薪酬管理大全(DOC 308個(gè))123

1、5 / 5寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)流程   1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。     支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo),也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo),否則,人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,就無(wú)法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo),并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里,人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文

2、化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。     2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。     如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。     在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及交流,均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)

3、機(jī)制的要求,否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜,以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。     企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求,但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。     首先,企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù),這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如,IBM在向服務(wù)

4、型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí),轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。     其次,企業(yè)就像生命體一樣,也要經(jīng)歷從出生、生長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn),因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。     3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。     在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中

5、,往往采用等級(jí)制的薪酬模式,但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn),在組織中用較少的薪水范圍跨度、很大的薪水類別來(lái)代替以前較多的薪水級(jí)別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生,以此減少了工作之間的等級(jí)差別。     工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如,與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比,如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神,平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。     4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。     第一,確定寬帶的數(shù)量。 首

6、先企業(yè)要確定使用多少個(gè)薪水帶,在這些薪水帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)薪水帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。 通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶,替代了24個(gè)級(jí)別,并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說(shuō)明。     第二,根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。     第三,確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差,同時(shí)在每一個(gè)薪水帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情

7、況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。     第四,寬帶內(nèi)橫向職位輪換。 同一薪水帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似,在同一薪水帶中,鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性,提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此,職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門,而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。     第五,做好任職資格及薪水評(píng)級(jí)工作。     寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn),但由于經(jīng)理在決定員工薪水時(shí)有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明,在寬帶結(jié)構(gòu)下,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)薪水結(jié)構(gòu)快。     為了有效地控制人力成本,抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn),在建立寬帶薪酬體系的同時(shí),還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系,明確薪水評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。     企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征,必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ),并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同