Ch人力資源規(guī)劃實用實用教案

1、篇首案例：人力資源管理如何滿足篇首案例：人力資源管理如何滿足(mnz)企業(yè)經(jīng)企業(yè)經(jīng)營活動的變化營活動的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：銷售經(jīng)理說： “ “我有一個好消息，我們我有一個好消息，我們(w men)(w men)得到一個大訂單，得到一個大訂單，但是我們但是我們(w men)(w men)必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們戶我們(w men)(w men)能夠做到。能夠做到?！?此時，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：此時，人事經(jīng)理提出一個

2、現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們據(jù)我所知，我們(w (w men)men)現(xiàn)現(xiàn) 有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)產(chǎn) 品。我們品。我們(w men)(w men)需要逐步地對我們需要逐步地對我們(w men)(w men)現(xiàn)有工人進行培現(xiàn)有工人進行培訓(xùn)，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認訓(xùn)，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們?yōu)槲覀?w men)(w men)應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們(w men)(w men)必須在一年

3、內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們(w men)(w men)的的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加?！钡?頁/共38頁第一頁，共39頁。 正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題：臨一系列的問題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化? ?企業(yè)需要多少員工企業(yè)需要多少員工? ?這些

4、員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗? ?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要? ?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓(xùn)步培訓(xùn)? ?是否需要從企業(yè)外部招募人員是否需要從企業(yè)外部招募人員? ?能否招募到企業(yè)需要的能否招募到企業(yè)需要的人員人員? ?何時招募何時招募? ?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工和穩(wěn)定內(nèi)部員工? ?當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法法? ?等等。等等。所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)所謂人力資源規(guī)劃

5、是指組織為了實現(xiàn)(shxin)(shxin)其目標，不斷地審其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。什么什么(shn me)是人是人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃第2頁/共38頁第二頁，共39頁。人力資源規(guī)劃(guhu)的目標及其關(guān)注點 人力資源規(guī)劃是為了確保組人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：織實現(xiàn)下列目標：得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員知識結(jié)構(gòu)和能力的人員

6、(rnyun)(rnyun)；充分利用現(xiàn)有人；充分利用現(xiàn)有人力資源；力資源； 能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員(rnyun)(rnyun)過剩或人力不足；過?；蛉肆Σ蛔?； 建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；境的能力； 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。聘的依賴性。 為達到以上目標，人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的為達到以上目標，人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的焦點如下：焦點如下：需要多少人；需要多少人；員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識和能力；員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識

7、和能力；現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要；現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要； 對員工進行進一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要；對員工進行進一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要；是否需要進行招聘；何時需要新員工；培訓(xùn)是否需要進行招聘；何時需要新員工；培訓(xùn)或招聘何時開始；或招聘何時開始；如果如果(rgu)(rgu)為了減少開支或由于經(jīng)營狀為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員，應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措況不佳而必須裁員，應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施；施；除了積極性責(zé)任心外是否還有其他的人員因除了積極性責(zé)任心外是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用素可以開發(fā)利用第3頁/共38頁第三頁，共39頁。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(guhu)與其他人力資

8、源管理職能的關(guān)系與其他人力資源管理職能的關(guān)系組織(zzh)目標贏利能力成長性生產(chǎn)水平服務(wù)水平成本招聘選拔(xunb)人力資源規(guī)劃明確了招聘目標（所需人員的數(shù)量和類型，招聘途徑和時間等。培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃明確了未來的工作需求，成為開發(fā)和培訓(xùn)的基礎(chǔ)。薪酬政策薪酬政策的制定受人員類型和素質(zhì)以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作需要和組織目標所需的人員數(shù)量和知識技能要求。業(yè)績評估為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息工作分析為規(guī)劃制定者提供人力資源需求的信息。第4頁/共38頁第四頁，共39頁。三個層次的企業(yè)計劃(jhu)對HRP的影響企業(yè)(qy)計劃過程人力資

9、源計劃(jhu)過程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n計劃方案所需的 資源組織策略n開發(fā)新項目年度計劃（年度）n目標n預(yù)算n項目計劃與安排n對結(jié)果的監(jiān)督與 控制分析問題n企業(yè)需求（對HR要求）n外部因素n內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系第5頁/共38頁第五頁，共39頁。企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測人人力力資資源源需需求求預(yù)

10、預(yù)測測需求與供給比較需求與供給比較人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測需求=供給需求=供給人人員員過過剩剩人人員員過過剩剩人人員員短短缺缺人人員員短短缺缺不采取行動不采取行動限限制制雇雇用用縮縮短短工工作作時時間間提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用縮縮短短工工作作時時間間提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 選選甄甄 選選內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)配配內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)配配人力資源規(guī)劃內(nèi)部(nib)過程模型第6頁/共38頁第六頁，共39頁。人力資源計劃人力資源計劃(jhu)的制的制定定1. 1. 搜集準備有關(guān)信息資料搜集準備有關(guān)信息資料2. 2. 人力資源需求預(yù)測人力

11、資源需求預(yù)測3. 3. 人力資源供給人力資源供給(gngj)(gngj)預(yù)測預(yù)測4. 4. 確定人員凈需求確定人員凈需求5. 5. 確定人力資源目標確定人力資源目標6. 6. 制定具體計劃制定具體計劃7. 7. 對人力資源計劃的審核與評估對人力資源計劃的審核與評估第7頁/共38頁第七頁，共39頁。人力資源規(guī)劃(guhu)的內(nèi)容1. 1. 招聘（補充招聘（補充(bchng)(bchng)）計劃）計劃2. 2. 晉升計劃晉升計劃3. 3. 培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃4. 4. 人員配備計劃人員配備計劃5. 5. 職業(yè)計劃職業(yè)計劃6. 6. 接班人計劃接班人計劃第8頁/共38頁第八頁，共39頁。n 影

12、響人力資源需求的因素影響人力資源需求的因素n 技術(shù)、設(shè)備條件的變化技術(shù)、設(shè)備條件的變化n 企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)規(guī)模的變化n 企業(yè)經(jīng)營方向的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化n 培訓(xùn)培訓(xùn)n 人員人員(rnyun)(rnyun)穩(wěn)定性穩(wěn)定性n 外部因素外部因素n經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 競爭對手競爭對手需求需求(xqi)分析分析第9頁/共38頁第九頁，共39頁。 需求預(yù)測程序需求預(yù)測程序 預(yù)測企業(yè)未來預(yù)測企業(yè)未來(wili)(wili)生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài) 估算各職能工作活動的總量估算各職能工作活動的總量 確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷

13、 確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求需求(xqi)分析分析第10頁/共38頁第十頁，共39頁。 需求預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)(jsh)(jsh) 管理人員判斷管理人員判斷 趨勢分析（趨勢分析（Trend AnalysisTrend Analysis） 工作分析法工作分析法 比例分析法比例分析法 散點法散點法需求需求(xqi)分析分析第11頁/共38頁第十一頁，共39頁。經(jīng)理經(jīng)理(jngl)判斷法判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員(rnyun)。經(jīng)理判斷法

14、有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。由最高管理層為部門經(jīng)理準備一個人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要

15、對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測。由主要部門負責(zé)人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報告進行審核和協(xié)調(diào)，將修改后的人力資源需求預(yù)測報告提交最高管理層審批。第12頁/共38頁第十二頁，共39頁。趨勢趨勢(qsh)分析法分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。如圖所顯

16、示，橫軸表示銷售量，縱軸表示實際需要的員工人數(shù)。當(dāng)銷如圖所顯示，橫軸表示銷售量，縱軸表示實際需要的員工人數(shù)。當(dāng)銷售量增加時，員工人數(shù)也隨之增加。利用這種方法，經(jīng)理售量增加時，員工人數(shù)也隨之增加。利用這種方法，經(jīng)理(jngl)們可們可以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量。以近似估計不同銷售量時所需的員工數(shù)量。隨著計算機的廣泛使用，人力資源經(jīng)理隨著計算機的廣泛使用，人力資源經(jīng)理(jngl)們有了一個重要的預(yù)測們有了一個重要的預(yù)測工具工具回歸分析法。由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正回歸分析法。由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法。但在大多數(shù)情況下

17、，比，所以，回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法。但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測。員工數(shù)量是由多個因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進行預(yù)測。第13頁/共38頁第十三頁，共39頁。趨勢趨勢(qsh)分析法分析法銷售量員工(yungng)人數(shù)第14頁/共38頁第十四頁，共39頁。工作工作(gngzu)分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方

18、法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者的生產(chǎn)量或者(huzh)(huzh)每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。 例題：工作分析法的計算方法例題：工作分析法的計算方法 每年計劃生產(chǎn)量每年計劃生產(chǎn)量=20000=20000件件 每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時=5=5小時小時 一年計劃生產(chǎn)時間一年計劃生產(chǎn)時間=100000=100000小時小時 每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間=2000=2000小時

19、小時 ( (允許有正常的加班、缺勤和停工允許有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生產(chǎn)人員所需的直接生產(chǎn)人員=50=50人人 這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所 需需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。 第15頁/共38頁第十五頁，共39頁。比例比例(bl)分析法分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式產(chǎn)方式(shngchnfngsh)(shngchnfngsh)可能變化的基可能變

20、化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。的比例。 當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量員所需的數(shù)量 。第16頁/共38頁第十六頁，共39頁?，F(xiàn)有人員的狀況現(xiàn)有人員的流失狀況組織(zzh)內(nèi)部的人員流動（P23)組織(zzh)內(nèi)部人力資源的供給狀況組織(zzh)外部人力資源的供給狀況供給(gngj)分析第17頁/共38頁第十七頁，共39頁。 年齡結(jié)構(gòu)，工齡結(jié)構(gòu)，技能和業(yè)績分析(fnx)，各種人員比例分析(fnx)等

21、人力資源信息系統(tǒng)進行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析(fnx)和報告的過程。 人工的/計算機化的現(xiàn)有(xin yu)人員狀況分析第18頁/共38頁第十八頁，共39頁。人力資源信息系統(tǒng)的建立(jinl)輸入信息(xnx)申請者信息(xnx)員工個人基本信息(xnx)工資信息(xnx)工作經(jīng)歷完成的培訓(xùn)項目業(yè)績評估員工潛力評估考勤與休假醫(yī)療與保險工作崗位信息(xnx) 人 力 資 源 信 息 系 統(tǒng)輸出信息員工技能庫日常人事(rnsh)管理報告人事(rnsh)招聘報告薪酬報告員工福利報告員工發(fā)展報告員工流失報告第19頁/共38頁第十九頁，共39頁。人力資源信息(xnx)系統(tǒng)的信息(xnx)工作信

22、息崗位名稱職位頭銜崗位所需資格（學(xué)歷專業(yè)(zhuny)、能力、經(jīng)驗等）薪金范圍目前崗位空缺的數(shù)目第20頁/共38頁第二十頁，共39頁。人力資源信息(xnx)系統(tǒng)的信息(xnx)員工信息個人信息：姓名、性別、出生日期、婚姻狀況、學(xué)歷工作經(jīng)歷；加入公司的時間 公司內(nèi)部崗位輪換或晉升情況 起薪及工資變化(binhu) 現(xiàn)在的工作、所在的部門、工資狀況業(yè)績評估狀況培訓(xùn)和發(fā)展：近幾年公司提供的培訓(xùn) 員工參加的其他培訓(xùn) 員工的專業(yè)技能 員工的職業(yè)生涯目標 員工發(fā)展?jié)摿υu估第21頁/共38頁第二十一頁，共39頁。人力資源供給的預(yù)測(yc)技術(shù)人力資源供給預(yù)測員工流動可能性 矩陣圖P24馬科夫分析矩陣圖p25

23、技術(shù)調(diào)查法 p25 繼任卡法p26 第22頁/共38頁第二十二頁，共39頁。員工流失(lish)分析員工流失分析 流失率分析 員工服務(wù)年限分析 留存率分析 第23頁/共38頁第二十三頁，共39頁。員工服務(wù)年限員工服務(wù)年限(ninxin)分析分析服務(wù)年限員工流失率第24頁/共38頁第二十四頁，共39頁。組織組織(zzh)(zzh)外部人力資源外部人力資源的供給狀況的供給狀況影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位(dnwi)本公司或企業(yè)的吸引力是

24、什么本地區(qū)的人口政策第25頁/共38頁第二十五頁，共39頁。人力資源政策人力資源政策(zhngc)的制定的制定 對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表現(xiàn)現(xiàn)(bioxin)(bioxin)也不相同。也不相同。 有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。 因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當(dāng)?shù)恼虼耍肆Y源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當(dāng)

25、的政策，采取相應(yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。策，采取相應(yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。第26頁/共38頁第二十六頁，共39頁。人力資源短缺人力資源短缺(dunqu)時的時的政策制定政策制定1 1充分利用現(xiàn)有人員，提高現(xiàn)有人員的工作效率充分利用現(xiàn)有人員，提高現(xiàn)有人員的工作效率 將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位門或崗位 對員工進行對員工進行(jnxng)(jnxng)培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工培訓(xùn)，使其勝任新崗位的工作作 在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間 提高員工的工作效率提高員工的工作效率2 2增加雇

26、傭，補充人力資源的不足增加雇傭，補充人力資源的不足 招聘新員工招聘新員工 招聘臨時工或小時工招聘臨時工或小時工3 3減少人力資源需求量減少人力資源需求量 將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè) 安裝生產(chǎn)設(shè)備，用機械生產(chǎn)代替人工勞動安裝生產(chǎn)設(shè)備，用機械生產(chǎn)代替人工勞動第27頁/共38頁第二十七頁，共39頁。避免人力資源短缺的各種方法避免人力資源短缺的各種方法(fngf)比較比較方法方法 解決速度解決速度 可回撤程度可回撤程度加班加班 快快 高高臨時雇傭臨時雇傭 快快 高高外包外包 快快 高高再培訓(xùn)后換崗再培訓(xùn)后換崗 慢慢 高高減少流動數(shù)量減少流動數(shù)量 慢慢 中等中等外部招聘外部招聘 慢

27、慢 低低技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 慢慢 低低第28頁/共38頁第二十八頁，共39頁。人力資源富余(f yu)時的政策制定 1限制(xinzh)雇傭 2減少工作時間或限制(xinzh)加班 3鼓勵提前退休 4減少工資或限制(xinzh)工資的增長 5工作輪換或工作分享 6解聘或裁員第29頁/共38頁第二十九頁，共39頁。90的公司希望通過裁員降低成本(chngbn)，只有61的公司實際降低了成本(chngbn)。85的公司希望通過裁員提高利潤，只有46的公司實 現(xiàn)了這一目標。 58的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率，只有34的公司實現(xiàn)了這一目標。 61的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù)，實際上只有 31的公司

28、實現(xiàn)了這一目標。在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位。 通過通過(tnggu)解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩第30頁/共38頁第三十頁，共39頁。減少預(yù)期人力資源過剩的方法(fngf)比較方法方法 速度速度 員工受傷害的程度員工受傷害的程度 1裁員裁員 快快 高高 2減薪減薪 快快 高高 3降級降級 快快 高高 4工作輪換工作輪換 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然減少自然減少 慢慢 低低 8再培訓(xùn)再培訓(xùn) 慢慢 低低第31頁/共38頁第三十一頁，共39頁。解雇解雇職位輪換職位輪換額外的工作額外的工作執(zhí)行

29、紀律執(zhí)行紀律解雇解雇輔導(dǎo)與培訓(xùn)輔導(dǎo)與培訓(xùn)接班人計劃接班人計劃工作工作態(tài)度態(tài)度良好良好工作工作態(tài)度態(tài)度不好不好工作能力強工作能力強工作能力弱工作能力弱人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型人員適應(yīng)性分析模型第32頁/共38頁第三十二頁，共39頁。職業(yè)通道職業(yè)通道(tngdo)(tngdo)、職類與職種規(guī)劃、職類與職種規(guī)劃（1）職類、職種的劃分(hu fn)職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管理管理工程工程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技

30、技術(shù)術(shù)維修維修技工技工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級第33頁/共38頁第三十三頁，共39頁。職業(yè)職業(yè)(zhy)(zhy)通道、職類與職種規(guī)劃通道、職類與職種規(guī)劃（2）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展(fzhn)通道一線主管一線主管合格員工合格員工高級技術(shù)員高級技術(shù)員中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者技術(shù)專家技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家高級營銷專家營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理初做者初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道第34頁/共38頁第三十四頁，共39頁。核心核心(hxn)(hxn)人才規(guī)劃人才規(guī)劃 1、依據(jù)戰(zhàn)略明確(mngqu)核心人才的定義和范疇，即明確(mngqu)哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的核心人才 輔助(fzh)人才 通