要做什么？”戰(zhàn)略制定就是從未來思考到現(xiàn)在，然后從現(xiàn)在走向未來的一個達(dá)成過程。而且有意思的是，過去即使是績效很好，不意味著將來一定好。而將前景看著不錯，也未來（長期）?創(chuàng)新能力?（關(guān)鍵人才吸引力）目前（中期）?市場地位?成本地位?（關(guān)鍵人才吸引力）過去（短期）?流動性?利潤率不一定能挺過目前的困難。這需要高超的對未來和現(xiàn)在的戰(zhàn)略平衡技巧。這六個指標(biāo)， 為企業(yè)的高層管理者提供了高屋建瓴的控制要點。所以說，6cpcs是真正的平衡計分卡。

16、常規(guī)戰(zhàn)略績效管理，主要關(guān)注的就是企業(yè)在這六個方面的實際能力和變化、以及可能的趨勢。 而動態(tài)戰(zhàn)略績效管理，就是根據(jù)實際狀況以及未來的趨勢，制定戰(zhàn)略舉措，總體發(fā)展和平衡企業(yè)這六個方面的能力，以達(dá)到在市場上持續(xù)生存和健康發(fā)展。6.常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立的引導(dǎo)關(guān)鍵a)工作方式采用引導(dǎo)來群策群力績效目標(biāo)管理系統(tǒng)的建立通常采用引導(dǎo)技術(shù)來配合實施，通過小型的連續(xù)的工作坊的形式來組織。 因為這項工作的確是管理工作中相對復(fù)雜的一部分，需要調(diào)動公司相關(guān)人員的經(jīng)驗和智慧， 以及對于業(yè)務(wù)和職能的理解，通過群策群力， 來共同完成。 這個過程本身就是對工作加深理解， 總結(jié)提煉、深入洞見的一個過程，也是相互溝通和了解、從

17、分歧走向共識的一個過程。另外、這個過程是不可替代的。有人說，你有沒有指標(biāo)庫呀，給我參考一下，選幾個就好了。 這樣的想法初期看起來沒有太多的問題，似乎不過是指標(biāo)的選擇問題。其實，其本質(zhì)是對自己業(yè)務(wù)的深入了解問題，是對不同職能的成果如何定義的問題。所以， 一開始通過指標(biāo)庫選擇指標(biāo)，來建立這個系統(tǒng)，大多失敗了。最后就歸咎于，這個工具不奏效，然后期待下一付靈丹妙藥，到頭來結(jié)果還是一樣的。還有，從實際的研討和體驗結(jié)果來看，hr 通過這樣的工作坊，也進(jìn)一步認(rèn)識到，僅憑自己而不融入業(yè)務(wù)單元和相關(guān)職能的人來進(jìn)行研討，自己是沒有辦法來做這樣的工作的。業(yè)務(wù)和相關(guān)職能的管理者也有類似的體驗，這樣的研討對于其明確自己

18、的工作成果的優(yōu)先項和工作重點有著至關(guān)重要的價值。這樣做、 其實是在洞悉自己工作的本質(zhì)即對于自己工作的價值和意義、對于公司的貢獻(xiàn)。 這里能夠感受到業(yè)務(wù)單元或者職能目標(biāo)的設(shè)定，一方面說明了對于公司的貢獻(xiàn)，另一方面告知了團(tuán)隊成員他們工作的意義。這個對于團(tuán)隊來講是莫大的激勵，工作的激勵根本上來源于此，即我做了什么樣的貢獻(xiàn)，我對公司有什么樣的價值，我可以得到什么樣的成長。b)適合對象不同類型公司的處理另外， 要先強(qiáng)調(diào)一下，一般常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)的建立，不是小公司、初創(chuàng)公司或許快速發(fā)展的公司需要重點做的。這樣的公司， 一般只思考第一層級就夠了，即定期半年或者一年一次的運用6cpcs結(jié)合引導(dǎo)技術(shù)進(jìn)行相應(yīng)的

19、研討，制定或調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措就夠了。c)建立邏輯順序業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)這里戰(zhàn)略績效指標(biāo)建立的邏輯與戰(zhàn)略制定研討的邏輯是一樣的，都是從業(yè)務(wù)單元開始，而不是從所謂的公司總部開始。舉個例子， 一家公司有奶茶、咖啡、面包三個連鎖業(yè)務(wù)單元，那么他的戰(zhàn)略制定就是先從不同的業(yè)務(wù)單元來考慮，然后拿到公司總部來做戰(zhàn)略平衡。而戰(zhàn)略績效指標(biāo)的制定也是如此，即在公司的層面很難思考類似的問題?？孔V的做法是先探討不同的業(yè)務(wù)部門，可以用來衡量和指導(dǎo)其業(yè)務(wù)健康發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標(biāo)是什么？然后再把這樣的指標(biāo)放到公司一級的視角來進(jìn)行思考，總體平衡和協(xié)同，定義出公司級的關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標(biāo)。在這樣的基礎(chǔ)上，再考慮將戰(zhàn)略績效指標(biāo)往下進(jìn)行逐

20、級分解。這里說分解是不太合適的，但大部分人比較熟悉這個詞。合適的說法是“貢獻(xiàn)”，即每個下一級單位可以為上一級的關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)什么，可以用什么來衡量或者評估每個下一級單位的工作“成果和價值”。這個是關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心本質(zhì)。所以這里的邏輯是先業(yè)務(wù)，再公司，然后逐級往下，一直到具體崗位。d)分級實現(xiàn)向上貢獻(xiàn)、向下延伸每一級的指標(biāo)體系的建立的標(biāo)志，不僅僅是這一層級指標(biāo)的定義、權(quán)重的完成， 還有很重要的是，指標(biāo)計算方法和來源的確定。因為，只有在建立本級指標(biāo)的同時，確定了來源，也就是與下一層級建立了聯(lián)系之后，才有可能、 或者說才可能很順利地進(jìn)行下一級指標(biāo)體系的建立，從而使本級指標(biāo)有了基礎(chǔ)保障。所以， 任何一

21、個指標(biāo)體系的建立實質(zhì)上都涵蓋本級的定義，向上一級的貢獻(xiàn)，以及向下一級的延伸。后續(xù)指標(biāo)體系建立階段的每一級的操作，都會遵循這個基本的標(biāo)準(zhǔn)。e)建立階段總體可分為四個引導(dǎo)階段依據(jù)上面的邏輯，戰(zhàn)略績效指標(biāo)管理系統(tǒng)建立的研討過程中，可以有 4 個層級指標(biāo)、 三個指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)體系有四個基本指標(biāo)層次，分別為元級（6cpcs ） ，一級（業(yè)務(wù)單元） ，二級部門，三級（崗位） 。任何一個層級的指標(biāo)體系均要貢獻(xiàn)整體，并能體系本層級的績效成果，所以每一個層級的指標(biāo)體系均由任何相關(guān)上下兩極構(gòu)成，然后再考慮向下延伸體系的必要性。這樣就有三個基本體系層級，分別為一級指標(biāo)體系(元級 +一級 )、二級指標(biāo)體系（一級+

22、二級）、三級指標(biāo)體系（二級 +三級）。為此可以有如下4 個典型階段性的基本系列引導(dǎo)，來完成這個過程：第一階段：業(yè)務(wù)單元一級指標(biāo)體系確立；第二階段：職能、部門二級指標(biāo)體系建立；第三階段：崗位三級級指標(biāo)體系建立。整合階段：公司級（業(yè)務(wù)整體管控級）指標(biāo)體系整合。這里是按照一家有多個業(yè)務(wù)單元的公司來設(shè)計的階段，如果沒有多個業(yè)務(wù)單元，僅僅一個業(yè)務(wù)單元，那么就會省去階段四。7.戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立引導(dǎo)階段性設(shè)計a)階段一：業(yè)務(wù)單元一級指標(biāo)體系建立這一步需要做的是進(jìn)行不同業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)分析，即這個業(yè)務(wù)單元需要通過哪些指標(biāo)來表明其工作績效。建議以6cpcs來作為雷達(dá)工具進(jìn)行掃描和研討。大致步驟建議如下：導(dǎo)入暖

23、場 ：解釋說明工作坊的目的，焦點問題為 “究竟可以通過什么重要指標(biāo)來表明a 業(yè)務(wù)單元的工作成效？”請每個人獨立思考，然后簡要發(fā)言，以暖場。工具介紹 ：推薦一個工具來幫助進(jìn)行系統(tǒng)的思考。做到大家理解6cpcs的含義和基本邏輯。也可以導(dǎo)入一個案例，讓大家先從案例中學(xué)習(xí)和思考。優(yōu)先排序 ：再請大家對6cpcs的六個維度在其業(yè)務(wù)單元的重要度來進(jìn)行排序，給出權(quán)重。指標(biāo)分析 ：接下來，請大家按照權(quán)重從大到小的順序?qū)α鶄€維度逐一進(jìn)行探討。探討時，首先進(jìn)行個人頭腦風(fēng)暴（視人數(shù)多少采用不同的方法和工具），再小組討論，最后整合。完成從發(fā)散到初步收斂的過程。對于整合好的指標(biāo)進(jìn)行排序，選取關(guān)鍵的3-5（最多7）個作為

24、這一個維度（比如創(chuàng)新能力）的子指標(biāo)。定義指標(biāo)： 進(jìn)行子指標(biāo)的定義，權(quán)重、明確指標(biāo)算法和數(shù)據(jù)來源。整合反思 ：最后對于 6cpcs所以維度完成， 考慮各個小指標(biāo)之間的關(guān)系，是否有一些沖突和不合理之處。用繪畫的形式， 請大家將各個指標(biāo)進(jìn)行繪制，形成一幅圖畫， 進(jìn)一步深化理解和省思，并運用直覺來看是否有重大遺漏。這一步的成果是其業(yè)務(wù)單元的元級指標(biāo)權(quán)重和業(yè)務(wù)一級指標(biāo)的定義、權(quán)重、計算方法、數(shù)據(jù)來源（這里的數(shù)據(jù)來源就連接到部門）。在這里比較挑戰(zhàn)的在于指標(biāo)取舍和完整定義，以及確定數(shù)據(jù)來源和具體計算方法。后續(xù)不同階段的引導(dǎo)可以參照上述步驟，后面由于篇幅關(guān)系，不再一一闡述相應(yīng)的引導(dǎo)步驟，但會將 引導(dǎo)的主要階段

25、性設(shè)計呈現(xiàn)出來。b)階段二：職能、部門（二級）戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系建立在明確業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績效指標(biāo)之后，就需要將業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)與不同部門和職能建立連接。這一階段主要步驟如下：第一步：一級指標(biāo)分解分配將公司組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)重，以及公司主流程（價值鏈）進(jìn)行匯總和分析，按照貢獻(xiàn)程度標(biāo)示出不同職能、部門對于每個指標(biāo)維度（6cpcs ）的貢獻(xiàn)度，然后將業(yè)務(wù)單元級子指標(biāo)進(jìn)行必要的分解，分配到不同的職能或部門。這一步的思考原則是貢獻(xiàn)整體，即各個不同的業(yè)務(wù)單元和職能可以為公司一級戰(zhàn)略績效做出什么貢獻(xiàn)。 比如乍一看，研發(fā)部對制造成本是沒有什么貢獻(xiàn)的。但實際上，在研發(fā)設(shè)計的時候， 制造成本的很大一部分就已經(jīng)固化了，預(yù)期

26、通過后續(xù)流程改善來降低成本，不然設(shè)計時就著重考慮。第二步：二級指標(biāo)定義以部門、職能為單位，建立部門或者職能的指標(biāo)組合、包括定義、權(quán)重、計算方法和數(shù)據(jù)來源。第三步：建立二級關(guān)鍵績效指標(biāo)地圖即本階段的成果。就是將每個業(yè)務(wù)單元一級指標(biāo)如創(chuàng)新投入，與具體的部門和職能相連接，建立關(guān)系地圖。從而組合成為以不同部門和職能為輪廓的三級戰(zhàn)略績效指標(biāo)。這里，具體包括每個二級戰(zhàn)略績效指標(biāo)的定義、權(quán)重、計算方法、 數(shù)據(jù)來源 （這里的數(shù)據(jù)來源就連接到崗位或者流程） 。階段二研討副產(chǎn)品這一步有兩類副產(chǎn)品：一是對一級業(yè)務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)一步優(yōu)化；二是對于組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限，一級價值鏈的完善提出建議。c)階段三：崗位（三級）績效指標(biāo)系統(tǒng)