培訓(xùn)講義：賣場業(yè)績提升秘訣

1、 賣場業(yè)績提升秘訣賣場業(yè)績提升秘訣主辦單位：黑龍江連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦單位：黑龍江連鎖經(jīng)營協(xié)會主講老師：劉老師主講老師：劉老師Leo （留英零售學(xué)專家，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員）（留英零售學(xué)專家，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員） 研討綱要研討綱要 第一部分：第一部分：賣場營銷：商品結(jié)構(gòu)、客單及客流賣場營銷：商品結(jié)構(gòu)、客單及客流 第二部分：第二部分：會員創(chuàng)新：會員價值、顧客樹管理會員創(chuàng)新：會員價值、顧客樹管理 專題一專題一A: 賣場營銷創(chuàng)新之：連鎖企業(yè)定位診斷賣場營銷創(chuàng)新之：連鎖企業(yè)定位診斷定位診斷定位診斷 小討論小討論: 什么叫定位什么叫定位? 連鎖企業(yè)為什么要進行經(jīng)營業(yè)態(tài)定位連鎖企業(yè)為什么要進行經(jīng)營業(yè)態(tài)定

2、位?例：例：XX店店 業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優(yōu)勢，所以： 例如，社區(qū)生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？ 舍得：贏在供應(yīng)鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：價格核心？活動核心？ 品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則Current analysisCurrent analysis現(xiàn)實情況分析現(xiàn)實情況分析 消費者消費者 競爭店競爭店 自己優(yōu)勢自己優(yōu)勢業(yè)業(yè)態(tài)態(tài)定定位位？最突

3、出分析法方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內(nèi)內(nèi)定位問題診斷定位問題診斷: 三個方法三個方法商品與賣場定位問題分析商品與賣場定位問題分析-v 成功案例成功案例: :- - 低端超市改造低端超市改造: : 縣城標(biāo)超的復(fù)制縣城標(biāo)超的復(fù)制 - - 高端超市改造高端超市改造: : 高端超市改造高端超市改造v 超市競爭力決策思維模型分析：超市競爭力決策思維模型分析：理論基礎(chǔ)：理論基礎(chǔ)： 有位心理學(xué)家獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎：消費決策模型有位心理學(xué)家獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎：消費決策模型消消費者在決定購買不購買某些東西的

4、時候，并不象人們想象費者在決定購買不購買某些東西的時候，并不象人們想象的那樣，把各種好處都輸進去，然后選擇最合適的一種，的那樣，把各種好處都輸進去，然后選擇最合適的一種，其實一般人在做購買決策的時候，關(guān)注焦點一般不會超過其實一般人在做購買決策的時候，關(guān)注焦點一般不會超過三個；三個； 例如：例如：一一 部部 分分 零零 售售 商商 拋拋 離離 同同 行行 脫脫 穎穎 而而 出出賣場定位賣場定位:“:“最最 突突 出出”模模 式式方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內(nèi)內(nèi)工具一：定位問題診斷工具一：定位問題

5、診斷v方法方法2 2：商圈競爭模型分析：商圈競爭模型分析- - 商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該做寬為主？或以做深為主呢？商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該做寬為主？或以做深為主呢？ 許多超市認(rèn)為，中小型超市由于經(jīng)營面積小，所以自然應(yīng)該商品以專許多超市認(rèn)為，中小型超市由于經(jīng)營面積小，所以自然應(yīng)該商品以專為核心競爭力！為核心競爭力！ 問題是現(xiàn)實經(jīng)營中，很多中小型超市把自己定位為問題是現(xiàn)實經(jīng)營中，很多中小型超市把自己定位為“專而精專而精”之后，之后，卻發(fā)現(xiàn)客流嚴(yán)重不足經(jīng)營很不理想，怎么辦？卻發(fā)現(xiàn)客流嚴(yán)重不足經(jīng)營很不理想，怎么辦？方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法v方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法商圈領(lǐng)導(dǎo)型賣場、顧

6、客以商圈領(lǐng)導(dǎo)型賣場、顧客以“逛逛”為核心消費特征為核心消費特征o 吸引顧客完成一站式消費為核心，即全吸引顧客完成一站式消費為核心，即全 專專商圈附屬型賣場、顧客以商圈附屬型賣場、顧客以“目的性消費目的性消費”為核心為核心o 吸引目的性購買為核心，顧客購買時間緊，即專吸引目的性購買為核心，顧客購買時間緊，即專 全全 CASECASE分析：分析：方法方法2 2：商圈競爭分析法：商圈競爭分析法方法三：方法三：工作日工作日/周末分析法周末分析法 方法方法2：商圈分析法商圈分析法 方法一：方法一：最突出分析法最突出分析法外外內(nèi)內(nèi)工具一：定位問題診斷工具一：定位問題診斷v 方法方法3 3：POSPOS數(shù)據(jù)

7、分析法數(shù)據(jù)分析法 - - 周末周末 VS VS 工作日工作日以以“逛逛”為核心的休閑消費：全為核心的休閑消費：全 專專以以“目的性購買目的性購買”為核心的工作日消費：專為核心的工作日消費：專 全全案例分析：案例分析： 方法方法3: POS3: POS數(shù)據(jù)分析法？數(shù)據(jù)分析法？例：例：XX店店 業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優(yōu)勢，所以： 例如，社區(qū)生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？ 舍得：贏在供應(yīng)鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：強化的品類？弱化的品類？VI和可視化體現(xiàn)？

8、品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則Current analysisCurrent analysis現(xiàn)實情況分析現(xiàn)實情況分析舍舍得得用什么品類去實現(xiàn)你的這個策略？用什么品類去實現(xiàn)你的這個策略？準(zhǔn)備弱化的品類準(zhǔn)備弱化的品類 （夕陽品類）（夕陽品類）準(zhǔn)備強化的品類準(zhǔn)備強化的品類 （英雄品類）（英雄品類）例：例：XX店店 業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？業(yè)態(tài)定位：做成一個什么樣店？ 顧客群、競爭店、自身優(yōu)勢，所以： 例如，社區(qū)生活中心？ 品類定位：這樣的店，如何才有競爭力？品類定位：這樣的店，如何才有競爭

9、力？ 舍得：贏在供應(yīng)鏈，贏在需求鏈？ 舍得：平價奢華？快速更新？價格殺手？ 舍得：價格核心？活動核心？ 品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？品類策略：這個一個有競爭力的店，如何落地？ 共同單品原則 向下兼容原則 品類貨架分配433原則第一招：共同單品原則第一招：共同單品原則 指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營 現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 連鎖的核心，在于復(fù)制。復(fù)制的基礎(chǔ)，在于共同單品的連鎖的核心，在于復(fù)制。復(fù)制的基礎(chǔ)，在于共同單品的管理。管理。第一招：共同單品原則第一招：共同單品原則 第一：第一： 以共同單品為基礎(chǔ)的品類體系建設(shè)以共同單品為基礎(chǔ)的品類體系建設(shè)

10、目標(biāo)：可復(fù)制性目標(biāo)：可復(fù)制性 采購應(yīng)用：量化采購、量化銷售（ABCD向下兼容） 物流應(yīng)用：進倉商品和采購談判 門店應(yīng)用：模塊化向下兼容，區(qū)域化吊頂?shù)仍O(shè)計（大小的差異） 組織結(jié)構(gòu)：商品管理中心與品類部的設(shè)立 流程再造：共同單品的權(quán)責(zé)核決閉環(huán)管理指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營 第二：差異化經(jīng)營第二：差異化經(jīng)營 目標(biāo)：個性化目標(biāo)：個性化 業(yè)態(tài)差異化：從業(yè)態(tài)差異化：從“大鍋飯大鍋飯”管理，到按業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營管理，到按業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營 ABCD類店的差異化定位，商品經(jīng)營策略 采購管理幾套商品結(jié)構(gòu)，按業(yè)態(tài)而不是按愛家來進行商品管理 單店差異化：充分考慮各店的差異

11、化競爭環(huán)境單店差異化：充分考慮各店的差異化競爭環(huán)境 商品結(jié)構(gòu)：10-20%的預(yù)留差異化商品（競爭店、商圈） 貨架分配：433公平貨架分配原則，品類區(qū)域大小的差異共同單品管共同單品管理理差異化經(jīng)營差異化經(jīng)營以共同單品以共同單品為前提的差為前提的差異化經(jīng)營異化經(jīng)營指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營指導(dǎo)思想：以共同單品為基礎(chǔ)的差異化經(jīng)營2223D1/D2向下兼容原則向下兼容原則-商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)ABCDABCD向下兼容，體現(xiàn)采購杠桿原理（向下兼容，體現(xiàn)采購杠桿原理（8 80%0%相同相同）-保持區(qū)域結(jié)構(gòu)性商品（保持區(qū)域結(jié)構(gòu)性商品（2 20%0%差異）差異）貨架分配原則貨架分配原則 品類貨架分配原

12、則（品類貨架分配原則（CPA Category CPA Category PlanogramPlanogram Allocation Allocation）：該原則把平衡計分卡原理引入到商品績效考核中，以加權(quán)的方式考慮商品的各KPI指標(biāo)。例如可采取433公平貨架原則，即在商品貨架分配中，銷量占40%的權(quán)重，銷售額額占30%的權(quán)重，毛利額占30%的權(quán)重，這樣可得出各品類的綜合貢獻度指標(biāo)；以此為基礎(chǔ)基本確定各品類的空間分配，然后結(jié)合門店的其他因素進行一些優(yōu)化（如品類成長性、品類角色、品類競爭情況等），得出分類貨架分配圖。 專題一專題一B 商品結(jié)構(gòu)診斷與對策商品結(jié)構(gòu)診斷與對策行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行

13、動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整 1）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整工具一工具一: 商品結(jié)構(gòu)圖法商品結(jié)構(gòu)圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶/規(guī)格帶等）規(guī)格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法鏡頭一：努力的店員，不好賣的不訂貨淘汰鏡頭一：努力的店員，不好賣的不訂貨淘汰 每個月按照公司規(guī)定，嚴(yán)格淘汰后每個月按照公司規(guī)定，嚴(yán)格淘汰后5%的滯銷商品；的滯銷商品； 每周按照公司規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行競爭店價格調(diào)查制度，以確每周按照公司規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行競爭店價格調(diào)查制度，以確保價格競爭力；保價格競爭力； 可店里的商品，卻是陷入了可店里

14、的商品，卻是陷入了“越淘汰越不好賣，越不好賣越淘汰越不好賣，越不好賣越淘汰越淘汰”的惡性循環(huán)。的惡性循環(huán)。商品構(gòu)成問題的診斷分析商品構(gòu)成問題的診斷分析 -vPOSPOS銷售數(shù)據(jù)模塊：商品結(jié)構(gòu)圖分析法銷售數(shù)據(jù)模塊：商品結(jié)構(gòu)圖分析法 銷售怪圈：銷售怪圈：-“-“什么都賣一點什么都賣一點 = = 什么都不好賣什么都不好賣 = = 可買可不買可買可不買”超市對消費者的核心吸引力在于低價，低價的基礎(chǔ)在于如何達超市對消費者的核心吸引力在于低價，低價的基礎(chǔ)在于如何達到量化采購，量化采購的前提在于量化銷售，到量化采購，量化采購的前提在于量化銷售，因此超市商品管理的最大忌諱莫過于出現(xiàn)因此超市商品管理的最大忌諱莫

15、過于出現(xiàn)“好象什么都能賣一好象什么都能賣一些，但有出現(xiàn)似乎什么都不好賣的局面些，但有出現(xiàn)似乎什么都不好賣的局面”；商品結(jié)構(gòu)圖分析法；商品結(jié)構(gòu)圖分析法就是這一經(jīng)營理念的體現(xiàn)；就是這一經(jīng)營理念的體現(xiàn)； 銷售銷售原則1應(yīng)占全體的70%以上商品管理需把(4 )、(5)中的商品品進一步向（3）移動（1）原則2（2）（3） （4）（5）（6）售價售價（7） 工具工具1： -商品結(jié)構(gòu)圖分析法商品結(jié)構(gòu)圖分析法行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整 1）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整工具一工具一: 商品結(jié)構(gòu)圖法商品結(jié)構(gòu)圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結(jié)構(gòu)法（價

16、格帶次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶/規(guī)格帶等）規(guī)格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法我這個品類我這個品類是怎樣是怎樣？引進來好賣吧？引進來好賣吧？ 采購經(jīng)理采購經(jīng)理- 如何從顧客的角度，分析這個品類的商品對策？如何從顧客的角度，分析這個品類的商品對策？ 品類顧客分析之：品類顧客分析之： -顧客顧客5 5W1HW1H購買行為法購買行為法賣場：賣場： - 如何來分析，他這個品類的顧客是否需要的這種商品？如何來分析，他這個品類的顧客是否需要的這種商品？小結(jié)：小結(jié)：q第一步：第一步：ABC顧客細(xì)分顧客細(xì)分q第二步：分析第二步：分析5W1H購買行為購買行為q第三步：制定相應(yīng)策略第三步：制定相應(yīng)策

17、略 5W1H購買行為分析法的基礎(chǔ)購買行為分析法的基礎(chǔ)-顧客顧客ABC分析分析v如何確定哪些顧客群是我們的如何確定哪些顧客群是我們的A A級顧客？級顧客？n方法一：方法一：顧客管理初級階段顧客管理初級階段觀察：以顧客的群體構(gòu)成為核心觀察：以顧客的群體構(gòu)成為核心n方法二：方法二：顧客管理高級階段（單客管理）顧客管理高級階段（單客管理）復(fù)雜：以重復(fù)購買率（復(fù)雜：以重復(fù)購買率（LOALTYLOALTY）、）、利潤貢獻為核心的利潤貢獻為核心的ABCABC分級分級 以品類為核心的以品類為核心的5W1H5W1H分析法分析法： -在剛才熟食的案例中，在剛才熟食的案例中，5W1H5W1H指什么？指什么？顧客顧客

18、5W1H購買行為分析購買行為分析 -5W1H指指什么？什么？ WHO:WHO:目標(biāo)顧客定位是誰目標(biāo)顧客定位是誰上班族、家庭婦女、職業(yè)女性等？誰能影上班族、家庭婦女、職業(yè)女性等？誰能影響其購物決策？他們消費特征、生活水平、生活節(jié)奏如何？響其購物決策？他們消費特征、生活水平、生活節(jié)奏如何？ WHATWHAT：消費者到本店主要消費哪類商品消費者到本店主要消費哪類商品便利品、選購品、特殊品、便利品、選購品、特殊品、折扣品？折扣品？WHYWHY：本店消費購物核心魅力是什么？本店消費購物核心魅力是什么？-弄清首要原因是什么？買特弄清首要原因是什么？買特定商品與不買特定商品理由為何？定商品與不買特定商品理由

19、為何？ 在剛才熟食的案例中，在剛才熟食的案例中，5W1H5W1H指什么？指什么？ WHENWHEN：時段性購物（小量多次購買）為主？周段性購物（一次買足一時段性購物（小量多次購買）為主？周段性購物（一次買足一周消費品）周消費品）為主？只在看到海報等促銷廣告時光顧？按年？按月？為主？只在看到海報等促銷廣告時光顧？按年？按月？按日？消費者的購按日？消費者的購買頻率如何？買頻率如何？ WHEREWHERE：本店能吸引多遠(yuǎn)商圈顧客？固定顧客核心商圈在哪？顧客店內(nèi)本店能吸引多遠(yuǎn)商圈顧客？固定顧客核心商圈在哪？顧客店內(nèi)動線情況如動線情況如何？何？商品置于店內(nèi)哪個位置最有吸引力？商品置于店內(nèi)哪個位置最有吸引

20、力？ HOWHOW：沖動性購買性沖動性購買性VSVS目的性購買該品類商品居多？以消費者是如何目的性購買該品類商品居多？以消費者是如何購買該品類購買該品類商品的？購買量有多大？購物的商品的？購買量有多大？購物的SKUSKU品種構(gòu)成情況怎么品種構(gòu)成情況怎么樣？樣？顧客顧客5W1H購買行為分析購買行為分析 -5W1H指指什么？什么？顧客分析顧客分析ABC以以A級顧客為例，購級顧客為例，購買行為買行為5W1H 對策分析對策分析A級顧客：級顧客：B級顧客：級顧客：C級顧客：級顧客：WHO：WHAT：WHY：WHEN：WHERE：HOW：商品結(jié)構(gòu)：商品結(jié)構(gòu)：促銷策略：促銷策略：活性化：活性化：價格：價格：

21、 業(yè)態(tài)：業(yè)態(tài)： 品類：品類： 學(xué)以致用：練習(xí)表學(xué)以致用：練習(xí)表CASE分析：服飾部分析：服飾部-vCASECASE：以購買行為為基礎(chǔ)的超市服飾部商品結(jié)構(gòu)以購買行為為基礎(chǔ)的超市服飾部商品結(jié)構(gòu) 目標(biāo)客層的目標(biāo)客層的ABCABC細(xì)分細(xì)分 A A類客層的類客層的5W1H5W1H分析分析 舉例：舉例：行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整 1）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整工具一工具一: 商品結(jié)構(gòu)圖法商品結(jié)構(gòu)圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶/規(guī)格帶等）規(guī)格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法商品結(jié)構(gòu)對策

22、：價格結(jié)構(gòu)分析法商品結(jié)構(gòu)對策：價格結(jié)構(gòu)分析法- v 價格結(jié)構(gòu)分析法：價格結(jié)構(gòu)分析法： 市調(diào)競爭店的品類價格帶（兩邊）市調(diào)競爭店的品類價格帶（兩邊） 現(xiàn)有價格點處理（重復(fù)性商品處理）現(xiàn)有價格點處理（重復(fù)性商品處理） 價格點價格點A區(qū)的處理區(qū)的處理 商品二維結(jié)構(gòu)圖商品二維結(jié)構(gòu)圖 品類品類A類客層定位類客層定位 VS 價格結(jié)構(gòu)定位價格結(jié)構(gòu)定位 根據(jù)預(yù)設(shè)毛利，倒推出進價價格帶根據(jù)預(yù)設(shè)毛利，倒推出進價價格帶 價格帶下的品牌處理及供應(yīng)商選擇過程價格帶下的品牌處理及供應(yīng)商選擇過程品類：品類：KA店 店競爭店競爭店1競爭店競爭店2競爭店競爭店3價格帶價格帶價格結(jié)構(gòu)價格結(jié)構(gòu)品牌構(gòu)成品牌構(gòu)成口味規(guī)格口味規(guī)格競爭店

23、模塊競爭店模塊- 價格結(jié)構(gòu)分析法（競爭模塊）價格結(jié)構(gòu)分析法（競爭模塊）品類與品牌規(guī)劃品類與品牌規(guī)劃-品類價格品類價格結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1 13 35 57 79 91111品牌品牌 A A核心核心1 1x xxxxxxxxxxxxxxxx xx x A A核心核心2 2xxxxxxxxxxxxxxxxxx B B一般一般3 3xxxxxxxxxxxx B B一般一般4 4xxxxxxxxxxxx B B一般一般5 5xxxxxxxx C C其他其他6 6xxxxxx C C其他其他7 7xxxxxx C C其他其他8 8xxxx中分類中分類 VS VS 品牌規(guī)劃品牌規(guī)劃 -v 以中分類為基礎(chǔ)：規(guī)劃高、中

24、、低檔品牌及一、二、三線品以中分類為基礎(chǔ)：規(guī)劃高、中、低檔品牌及一、二、三線品牌牌一、二、三線市場品牌統(tǒng)計一、二、三線市場品牌統(tǒng)計國際、國內(nèi)、省內(nèi)國際、國內(nèi)、省內(nèi)市場占有率、本地區(qū)、本公司銷量市場占有率、本地區(qū)、本公司銷量一、二、三線需求品牌規(guī)劃一、二、三線需求品牌規(guī)劃品類角色、客層消費結(jié)構(gòu)分析品類角色、客層消費結(jié)構(gòu)分析品牌角色：一線品位銷量、二線利潤、三線補充利潤品牌角色：一線品位銷量、二線利潤、三線補充利潤一線品牌的附屬品牌的處理問題一線品牌的附屬品牌的處理問題CASE CASE 舉例：舉例：雕牌洗衣粉、黑妹牙膏、沐洗用品、雕牌洗衣粉、黑妹牙膏、沐洗用品、次品類分析法次品類分析法v 次品類

25、分析法次品類分析法 VS VS 商品結(jié)構(gòu)總表商品結(jié)構(gòu)總表-年度年度 、季度的商品結(jié)構(gòu)總表調(diào)整、季度的商品結(jié)構(gòu)總表調(diào)整 許多超市片面以為這只是將保鮮紙放在一次性用品分類下還是許多超市片面以為這只是將保鮮紙放在一次性用品分類下還是放在廚房用品分類下的簡單問題，于是乎要么套用外資超市的放在廚房用品分類下的簡單問題，于是乎要么套用外資超市的商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu), ,要么過于簡單根本派不上用場；要么過于簡單根本派不上用場； 商品組織表的關(guān)鍵，并不簡單考慮保鮮袋是該放在一次性用品商品組織表的關(guān)鍵，并不簡單考慮保鮮袋是該放在一次性用品分類里還是放在廚房用品分類里分類里還是放在廚房用品分類里, ,而是如何避免出現(xiàn)

26、目標(biāo)顧客想而是如何避免出現(xiàn)目標(biāo)顧客想要的沒有，不想要的一大堆的問題；要的沒有，不想要的一大堆的問題； 這個過程其實是上述各方法的總結(jié)，最終用以形成指導(dǎo)采購部這個過程其實是上述各方法的總結(jié)，最終用以形成指導(dǎo)采購部運作的總綱（即商品結(jié)構(gòu)構(gòu)成總表）運作的總綱（即商品結(jié)構(gòu)構(gòu)成總表）小分類小分類 VS 售價價格帶售價價格帶- v 以小分類（次分類）為基礎(chǔ)：規(guī)劃售價價格帶以小分類（次分類）為基礎(chǔ)：規(guī)劃售價價格帶競爭對手小分類價格帶的統(tǒng)計分析競爭對手小分類價格帶的統(tǒng)計分析 以品類為基礎(chǔ)確定競爭對手：例同類型超市、家電城、服裝城、農(nóng)貿(mào)市場、 分析競爭對手的目標(biāo)性品類及目標(biāo)性價格帶預(yù)定售價，建立售價價格帶預(yù)定售

27、價，建立售價價格帶 品類價格帶管理下的品牌管理：品類價格帶管理下的品牌管理：對于品牌性強的商品類別：先考慮對于品牌性強的商品類別：先考慮價格帶構(gòu)成，再考慮品品牌構(gòu)成問題價格帶構(gòu)成，再考慮品品牌構(gòu)成問題；CASECASE分析：分析： 砧板、沙灘褲、砧板、沙灘褲、小分類小分類 VS VS 規(guī)格規(guī)格/ /功能性規(guī)劃功能性規(guī)劃- v 以小分類為基礎(chǔ)：按規(guī)格、材質(zhì)為主線規(guī)劃小分類下商品，以作為商品以小分類為基礎(chǔ)：按規(guī)格、材質(zhì)為主線規(guī)劃小分類下商品，以作為商品品類規(guī)劃表的終端末梢，為確定單品規(guī)劃及價格帶規(guī)劃打下基礎(chǔ)：品類規(guī)劃表的終端末梢，為確定單品規(guī)劃及價格帶規(guī)劃打下基礎(chǔ)：v 舉例舉例 洗發(fā)水洗發(fā)水按規(guī)格

28、劃分按規(guī)格劃分一次性袋裝：一次性袋裝：瓶裝：瓶裝：250ML250ML、400ML400ML、750ML750ML、1ML1ML、2.5ML2.5ML按材質(zhì)、功能劃分按材質(zhì)、功能劃分局油、去屑、滋潤、藥性、局油、去屑、滋潤、藥性、v CASECASE分析：分析：上海某上海某NKANKA超市方砧板超市方砧板29-11829-118 行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整 1）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整）行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整工具一工具一: 商品結(jié)構(gòu)圖法商品結(jié)構(gòu)圖法工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶/規(guī)格帶等）規(guī)格帶等） 補充工具補充工具

29、: 購物籃分析法購物籃分析法商品調(diào)整與購物籃分析法商品調(diào)整與購物籃分析法 品類顧客管理品類顧客管理: 從黃油本身, 到買黃油的顧客 從鞋子本身, 到買鞋子的顧客 從品類管理,到品類顧客管理以行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整n 行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃之：商品結(jié)構(gòu)調(diào)整工具一工具一: 商品結(jié)構(gòu)預(yù)警商品結(jié)構(gòu)預(yù)警工具二工具二: 5W1H方法方法工具三工具三: 次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶次品類結(jié)構(gòu)法（價格帶/規(guī)格帶等）規(guī)格帶等） 補充工具補充工具: 購物籃分析法購物籃分析法 專題二專題二 向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存周轉(zhuǎn)診斷與對策向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存周轉(zhuǎn)診斷與對策1、為什么庫存周轉(zhuǎn)很重要 零售業(yè)做的是

30、“買進賣出”，做的就是“周轉(zhuǎn)” 如果周轉(zhuǎn)不靈，就象突然“卡殼”，帶來的是嚴(yán)重的消化不良；2、為什么庫存結(jié)構(gòu)會出問題？ 如何加快商品周轉(zhuǎn)，提升商品經(jīng)營效益？ 庫存結(jié)構(gòu)問題：缺乏庫存診斷方法 商品結(jié)構(gòu)問題：C類商品太多 好賣的給賣丟了：訂貨和最小庫存v庫存控制指標(biāo)庫存控制指標(biāo)A A：整個公司庫存應(yīng)控制在什么水平？整個公司庫存應(yīng)控制在什么水平？v庫存控制指標(biāo)庫存控制指標(biāo)B B：該供應(yīng)商庫存應(yīng)控制在什么水平？該供應(yīng)商庫存應(yīng)控制在什么水平？3、如何判斷哪些庫存周轉(zhuǎn)有問題？v庫存控制指標(biāo)庫存控制指標(biāo)D D：該：該SKUSKU庫存應(yīng)控制在什么水平呢？庫存應(yīng)控制在什么水平呢？v庫存控制指標(biāo)庫存控制指標(biāo)C C：

31、該品類庫存應(yīng)控制在什么水平？該品類庫存應(yīng)控制在什么水平？3、如何判斷哪些庫存周轉(zhuǎn)有問題？基本概念 不少企業(yè)還在分析庫存絕對值，未計算庫存相對值，也就是未計算庫存周轉(zhuǎn)，絕對值會誤導(dǎo)人，周轉(zhuǎn)概念才有意義 問題：為什么一般不用庫存金額來判斷庫存問題？ 基本概念： 庫存金額 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 基本概念：周轉(zhuǎn)控制 品類診斷：周轉(zhuǎn)控制 注意用周轉(zhuǎn)天數(shù)，而一般不用周轉(zhuǎn)率作為衡量工具； 適用于經(jīng)銷和代銷品類，代銷我們不管庫存，但是我們可以通過周轉(zhuǎn)控制，管理廠商的商品構(gòu)成 周轉(zhuǎn)天數(shù)=30天 /周轉(zhuǎn)率 周轉(zhuǎn)率=月均銷售 /月均庫存 以中分類或小分類為基礎(chǔ),分析各分類的周轉(zhuǎn)天數(shù)向向庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面庫

32、存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面 一：庫存結(jié)構(gòu)診斷一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太小？哪些庫存太大？哪些庫存太?。?二：貨架指數(shù)與訂貨管理二：貨架指數(shù)與訂貨管理 形成良性循環(huán)形成良性循環(huán) 三：賣場設(shè)計優(yōu)化三：賣場設(shè)計優(yōu)化 L型賣場設(shè)計型賣場設(shè)計向向庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面 一：庫存結(jié)構(gòu)診斷一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太小？哪些庫存太大？哪些庫存太小？ 二：貨架指數(shù)與訂貨管理二：貨架指數(shù)與訂貨管理 形成良性循環(huán)形成良性循環(huán) 三：賣場設(shè)計優(yōu)化三：賣場設(shè)計優(yōu)化 L型賣場設(shè)計型賣場設(shè)計向庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面 營采的共同工作，而不僅僅是門店的工作：營采的共同工作，

33、而不僅僅是門店的工作： 門店：門店： 找出有庫存問題的店找出有庫存問題的店/部門部門/品類品類/單品：單品： 采購：采購： 找出有庫存問題的供應(yīng)商找出有庫存問題的供應(yīng)商一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 I、哪些庫存太大？ 1）最大庫存指標(biāo)： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 2）哪些庫存需壓縮： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS銷量 GMROI II、哪些庫存太??？ 最小庫存管理 庫存上限指標(biāo)制定： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 采購：第一步：整理各供應(yīng)商的付款天數(shù)第二步：把品類盤點庫存，按照供應(yīng)商進行整理，得出供應(yīng)商的庫存天數(shù)來第三步：對應(yīng)供應(yīng)商付款天數(shù)，一般周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)比付款天數(shù)少X天以上；庫存周轉(zhuǎn)控制：采購表格 采購： 各供應(yīng)商庫存周轉(zhuǎn)控制總表

34、供應(yīng)商付款帳期實際帳期庫存天數(shù)目標(biāo)庫存周轉(zhuǎn)控制：采購行動 行動1：數(shù)據(jù)化，知會門店壓縮排面；退貨 行動2：數(shù)據(jù)化，廠商促銷或費用談判 行動3：更改供應(yīng)商 庫存上限指標(biāo)制定： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 營運總部：第一步：整理門店所有供應(yīng)商的加權(quán)付款天數(shù)第二步：把盤點庫存整理，得出門店整體庫存天數(shù)來第三步：對應(yīng)加權(quán)付款天數(shù)，一般周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)比付款天數(shù)少X天以上；庫存周轉(zhuǎn)控制：營運表格 營運總部： 各門店庫存周轉(zhuǎn)控制總表門店付款帳期實際帳期庫存天數(shù)目標(biāo)庫存周轉(zhuǎn)控制：總監(jiān)行動 行動1：數(shù)據(jù)化，門店經(jīng)營面積調(diào)整或出租； 行動2：數(shù)據(jù)化，門店壓縮排面 行動3：數(shù)據(jù)化，要求采購向廠商要促銷，或退貨 庫存上限指標(biāo)制

35、定： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 店長：第一步：整理門店各品類供應(yīng)商的加權(quán)付款天數(shù)第二步：把盤點庫存整理，得出各品類庫存天數(shù)來第三步：對應(yīng)加權(quán)付款天數(shù)，一般周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)比付款天數(shù)少X天以上；庫存周轉(zhuǎn)控制：店長表格 店長： 各門店各品類庫存周轉(zhuǎn)控制總表門店付款帳期實際帳期庫存天數(shù)目標(biāo)庫存周轉(zhuǎn)控制：店長行動 行動1：數(shù)據(jù)化，門店各品類面積調(diào)整 行動2：數(shù)據(jù)化，門店壓縮排面 行動3：數(shù)據(jù)化，要求采購向廠商要促銷，或退貨一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 I、哪些庫存太大？ 1）最大庫存指標(biāo)： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 2）哪些品類需擴大、哪些需壓縮、 雙象限分析法：周轉(zhuǎn)VS銷量 GMROI II、哪些庫存太??？ 最小庫存管理哪些

36、品類需要擴大、哪些應(yīng)壓縮？ 方法1：周轉(zhuǎn)銷量的雙象限法 對問題品類的判斷,很多時候不能簡單的以銷量或銷額來判斷; 周轉(zhuǎn)雖然是評價商品的關(guān)鍵依據(jù),但如果庫存或訂貨本身有其他人為因素，則庫存天數(shù)法可能會出現(xiàn)很大偏差： 如盤點的人為庫存、訂貨量的庫存波動等 故建議采用：周轉(zhuǎn)VS銷量雙象限法 范例周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)銷量銷量周轉(zhuǎn)VS銷量的雙象限法 采購： 第一步：得出周轉(zhuǎn)天數(shù)付款天數(shù)的供應(yīng)商； 第二步：查找出該供應(yīng)商周轉(zhuǎn)天數(shù)付款天數(shù)的單品 第三步：查找這些單品是否屬于該品類銷售的后X%單品；如果答案為是，則屬于需壓縮庫存和向供應(yīng)商退貨的單品；周轉(zhuǎn)VS銷量的雙象限法 門店： 第一步：得出周轉(zhuǎn)天數(shù)付款天數(shù)的品類； 第

37、二步：查找出該供應(yīng)商周轉(zhuǎn)天數(shù)付款天數(shù)的單品 第三步：查找這些單品是否屬于該品類銷售的后X%單品；如果答案為是，則屬于需壓縮庫存和向供應(yīng)商退貨的單品；哪些品類需要擴大、哪些應(yīng)壓縮？ 方法2：GMROI法 對問題品類的判斷, 剛才的周轉(zhuǎn)/銷量雙象限法，沒考慮到毛利貢獻； 在實際銷售中，有些品類雖然很好賣，但是利潤貢獻很低，他們同樣屬于該調(diào)整庫存的對象； 故備用方法：GMROI法q 好賣的毛利低，毛利高的不好賣！好賣的毛利低，毛利高的不好賣！q 魚與熊掌不可兼得，怎么辦？！魚與熊掌不可兼得，怎么辦？！q 銷量的銷量的ABC商品管理行不行呢？商品管理行不行呢？ 好商品的矛盾情結(jié)好商品的矛盾情結(jié)- 好賣

38、的毛利低、毛利高的不好賣好賣的毛利低、毛利高的不好賣XX毛利率毛利率 周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率 = 毛利額毛利額 平均庫存平均庫存GMROI =毛利額毛利額銷售額銷售額銷售額銷售額平均庫存平均庫存 商品績效GMROI商品績效：GMROI分析法 GMROI （庫存毛利回報）庫存毛利回報） 商品效益評估工具：商品效益評估工具： -用于衡量庫存的每用于衡量庫存的每1 1塊錢所產(chǎn)生的毛利潤的多少塊錢所產(chǎn)生的毛利潤的多少GMROIGMROI：GROSS MARGIN RETURN ON INVENTORYGROSS MARGIN RETURN ON INVENTORY = GROSS MARGIN DOLLARS

39、/ AVERAGE INVENTORY = GROSS MARGIN DOLLARS / AVERAGE INVENTORY = = 毛利額毛利額 / / 庫存金額庫存金額方法2：周轉(zhuǎn)/毛利的GMROI法 采購： 第一步：根據(jù)電腦或盤點，得處各供應(yīng)商的庫存（包括代銷商） 第二步：得出各供應(yīng)商的毛利額，將毛利額除以庫存額，得出供應(yīng)商的GMROI； 第三步：將GMROI進行排行，對于排行后X%的供應(yīng)商，屬于需壓縮庫存和向供應(yīng)商退貨的單品；方法2：周轉(zhuǎn)/毛利的GMROI法 門店： 第一步：根據(jù)電腦或盤點，得處各品類的庫存（包括代銷商） 第二步：得出各品類毛利額，將毛利額除以庫存額，得出各品類的GMR

40、OI； 第三步：將GMROI進行排行，對于排行后X%的品類，屬于需壓縮庫存和向供應(yīng)商退貨的單品；營運：月度庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化v商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為基礎(chǔ)的ABC考核體系適用范圍：-具體操作類同GMROI體系： 各分店績效考核 各部門別考核大分類考核中分類考核小分類考核單品的ABC考核GMROI品類績效：賣場運用例-v GMROI在賣場的運用模式：-對賣場來說，每個貨架去度量貨架尺寸，顯然不是很容易，而且賣場設(shè)計經(jīng)常調(diào)整；因此，采取一種比較簡單易行的方法，便顯得很重要；v GMROI賣場運用： 適用范圍按業(yè)態(tài)按門店按部門、按品類 評估基準(zhǔn)GMROI的ABC管理GMROI的基準(zhǔn)值一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 I、哪些庫存太

41、大？ 1）最大庫存指標(biāo)： 周轉(zhuǎn)天數(shù)VS付款天數(shù) 2）哪些品類需擴大、哪些需壓縮、 雙象限分析法：周轉(zhuǎn)VS銷量 GMROI II、哪些庫存太??？ 最小庫存管理哪些單品庫存太大、哪些庫存太??？v 單品庫存預(yù)警分析：-庫存問題在許多超市都被管理層所忽略，常常不是品項不全，影響銷售，就是庫存過多、占壓資金、如能對每個品種，特別是對暢銷品實行最佳庫存，一旦失（如出或短缺），即發(fā)生預(yù)警信息；滯銷預(yù)警分析（單品最大庫存控制）-缺貨預(yù)警分析（單品最低庫存控制）-單品庫存：滯銷預(yù)警分析 滯銷預(yù)警分析（單品最大庫存控制）庫存大于零、無動銷超過30天商品控制各品類高庫存前X名單品管理單品庫存：缺貨預(yù)警分析 缺貨預(yù)警

42、分析（單品最低庫存控制）庫存為零的缺貨單品、庫存不為零的缺貨單品最小庫存管理日銷最小庫存天數(shù)最大庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù)現(xiàn)有庫存天數(shù)現(xiàn)有庫存量 向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存結(jié)構(gòu)控制向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存結(jié)構(gòu)控制q 庫存結(jié)構(gòu)控制角度：庫存結(jié)構(gòu)控制角度： 大、中、小分類、單品大、中、小分類、單品 季、月、周時段季、月、周時段 廠商、品牌角度廠商、品牌角度q 例：可口可樂v庫存結(jié)構(gòu)控制角度：庫存結(jié)構(gòu)控制角度：-A： 單品（單品（SKU）-B： 大、中、小分類大、中、小分類 -C： 季、月、周時段季、月、周時段-D： 廠商、品牌角度廠商、品牌角度庫存結(jié)構(gòu)控制：角度問題日銷最小庫存天數(shù)最大庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù)現(xiàn)有庫存天數(shù)

43、現(xiàn)有庫存量向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存結(jié)構(gòu)控制向周轉(zhuǎn)要利潤：庫存結(jié)構(gòu)控制q細(xì)化目標(biāo)：小分類、品牌、單品的庫存結(jié)構(gòu)控制細(xì)化目標(biāo)：小分類、品牌、單品的庫存結(jié)構(gòu)控制 例：例：日銷最小庫存天數(shù)最大庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù)現(xiàn)有庫存天數(shù)現(xiàn)有庫存量ActionPlan向庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面 一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太??？ 二：貨架指數(shù)與訂貨管理 形成良性循環(huán) 三：賣場設(shè)計優(yōu)化 L型賣場設(shè)計平時監(jiān)控：貨架效率指數(shù) 平時賣場庫存問題監(jiān)控：不同門店間的貨架效率指數(shù)對比同門店間的GMROI指數(shù)對比貨架效率指數(shù) 貨架效率指數(shù): 用于評價貨架中各品類的銷售效率 貨架效率指數(shù)=平均每臺貨架的銷售額/每臺貨架的平均銷

44、售額 平均每臺貨架的銷售額 = 銷售額 /貨架總數(shù) 每臺貨架的平均銷售額 = 本臺貨架銷售額/天數(shù) 例: 某店家庭用品的貨架效率指數(shù)(46.3%) = 平均每臺貨架的銷售額(18743元) /每臺貨架的平均銷售額(40490元)貨架效率指數(shù)管理 對陳列效果的評價: 貨架效率指數(shù) 將貨架編碼與商品編碼鏈接 例如：洗發(fā)水的編碼為1111,ABC三個店中的洗發(fā)水所在貨架編碼為110, 131, 121等; 這樣, 就很容比較哪些門店的洗發(fā)水陳列指數(shù)有問題了: A店, B店, 還是C店?向庫存周轉(zhuǎn)要利潤：三個方面 一：庫存結(jié)構(gòu)診斷 哪些庫存太大？哪些庫存太?。?二：貨架指數(shù)與訂貨管理 形成良性循環(huán) 三

45、：賣場設(shè)計優(yōu)化 排面控制 L型賣場設(shè)計排面控制：255025法 很多公司品類管理中發(fā)現(xiàn)，各品項的基本構(gòu)成遵循25:50:25這樣一個普遍規(guī)律: 即排位前25%的品項占全部銷售額的75-90%; 中間50%的品項占5%-20%; 最后25%的品項占5%以下;排面控制：255025法 對于前25%的重點品項,每周根據(jù)POS或PI值進行排列分析,以決定下一周各品項的訂貨量、陳列量、排面面數(shù)量等； 如果某品項屬于季節(jié)性商品或促銷品，需根據(jù)PI值預(yù)測的銷售量呈比例增加其陳列面數(shù)量，并在前一周追加訂貨數(shù)量；陳列面位: 總體控制排名前25% 中間50% 后25%占全部銷售額的75-90%5%-20%5%以下

46、建議3個陳列面或以上(銷量比例) 2個或1個陳列面 25:50:25排面控制法排面控制法賣場設(shè)計 VS 社區(qū)店v 社區(qū)店賣場設(shè)計: U型賣場設(shè)計法 /目的性-沖動性 中國超市的賣場設(shè)計，多源于模仿歐美大賣場； 由于社區(qū)店購買目的性強、停留時間短，要實現(xiàn)客流有效誘導(dǎo)，首先須擺脫大賣場“目的性商品（特別是生鮮）的集約型設(shè)計”，否則易出現(xiàn)動線過短、客單價低的局面； 針對社區(qū)賣場，建議采用有效延長顧客動線的L型設(shè)計：貨架配置規(guī)則: 強弱強 強弱強原則: 將較弱的商品夾在較強的商品之間,一方面擴大顧客視野, 另一方面引導(dǎo)顧客的貨架內(nèi)流向, 以帶動較弱商品/品牌的銷售;ABC賣場設(shè)計: L法入口出口起始主

47、動線要長而直拐角處是最重要”促銷點”L動線末端: 重要”促銷點”中小超市：L型賣場設(shè)計 L點末端(賣場最里面, 入口對角線)的強化: 燈光, 堆頭/END架, 排促 L動線沿線: 強弱強的堆頭/排促銷; L動線外側(cè): 動力商品 L動線里側(cè): 附帶商品/關(guān)聯(lián)商品 基本目標(biāo): 附帶商品被動力商品包圍 大賣場主通路內(nèi)側(cè): L型配置法 專題三專題三 賣場營銷創(chuàng)新之：客流、客單管理賣場營銷創(chuàng)新之：客流、客單管理賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業(yè)額分解：來客數(shù)營業(yè)額分解：來客數(shù) B：營業(yè)額分解：客單價營業(yè)額分解：客單價二：品類角度：二：品類角度： 品類角色化

48、促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題 賣場營銷的切入點:營業(yè)額營業(yè)額提升提升 X促銷的切入點：如何提升整店營業(yè)額促銷的切入點：如何提升整店營業(yè)額來客數(shù)來客數(shù)客客單價單價 品類營銷的切入點:銷售額銷售額提升提升 +促銷的切入點：如何提升品類營業(yè)額促銷的切入點：如何提升品類營業(yè)額目的性目的性購買購買沖動性沖動性購買購買賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業(yè)額分解：來客數(shù)營業(yè)額分解：來客數(shù) B：營業(yè)額分解：客單價營業(yè)

49、額分解：客單價二：品類角度：二：品類角度： 品類角色化促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題如何分析來客數(shù)問題：漏斗分析法如何分析來客數(shù)問題：漏斗分析法 國際性超市來客數(shù)問題定量分析法：國際性超市來客數(shù)問題定量分析法：-漏斗分析模式的運用：漏斗分析模式的運用： 來客數(shù)構(gòu)成分解：來客數(shù)構(gòu)成分解：o 來客數(shù)來客數(shù)= = 通行客數(shù)通行客數(shù) X X 入店率入店率 X X 停留率停留率 X X接觸率接觸率 X X成交率成交率 以上來客數(shù)構(gòu)成模型可知，消費者經(jīng)過這些步

50、驟必然是一個以上來客數(shù)構(gòu)成模型可知，消費者經(jīng)過這些步驟必然是一個“篩篩濾濾”的過程，要提升實際購買來客數(shù)，必須設(shè)法使進入的過程，要提升實際購買來客數(shù)，必須設(shè)法使進入“漏斗漏斗”的目標(biāo)顧客更多，同時努力提高消費者通過購買各階段的的目標(biāo)顧客更多，同時努力提高消費者通過購買各階段的通過通過率率“； 首先確認(rèn)到底是哪一個環(huán)節(jié)出了問題，再采取針對性對策；首先確認(rèn)到底是哪一個環(huán)節(jié)出了問題，再采取針對性對策；我們的關(guān)鍵在于分析，到我們的關(guān)鍵在于分析，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，然后尋找解決問題的方案然后尋找解決問題的方案入入品類率品類率停留率停留率 觸摸觸摸率率 交易率交易率潛在潛在顧客顧

51、客潛在潛在顧客顧客潛在潛在顧客顧客潛在潛在顧客顧客入店率入店率來客數(shù)漏斗來客數(shù)漏斗如何分析來客數(shù)問題：漏斗分析法如何分析來客數(shù)問題：漏斗分析法來客數(shù)的提升：關(guān)鍵因素來客數(shù)的提升：關(guān)鍵因素-v 來客數(shù)問題對策分析：來客數(shù)問題對策分析：-一個超市如果存在來客數(shù)不足問題，除了選址因素外，關(guān)鍵在于一個超市如果存在來客數(shù)不足問題，除了選址因素外，關(guān)鍵在于下面兩個因素出了問題：一是商品結(jié)構(gòu)問題；二是顧客下面兩個因素出了問題：一是商品結(jié)構(gòu)問題；二是顧客“認(rèn)為認(rèn)為”價格價格偏貴；偏貴； 商品、價格問題商品、價格問題商圈競爭定位錯誤商圈競爭定位錯誤- -商品結(jié)構(gòu)寬、深重點錯誤商品結(jié)構(gòu)寬、深重點錯誤 品類目標(biāo)客層

52、的錯誤品類目標(biāo)客層的錯誤- -商品結(jié)構(gòu)、促銷方式錯誤（熟食）商品結(jié)構(gòu)、促銷方式錯誤（熟食） 促銷問題促銷問題如何增加顧客來店頻率（老顧客）？如何增加顧客來店頻率（老顧客）？如何通過促銷提高顧客停留率、逗留時間等？如何通過促銷提高顧客停留率、逗留時間等？在來客數(shù)嚴(yán)重不足時，如何打破供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的惰性，組織重磅在來客數(shù)嚴(yán)重不足時，如何打破供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的惰性，組織重磅促銷？促銷？來客數(shù)來客數(shù) VS VS 目的性購買目的性購買-v目的性購買預(yù)告目的性購買預(yù)告 賣場外賣場外: : DMDM的運用的運用-10P VS 1P -10P VS 1P 賣場店頭設(shè)計多層菱形木制促銷架，作每日促銷賣場店頭設(shè)計多層菱形木

53、制促銷架，作每日促銷POPPOP，但單品，但單品僅僅限于集客的生鮮類和家電類，計限于集客的生鮮類和家電類，計8-108-10個品項個品項v DMDM的處理：的處理： DMDM單品數(shù)的問題單品數(shù)的問題 DMDM單品選擇的問題單品選擇的問題 DMDM周期的問題周期的問題 10P10P大大DM VS 1PDM VS 1P小小DMDM的選擇問題的選擇問題 DMDM的考核關(guān)鍵點的考核關(guān)鍵點來客數(shù)變化來客數(shù)變化 VS VS 目的性購買比率變化目的性購買比率變化 促銷單品的選擇：促銷單品的選擇：ABC管理管理v 促銷單品選擇問題：促銷單品選擇問題： 一個檔期的促銷品可以有一個檔期的促銷品可以有200個商品左

54、右，但許多堆頭、個商品左右，但許多堆頭、TG、DM等促銷功能及力度的劃分不清晰。等促銷功能及力度的劃分不清晰。原因分析：原因分析： 部門條塊分割、平均注意思想問題、總監(jiān)調(diào)控功能缺位部門條塊分割、平均注意思想問題、總監(jiān)調(diào)控功能缺位v怎么辦？怎么辦？顧客層面顧客層面 ABC客層細(xì)分客層細(xì)分 A類客層的類客層的5W1H分析分析商品層面商品層面 促銷功能性的促銷功能性的ABC管理管理促銷單品的選擇：促銷單品的選擇：ABC管理管理v 促銷商品功能的促銷商品功能的ABC管理：管理： 根據(jù)日本促銷及客流動線的研究，一個促銷計劃中根據(jù)日本促銷及客流動線的研究，一個促銷計劃中應(yīng)包括三種促銷力度分布：應(yīng)包括三種促

55、銷力度分布： A級級促銷品，即促銷品，即“目標(biāo)性促銷商品目標(biāo)性促銷商品”： 售價低于市場售價低于市場1520%以上，占促銷品的以上，占促銷品的20%左右，是左右，是“進店進店”商品；商品； B級促銷品，即級促銷品，即“常規(guī)性促銷商品常規(guī)性促銷商品”： 售價低于市場售價低于市場510%，占促銷計劃，占促銷計劃60%，是，是“進品類及動線進品類及動線引導(dǎo)引導(dǎo)”商品；商品； C級促銷品：即級促銷品：即“沖動性熱賣商品沖動性熱賣商品”： 售價與市場基本持平，占促銷品的售價與市場基本持平，占促銷品的20%左右，如左右，如WMT的的EDLP堆頭商品、堆頭商品、PB堆頭商品等；堆頭商品等；來客數(shù)的提升：目的

56、性購買來客數(shù)的提升：目的性購買v目的性購買預(yù)告目的性購買預(yù)告賣場內(nèi)賣場內(nèi): : 目標(biāo)性購買品的提前促銷預(yù)告目標(biāo)性購買品的提前促銷預(yù)告: :客單價客單價A A級顧客管理級顧客管理vCASECASE分析：分析： A A、生鮮低價月及今天生鮮低價月及今天/ /明天生鮮特價品明天生鮮特價品; ; B B、目標(biāo)性商品周一到周五提前預(yù)告周末特價目標(biāo)性商品周一到周五提前預(yù)告周末特價, ,目的不是吸目的不是吸引顧客今天購買引顧客今天購買, ,而是在看到后吸引周末再來而是在看到后吸引周末再來, ,或告知朋友或告知朋友; ; C C、出入口的大幅出入口的大幅KTKT板促銷品公告板促銷品公告, ,不是簡單地把不是簡

57、單地把DMDM貼在上貼在上面面, ,因為其太小難引起顧客注意因為其太小難引起顧客注意, ,故每一個單品都應(yīng)是擴大故每一個單品都應(yīng)是擴大布置及美化布置及美化; ; 來客數(shù)來客數(shù) VS VS 時段性促銷時段性促銷-v時段性促銷策略時段性促銷策略 - - 例如：社區(qū)超市、便利店等的時段促銷例如：社區(qū)超市、便利店等的時段促銷例如：日本地鐵站的迷你店時段促銷例如：日本地鐵站的迷你店時段促銷“XXXX工程工程”時段時段8:00am10:00am8:00am10:00am“XX“XX工程工程“時段時段4:00pm6:00pm4:00pm6:00pm“XX“XX消費消費“時段時段7:00pm10:00pm7:

58、00pm10:00pm清淡時段（來客數(shù)稀少時段）清淡時段（來客數(shù)稀少時段） 商品：商品： 品類商品設(shè)置、即食性、小包裝時段促銷商品品類商品設(shè)置、即食性、小包裝時段促銷商品 以來客數(shù)為核心的促銷（例晚以來客數(shù)為核心的促銷（例晚8 8：0000后蔬菜論包裝不限斤賣）后蔬菜論包裝不限斤賣） 客流管理：下次有效客流管理：下次有效 新店培養(yǎng)技術(shù) 新店開業(yè)，如何培養(yǎng)忠誠客流？ 例： 價格戰(zhàn)技術(shù) x元一斤的菠菜，如何變成“回頭客菜”？ 例：賣場營銷：客流與客單管理賣場營銷：客流與客單管理一：單品角度：單品角度： A：營業(yè)額分解：來客數(shù)營業(yè)額分解：來客數(shù) B：營業(yè)額分解：客單價營業(yè)額分解：客單價二：品類角度：

59、二：品類角度： 品類角色化促銷：商品群品類角色化促銷：商品群 VS 單品單品三：顧客角度三：顧客角度/跨品類：跨品類： A：商圈分析模式商圈分析模式 B：生活提案化生活提案化四：促銷評估問題：促銷評估問題賣場營銷的焦點：客單價賣場營銷的焦點：客單價 超市營銷與百貨公司營銷的本質(zhì)區(qū)別：超市營銷與百貨公司營銷的本質(zhì)區(qū)別：百貨公司：大商商來客數(shù)型營銷、價格與成本的模糊性、以目的百貨公司：大商商來客數(shù)型營銷、價格與成本的模糊性、以目的性購買為核心、活動導(dǎo)向性購買為核心、活動導(dǎo)向超市經(jīng)營：固定商商客單價型營銷、價格敏感性強、以激發(fā)沖動超市經(jīng)營：固定商商客單價型營銷、價格敏感性強、以激發(fā)沖動性購買提升客單

60、價為核心、購買行為分析導(dǎo)向性購買提升客單價為核心、購買行為分析導(dǎo)向 當(dāng)前國際上超市營銷重點的轉(zhuǎn)移：當(dāng)前國際上超市營銷重點的轉(zhuǎn)移：即以進入賣場后的顧客為核心訴求的客單價型賣場營銷轉(zhuǎn)移即以進入賣場后的顧客為核心訴求的客單價型賣場營銷轉(zhuǎn)移案例：案例：客單價：問題樹分析法客單價：問題樹分析法v 超市客單價問題方法介紹超市客單價問題方法介紹- MECE MECE問題樹分析法問題樹分析法- -通過將問題按通過將問題按MECEMECE（MutialllyMutiallly Exclusive Exclusive、Collectively Exhaustive Collectively Exhaustive