基層央行專技人員考核管理問題探究

1、基層央行專技人員考核管理問題探究為適應金融改革的履職需要，基層人民銀行培養(yǎng) 和造就了一支素質(zhì)優(yōu)良、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)人 才隊伍。建立和完善一套系統(tǒng)化、實效化、科學化的專技人 員管理、考核制度體系，是基層央行面臨的一項重要課題。一、考核管理問題的提出目前，基層央行主要依據(jù)中國人民銀行專業(yè)技術(shù)人員 聘期考核暫行規(guī)定等規(guī)定，對專業(yè)技術(shù)人員（簡稱專技人 員，下同）進行考核管理，但還存在一些問題。1年度考核以靜態(tài)為主，考核約束力不強現(xiàn)行的專技人員年度考核，主要依據(jù)專技人員年度總 結(jié)，而個人工作總結(jié)對考核結(jié)果沒有產(chǎn)生直接影響，結(jié)論優(yōu) 秀與否，取決于單位優(yōu)秀指標的分配和部門的推薦，年終的 靜態(tài)考核

2、忽視了專技人員貢獻大小，考核約束力不強。2年度考核指標不精細，考核區(qū)分度不大年度考核雖然將履職情況、工作能力等作為考核指標， 但只對這些指標加以定性的描述，無具體、可以量化的考核 標準，考核者只能憑主觀印象加以定性，往往以偏概全，籠 而統(tǒng)之，主觀因素影響程度大，致使近85%的人員同處于“稱 職”等次，考核區(qū)分度不大。3年度考核標準存在片面性，為體現(xiàn)出崗位差異性年度考核中都有承擔調(diào)研課題、公開發(fā)表專業(yè)論文要 求，這種要求本是非常正確無可非議的，但由于專技人員的 崗位性質(zhì)不同，工作的側(cè)重點不同，一律“信息調(diào)研”面前 人人平等，就顯示出片面性。4職稱聘任“終身制”，人才成長通道不暢專技人員一經(jīng)聘任，

3、不論今后是否有學術(shù)成果，是否能 做到名副其實，只要不違法違紀，一般不會被解聘或低聘。 缺少必要的競爭，受聘的人容易因循守舊、不思進取，一部 分擁有高、中級職稱的人員，多年來沒有研究成果，甚至沒 有一篇像樣的理論文章。有期的聘任制變成了無期的終身 制，受聘人員的考核壓力不大、動力不足。5.激勵機制缺乏靈活性，工作積極性不高一是在晉升上，基層央行職工雖有行政、技術(shù)職稱、行 員三條途徑晉升，但行政職務仍然是員工晉升的首選，而技 術(shù)職稱和行員在激勵員工方面無實質(zhì)意義。二是在考核結(jié)果 使用上，重視的是行員年度的考核，與晉升工資、獎勵等密 切相關(guān)，而專業(yè)技術(shù)職務考核優(yōu)秀的人員不能做到一視同 仁，使之成了一

4、種變相的安慰照顧，這種現(xiàn)象挫傷了專技人 員的進取精神。如某中支行一直以來行員年度考核優(yōu)秀者， 其下年度工資可以晉升一級，而專業(yè)技術(shù)職務考核優(yōu)秀的人 員則無此待遇。二、完善考核管理的必要性1 破除“一勞永逸”觀念，樹立“有為才有位”管理理實行專技人員科學考核管理，要徹底解決當前專技人員 只要被聘任，不管學識水平高低，工作態(tài)度好壞，工作業(yè)績 多少，都可以兌現(xiàn)工資待遇的弊端。2破除“靜態(tài)管理”模式，健全“動態(tài)考核”管理機制 通過嚴格考核管理，對平時業(yè)績平平、不適應崗位需要的技術(shù)人員實行緩聘、低聘或解聘，將徹底改變那種“戴了 帽、拿了票、睡大覺”的狀況，將逐步形成專技人員能進能 出，職務能上能下的動態(tài)

5、聘期管理機制。3破除“平面考核”機制，引入“立體考核”考核指標體系通過建立相對獨立的聘期考核，既可以使專技人員對個 人聘期內(nèi)工作進行自我總結(jié)評價，同時又能讓科室和管理部 門對專技人員聘期內(nèi)履職表現(xiàn)、工作業(yè)績有一個整體認識， 從而較為全面、客觀地評價每一個技術(shù)人員。4破除“單一晉升”制度，建立“雙管并行”晉升通道建立一條能相互轉(zhuǎn)換、職級清晰、目標明確、操作性強的雙通道制度體系，改變單一傳統(tǒng)的行政職務本位制度，形 成行政職務通道和專業(yè)技術(shù)職務通道“雙管并行”的格局， 讓每個專技人員都能發(fā)揮所長、各得其所、各享其祿、各安 其位。三、針對考核管理的對策建議當務之急，是從以下方面入手，著重營造“職稱管理

6、的 科學氛圍、規(guī)范嚴謹?shù)墓ぷ鞣諊?、激勵向上的考核氛圍、?效長遠的培訓氛圍”。1從一統(tǒng)管理向明細管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)專技人員與崗位設 置的科學化一是在實施專技職務聘任中，合理配置經(jīng)濟、會計、計 算機工程、政工類等各類專技人員的職數(shù)比例，以合理分布 專業(yè)設置，提高崗位專業(yè)化程度，提升整體履職能力。綜合 基層央行履職需要，建議設定經(jīng)濟類的專技職數(shù)50%、會計 類30%、政工類及其他專業(yè)類別為20%o二是確定專業(yè)技術(shù) 職務崗位的職責和權(quán)利，做到職責清楚、權(quán)利明晰，特別是 要明確中髙級專業(yè)技術(shù)職務的責任，既利于在工作中發(fā)揮中 高級人才的學術(shù)帶頭作用，又通過鞭策激勵，增加其榮譽感。 三是鼓勵專技人員一專多能，

7、提倡取得非本專業(yè)資格的、難 度較大的多種專業(yè)技術(shù)任職資格，如會計系列、審計系列、 計算機軟件系列等，并將其作為第二資格進行管理，以利于 干部交流和崗位輪換的需要。2從靜態(tài)聘任向滾動聘任轉(zhuǎn)變，實行以業(yè)績?yōu)閷虻钠?任管理動態(tài)化縮短聘期時限?？s短聘期的主要目的是突出工作業(yè)績， 增加考核壓力?？蓪⑵钙谟稍瓉淼娜暌黄父臑槎暌黄干?至一年一聘，聘期屆滿，已聘和未聘的專技人員根據(jù)全年的 實際工作業(yè)績同等競爭，優(yōu)勝劣汰?？s短聘用期，既能加快 考核和聘任的節(jié)奏，使已聘人員更能感受到考核的壓力，也 使后取得專技資格的人員獲得聘任機會，實行平等競爭。3從混合管理向分類管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務結(jié)構(gòu) 管理的明細

8、化一是將專業(yè)技術(shù)資格管理與干部使用相結(jié)合，激發(fā)人才 專業(yè)發(fā)展的熱情。如對包含一定會計工作的部門主要負責人 如會計科、營業(yè)室、國庫等，要求分管科長兼具會計師資格, 用這樣的手段來促進會計類專業(yè)人才的培養(yǎng)。二是可根據(jù)專 業(yè)技術(shù)資格取得的難易程度、數(shù)量多少區(qū)分設定崗位工資系 數(shù)，鼓勵職工學習取得相對稀少或難度較大的技術(shù)資格，使 專技人員結(jié)構(gòu)趨向合理。三是對取得多重專業(yè)技術(shù)資格人 員，如獲得經(jīng)濟師資格者又通過了會計師等其他資格的，在 經(jīng)濟待遇、專業(yè)培訓、干部使用等方面適當加以獎勵和傾斜。4.從形式考核向業(yè)績考核轉(zhuǎn)變，實行專業(yè)技術(shù)職務考核 的實用化一是把反映工作業(yè)績的年度行員考核和專業(yè)技術(shù)考核 結(jié)果作為

9、是否聘任的首要條件。二是把反映專業(yè)能力水平的 信息調(diào)研報告撰寫情況和被上級行及報刊采用情況作為是 否聘任的必要條件。三是把反映工作狀態(tài)的工作態(tài)度、事業(yè) 心、責任感作為是否聘任的重要依據(jù)，讓各類專技人員都有 壓力、有動力。5從考核辦法向各類實施細則轉(zhuǎn)變，實行專技人員考核 的明細化一是突出業(yè)績。在專技人員的年度考核、聘期考核、到 期續(xù)聘、差額競聘等實施細則中均要把工作業(yè)績放在首要位 置，強調(diào)以業(yè)績說話，用能力服人。二是量化評分。對專技 人員考核要將其工作業(yè)績進行分值量化，將被考核的專技人 員的綜合表現(xiàn)、調(diào)研信息成果、獲得獎項、工作創(chuàng)新、素質(zhì) 提高、責任追究、科室內(nèi)部管理、上級對口考核等多個項目 折算為考核分值，通過量化評分，為專