沃爾瑪戰(zhàn)略管理分析

1、 沃 爾瑪超市戰(zhàn)略管理分析 目錄前言 ···············································

2、;1第一節(jié) 企業(yè)介紹 ······························2第二節(jié) 外部環(huán)境 ················

3、83;·············4第三節(jié) SWOT分析 ··························8第四節(jié) 五力模型分析 ······

4、83;················14第五節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ·······················20第六節(jié) 市場開發(fā) ······

5、83;·······················24第七節(jié) 戰(zhàn)略選擇 ························

6、3;·····27第八節(jié) 戰(zhàn)略實施 ······························30小結(jié) ············

7、··································34 參考文獻 ··············

8、3;····························36企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的

9、重大問題。本文主要通過沃爾瑪百貨有限公司為例進行分析。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。在經(jīng)營道路上，沃爾瑪始終貫徹三大信仰，十大經(jīng)營法則即尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越的信仰；控制成本、利潤分享計劃、激勵你的同事、可以向任何人學(xué)習(xí)、感激同事對公司的貢獻、允許失敗、聆聽公司內(nèi)每一個人的意見、超越顧客的期望，他們就會一再光臨、控制成本低于競爭對手、逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念的法則，同時沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，

10、向顧客提供超一流服務(wù)的新享受，一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。于此沃爾瑪還降低采購成本，縮短供應(yīng)鏈，繞過批發(fā)商，直接找到供應(yīng)商鑒于第三方物流送貨的高昂成本和時間的不確定性，公司決定自己組建車隊送貨，并自己組建配送中心，讓商店跟配送中心訂貨而不再是供應(yīng)商。正是由于沃爾瑪存在眾多的與眾不同，才讓沃爾瑪取得如此的成功，現(xiàn)在我們就是根據(jù)沃爾瑪獨特的戰(zhàn)略管理模式分析沃爾瑪，找出沃爾瑪成功的關(guān)鍵所在。一公司簡介 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達6734億美元，比上一年增長

11、118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在財富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。 走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受

12、到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。 沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店

13、，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個省的101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機會。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家

14、商場 ，中國的沃爾瑪，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也

15、超過90億美元。 二外部環(huán)境分析 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富 雜志全球500強企業(yè)中居首。 1宏觀環(huán)境（PEST） （1）政治法律因素 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境 也在不斷得到改善。 各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修 正，將會為更多經(jīng)營者和消費者提供更多的保證。 （2）經(jīng)濟因素 中國目前的經(jīng)濟正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進入 工業(yè)化經(jīng)濟時期，國民收

16、入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進 一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟 的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國 市場開拓無疑是利好的更有利于沃爾瑪擴大對中國市場的占有率。 (3)社會-人文因素 從社會文化方面看，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費理念和價 值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進入產(chǎn)種齊全，方便快捷的 大型連鎖商場購物。 社會文化因素中， 品牌的影響力也是非常巨大的。 在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌 會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強大、

17、更有親和力，消費者使 用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的時代，品牌 的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。 而沃爾瑪就是這 樣一個做好自己的品牌，擁有了其強大的市場占有率，在消費者心目 中形成良好的印象。 (4)技術(shù)因素 在商品經(jīng)濟社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng) 新，沃爾瑪有著與時俱進的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費者永 遠能夠到所需所想。2微觀環(huán)境（1）行業(yè)新加入者威脅 零售業(yè)是廣大消費者進行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當可觀的。因此，許多的中國的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，譬如各類大型鞋業(yè)公司開設(shè)自己的專賣店，直接與超市形成競爭

18、：不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷摺?（2）現(xiàn)在競爭者之間的競爭程度顯而易見，零售業(yè)的競爭十分激烈，國內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀九十年代如雨后春筍般的出現(xiàn)，國外的零售巨頭也紛紛進入中國，法國的家樂福，德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進入中國搶占市場。而沃爾瑪秉著時間就是金錢，顧客至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。 （3） 替代產(chǎn)品的威脅 在現(xiàn)代社會中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務(wù)的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱之為虛擬銷售的方式還遠不如傳統(tǒng)的零售企

19、業(yè)成熟但 卻發(fā)展迅猛。所以說這也可能成為零售賣場的替代品。 （4）購買上討價還價的能力 購買者有可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服 務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)競爭者們互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。對于大型連鎖賣場是統(tǒng)一產(chǎn)品價格的，會議打折、促銷等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。沃爾瑪長期跟供應(yīng)商研究，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，在價格方面 做到百分之百，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是

20、沃爾瑪以顧客為主的理念。（5）供應(yīng)商討價還價的能力 供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。 一般零售企業(yè)很難利用最先進的管理 軟件對供應(yīng)商及其產(chǎn)品進行監(jiān)控和管理。 而沃爾瑪總部可以對世界上 每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進行監(jiān)控和管理。沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)商通過電腦進入沃爾瑪零售鏈，就可以 隨時知道自己的商品在沃爾瑪各個商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本，更合理安排生產(chǎn)及對產(chǎn)品進行改進。另一方面，目前，沃爾瑪在全國有41個基地，所涉及到的農(nóng)田有 30 多萬畝，農(nóng)民超過 40 萬人，這個對接不單單是單純的采購，是投入很多的資源，給沃爾瑪很多農(nóng)民合作伙伴提供更多技術(shù)，

21、讓他們感覺到、學(xué)習(xí)到在可持續(xù)發(fā)展的前提下，在公司的技術(shù)提供下可以讓他們收入提高，從而提升他們的高品質(zhì)產(chǎn)品，高品質(zhì)產(chǎn)品顧客接受度是 非常高的。沃爾瑪就是典型的能與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。 三沃爾瑪swot分析（S） 內(nèi)部優(yōu)勢 1、 管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機的指令工作，絕不會隨意行事。沃爾瑪在價格上對國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠不及其先進的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理； 2、信息技術(shù)高度發(fā)達。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負責軟件設(shè)計的工程師就有 2000 多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送，計算機技

22、術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步； 3、營運促銷具有特色。沃爾瑪?shù)馁u場布置非常活性化，在商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，而是非常講究 技巧，這種技巧在消費心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限時促銷、和商場的娛樂性促銷活動等方面都非常有特色； 4、培訓(xùn)體系健全化。沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時間相當長，對于中國員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個月，培訓(xùn)后員工對于本崗位的知識掌握得很全面； 5、物流體系強大（主要指國外）。目前沃爾瑪還沒有大規(guī)模在國內(nèi)建立配送中心，僅在鹽田港有一配送中心，對廣東省所有的店鋪進行配送。而廣東省外開店，

23、通常要求采購本地化，部分當?shù)夭荒懿少彽纳唐穭t要求深圳的供貨商在當?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送； 6、美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。這一點不表現(xiàn)在價格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司總部取得可觀的采購傭金。這點說明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大； 7、 品牌優(yōu)勢顯著。沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢是絕對不可忽視的，比如說，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢所帶來的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。 8、 管理人性化，企業(yè)

24、文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才。 沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢（W） 1、雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的 IT 技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度 會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多。 2、 不公正的工資福利待遇，目前在國內(nèi)很普遍了。（在國外他們的政府工會的原因，所以國外員工待遇會比較好）。還有大家都知道的，壓迫供貨商。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價。還有這么大個集團，內(nèi)含分歧肯定嚴重。 3、沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級主管仍然是派駐，只有中層以下是本土員工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來發(fā)展中的高級本土管理人員緊缺，

25、本土員工在個人未來職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限：本土管理層員工容易流失，不利于公司未來以中國為全球采購中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向，培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對員工的職業(yè)道德及職業(yè)規(guī)范的教育培訓(xùn)。缺少企業(yè)與員工情感的互動管理。 4、由于大陸國內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴重經(jīng)濟及社會問題。如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能形成良性循環(huán)的狀態(tài)下，將可能加大目前國內(nèi)的通貨緊縮。其公司規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多，內(nèi)部沒有創(chuàng)新 5、沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，

26、但仍可實現(xiàn) 比如 crossdocking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫存以及自動補貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在 5 至 7 天，而競爭對手往往要用 30 天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力， 而這一點甚至無法模仿，但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。 換言之，零售業(yè)的開放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營區(qū)域；進出口貿(mào)易權(quán)的開放程度決定其貨品流通范圍：是全國小圈子還是全球大圈子，是單向流動還是進出自如。2至4年后上述問題當然就不成為問題。問題是

27、全球50大零售跨國公司已經(jīng)齊齊涌入中國，展開圈地運動，留給沃爾瑪?shù)臅r間并不多。 6、 由于產(chǎn)品多樣化相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。涵蓋了服裝、食品等多個部門，競爭存在劣勢 7、不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 沃爾瑪?shù)耐獠客{（T） 1、在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標，如市場龐大、實力雄厚的家樂福。 2、全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。 3、制造成本的降低，使多種消費品的成本趨向下降。造成制造成本降低的 主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。 4、政治問題、

28、文化差異會影響到 Wal-Mart 的運作。沃爾瑪?shù)耐獠繖C會（O） 1、拓展市場（如中國，印度） 2、與其他國際零售商合作 3、 專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場 4、 現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持 5、 規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略所向披靡 6、 可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟 沃爾瑪?shù)恼w分析及總結(jié)通過運用 SWOT 分析法從四個方面對沃爾瑪公司的整體分析，我們對沃爾 瑪公司的各方面有了進一步的認識，發(fā)揮優(yōu)勢：以物流方面作為具體說明，沃爾 瑪從建立第一天起就將自己的目標定位為“顧客第一”，并且對這個目標鍥而不 舍，為了實現(xiàn)此目標它采用 JIT 進行管理，所謂 JIT 就是準時、及時，運用信息 技術(shù)衛(wèi)星地位

29、系統(tǒng)在第一時間了解貨物的剩余，準時進行提前的向訂貨商訂貨， 以保證貨物的充足，可以做到當顧客有需求時，可以及時提供貨物。采取 JIT 還 可以實現(xiàn)零庫存，消除庫存成本，將節(jié)約的這部分成本帶來的利潤轉(zhuǎn)移給顧客，讓顧客可以低價買到有需求的產(chǎn)品，從而穩(wěn)定顧客，給企業(yè)帶來利潤，才可以成為零售業(yè)的老大最基礎(chǔ)。消除劣勢：1）財務(wù)管理目標只有與經(jīng)營或者經(jīng)營戰(zhàn)略融合起來，形成與企業(yè)經(jīng)營一致的業(yè)績驅(qū)動能 力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長的動力，并最終得以實現(xiàn)。2） 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式可用于日常現(xiàn)金持有量的控制，也可以換個角度進行戰(zhàn)略應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)率這些財務(wù)要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營思想和經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪通過最

30、大限度提升存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，并盡可能地延緩應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)，免費獲得了大量的供應(yīng)商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營提供了財務(wù)資源。3）提高長期資產(chǎn)的使 用效率往往通過內(nèi)部挖潛，通過重組，或通過出租來實現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個示范，也可以通過與供應(yīng)商共同使用長期資產(chǎn)，讓供應(yīng)商分擔部分成本費用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。4）品牌為企業(yè)經(jīng)營提供了無形的資源，有了品牌可以增加對材料或商品采購要價的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競爭優(yōu)勢。應(yīng)對外部環(huán)境的威脅：近些年來，與沃爾瑪競爭的同類企業(yè)不斷增加，家樂福是起最有力的競爭對手之一，家樂福在價格、地理位置、與企業(yè)協(xié)作等方面不斷深入人心，分店也是距離

31、顧客市場近、地段繁華的地方。其次，華聯(lián)、美廉美、小白羊等也在競爭范圍內(nèi)，沃爾瑪要面臨的各方挑戰(zhàn)、威脅都是迫切需要解決的。為了增加利潤，降低成本是每個企業(yè)都共用的手段。如此，便會造成價格的惡性競爭，有可能使銷量增加，但是利潤并不一定增加，反而會造成企業(yè)負擔，不斷賠錢。因此，沃爾瑪需要針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔 市場。并且要加強專業(yè)化，增強競爭力，減少惡性的價格競爭。把握外部機會： 沃爾瑪首先給人的沖擊是東西很多，又很便宜，特別是日用品。他們的口號就是 “天天平價” ，以高質(zhì)量、低價格把別的商店擠掉?？拷档统杀救伲饕攸c 是大批量采購貨物，而且是直接從廠商采

32、購，避開批發(fā)商，機會是來自企業(yè)外部有利的條件， 沃爾瑪采取收購、 合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作， 向歐洲或者大中華區(qū)等特定市場進軍。沃爾瑪只是在少數(shù)國家有，我們可以拓 展市場，在其他國家開設(shè)沃爾瑪，可給沃爾瑪帶來更大的機會。沃爾瑪還可以通過新的商場地點和和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會，給顧客帶來更多便利。 發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去， 立足當前， 著眼未來。 四五力模型分析現(xiàn)在我們就結(jié)合我國零售業(yè)目前發(fā)展狀況，用波特的五力模型來分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競爭性，五力分析模型是邁克爾·波特于80年代初提出，是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型

33、中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，其主要觀點是一個行業(yè)的競爭，遠不止在原有競爭的對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別是：潛在進入者的威脅與進入障礙、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力和行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，這五種力量的不同組合變化 ，最終會影響沃爾瑪?shù)恼w利益變化，現(xiàn)在我們就根據(jù)這五種力量來分別分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競爭性。1潛在進入者的威脅與進入障礙。潛在進入者的威脅主要是指新的加入者進入同類零售業(yè)企業(yè)，在給零售業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將渴望在現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，從而與現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

34、，導(dǎo)致同類產(chǎn)品價格的下降，此外，這就有可能會與現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)生原產(chǎn)品與市場份額的競爭，與現(xiàn)有的零售企業(yè)爭奪有限的資源，導(dǎo)致行業(yè)成本的上升，形成零售業(yè)整體獲利能力的下降，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對營銷渠道的控制、政府行為與政策等等。（1）像沃爾瑪這類的連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟是非常顯著地，隨著各地沃爾瑪超市的紛紛出現(xiàn)，超市的整個平均成本逐步的遞減，一般潛在的新進入者很難一時之間有如此經(jīng)濟實力，達到沃爾瑪這樣規(guī)模的連鎖超市，這樣相比于沃爾瑪而言，潛在進入者的平均成本高于這樣一個進貨最多的連鎖超市，在未來的競爭之中就將處于被動地位，規(guī)模經(jīng)

35、濟我們就能很容易的看到沃爾瑪對供應(yīng)商的優(yōu)勢，沒有哪一個供應(yīng)商愿意的罪它。（2）從超市內(nèi)產(chǎn)品的差異化程度而言，由于超市這一行業(yè)的限定，內(nèi)部產(chǎn)品的差異化程度是比較小的，以一些人們?nèi)粘Ｐ枰纳畋匦杵窞橹鳎町惢挠绊戄^小，超市內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量相當，此時產(chǎn)品的競爭就轉(zhuǎn)化為品牌之間的競爭，能被廣大消費者熟知的品牌是有限的，而大型的連鎖超市這個行業(yè)領(lǐng)域存在較高的進入壁壘，任何一個大型的連鎖超市要想在一個新市場中取得成功，規(guī)模，即店面的數(shù)量是一個必要的條件，另外，沃爾瑪從很早開始就自己建廠生產(chǎn)一些日用品，就這個方面而言沃爾瑪這個連鎖超市還是存在微弱的優(yōu)勢。（3）就沃爾瑪大型連鎖超市轉(zhuǎn)換成本而言，由于超市本生的

36、規(guī)模就大，要求初期的投資比較雄厚，選址、進貨、各類資產(chǎn)、人員等等支出的費用都是非常多，即使在超市的營業(yè)期間，維持整個超市的日常費用如租金、管理費用、人員薪資等等多方面的支出非常的大，從而導(dǎo)致行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較大，一些流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)產(chǎn)值就大，不易處理。（4）像沃爾瑪這樣大型的連鎖超市對技術(shù)上、管理上存在較強的要求，超市內(nèi)部的管理事項較繁雜，人員的關(guān)系復(fù)雜，隨時都可能存在一些突發(fā)狀況，就要求管理者有大型連鎖超市的管理經(jīng)驗，對些潛在進入者而言，沒有自身發(fā)展的員工，對于員工和管理階層人員的培養(yǎng)都并非是一時半會能完成的，對于一些潛在的進入者而言，沃爾瑪存在的只是優(yōu)勢。2替代品的替代能力及威脅，是指兩個

37、處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，如現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過替代品銷售增長率、替代品廠家

38、生產(chǎn)能力與盈利擴張情況表示出來，沃爾瑪這樣的大型超市同樣會受到其他行業(yè)產(chǎn)品的替代，形成威脅。（1）餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，隨著經(jīng)濟水平的飛速發(fā)展，人們生活節(jié)奏的提高，購買能力的加快，越來越多的消費者特別是上班族，更熱衷與消費于餐飲行業(yè)，這幾年餐飲行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，如大娘水餃、江南餐飲等等，對零售業(yè)特別是大型超市形成的沖擊，沃爾瑪雖然天天平價，但消費者的購物環(huán)境較擁擠，超市內(nèi)部分成結(jié)構(gòu)明晰，對于一些并不需要日常生活用品的消費者，并不愿意在超市內(nèi)購買食物解決自己的食品消費，相比之下更愿意選擇便利而快捷的餐飲業(yè)消費，沃爾瑪難免會受到周圍環(huán)境的大變化。（2）網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，網(wǎng)上購物的興起。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的普

39、及，電子商務(wù)的出現(xiàn)及日趨的成熟，伴隨著生活節(jié)奏的加快，越來越多的人群，特別是一些喜歡購物的女性消費者，更樂于在網(wǎng)上消費，把時間花費在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶就能“逛街”，欣賞豐富多彩的各類商品，只需要一臺筆記本就能在網(wǎng)上淘到物美價廉的各類商品，不用行走，不用去管外面的天氣是否易于出現(xiàn)，不用在擁擠的購物環(huán)境中挑選商品，不用因為無法在實體店中無法挑選自己滿意的商品而煩惱，種種之多的優(yōu)點，網(wǎng)購已經(jīng)普遍的被人們所接受，而且網(wǎng)上的商品不用昂貴的租金，整體價格低于實體店，又是送花上門，倍受青睞，作為零售實體店之一的沃爾瑪自然難免受沖擊。（3）賓館等相關(guān)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，目前大多數(shù)賓館除提供餐飲和住宿服務(wù)以外，同時還會

40、提供與消費者日常生活息息相關(guān)的生活必須品，很多賓館都會在內(nèi)部設(shè)置銷售點，主要銷售飲料、香煙、零食、襪子、內(nèi)衣等等物品，由于便捷、環(huán)境優(yōu)美、資金雄厚，被越來顧客所接受，對沃爾瑪連鎖超市中提供的部分產(chǎn)品形成替代。3供應(yīng)商的討價還價能力，這方面主要是通過超市提高投入要素價格，同時降低超市單位價值質(zhì)量的能力來影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固

41、市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶；供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品；供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化時，供方集團會具有比較強大的討價還價力量。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商的議價能力是非常強的，主要是由于沃爾瑪?shù)墓┴浨辣姸?，堅持采用“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個相互獨立的部分，采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰的到訂單的可能性就大，常常會發(fā)生移交訂單的事情，沃爾瑪主要通過采取直接向工廠訂貨、統(tǒng)一購貨和輔助供

42、應(yīng)商減少成本等來減低購貨成本。（1）直接向工廠訂貨，與沃爾瑪相似的同類零售業(yè)企業(yè)，采用的都是代銷的經(jīng)營發(fā)式，并沒有產(chǎn)品的控制權(quán)，只能聽從供應(yīng)商的安排，受供應(yīng)商的制約，他們大多都是為了規(guī)避風險，更多的讓供應(yīng)商去承擔交易的風險，而沃爾瑪去不同，它采取直接買斷購物的政策，同時又絕不拖欠供應(yīng)商的貨款，應(yīng)此有眾多的供應(yīng)商愿意與其合作，從而將購貨的產(chǎn)品成本壓低，贏得更多的產(chǎn)業(yè)利潤。（2）統(tǒng)一采購的措施，例如可口可樂、柯達膠卷等等一些必備的而銷量很大的物品，沃爾瑪一般都是一次性訂購，由總部統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一安排進貨，由于一次性簽訂的合同數(shù)量眾多，從而形成購買上的優(yōu)勢，獲得的價格優(yōu)惠是遠遠高于同行的。（3）沃

43、爾瑪在自身發(fā)展的同時，還積極地幫助其供應(yīng)商，幫助他們提高自身的管理水平，幫助改進工藝，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低勞動力成本，通過幫助供應(yīng)商降低成本，從而提高自己的效益，應(yīng)此，沃爾瑪與同類產(chǎn)業(yè)相比具有較強對供應(yīng)商的控制能力。4購買者的討價還價能力，購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例，或者賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，又或購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行情況時，購買者才可能具有較強的討價還價力量。對于沃爾瑪而言

44、，其銷售的產(chǎn)品大多是價格彈性比較低的生活必備品，消費的量是比較固定而穩(wěn)定的，但每一次消費的量卻是比較小的，種類也是豐富多樣的，消費者對生活必須的消費不可能做到大宗化，這是由這個行業(yè)性質(zhì)本身所決定的，應(yīng)此消費者在實際的購買過程中是不存在議價這個問題的，但沃爾瑪以“天天平價，始終如一”為標語，以天天平價為自己的宗旨，就連自己的購物袋上也印有這句話，它通過壓低供應(yīng)商的供貨價格降低自己的成本，從而讓消費者能夠享受到天天低價這樣一個優(yōu)惠的待遇，雖消費者在實際的購物過程中不存在討價還價問題，可是與同類的零售企業(yè)相比，“天天平價”就意味著消費者具有一定的議價能力，是激烈的競爭中以其獨特的宗旨，脫穎而出，被眾

45、多的消費者所喜愛。5行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，大部分行業(yè)中競爭企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。由于沃爾瑪這樣零售企業(yè)提供產(chǎn)品的差別化程度非常的小，同類的零售企業(yè)數(shù)量又非常的多，國內(nèi)本土的零售企業(yè)在上世紀九十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，外國的零售業(yè)也紛紛進入中國，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨頭紛紛進入中國市場搶

46、奪市場，甚至有報道稱以超市為代表的外資零售業(yè)已占據(jù)國內(nèi)市場60%的份額，并且這些國際巨頭還在積極拓展自己的“勢力范圍”，以蕪湖為例，比較大的零售企業(yè)有：世紀聯(lián)華、沃爾瑪、大潤發(fā)、樂天瑪特、蘇果、歐尚等等，彼此之間的競爭激烈，常常彼此之間打價格戰(zhàn)，目前連鎖超市之間的競爭極為激烈，截止至今，全球50家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中國登錄，但像沃爾瑪這樣的大型規(guī)模的卻并不多。通過以上波特的五力模型分析我們可以看出，沃爾瑪在整個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢中，處于優(yōu)勢地位，在未來的一段時間內(nèi)，將繼續(xù)發(fā)揮它的優(yōu)勢，在整個零售業(yè)中保持領(lǐng)先地位。五發(fā)展戰(zhàn)略 “企業(yè)戰(zhàn)略”是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也

47、包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。 定位謀劃企業(yè)中長期干什么，就是要定好位。企業(yè)要發(fā)展，定位很重要。定位是為了解決發(fā)展的方向、目標問題。定位有階段性，不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的定位。定位的方法很多，定位無定勢。定位看起來很簡單，實際上很復(fù)雜。許多企業(yè)認為自己的定位很正確，實際上存

48、在很大問題，而這些問題足以使他們發(fā)展緩慢或失敗。 資源謀劃企業(yè)中長期靠什么，就是要廣開資源。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)的使命。廣開資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，不廣開資源，再好的定位也沒用。要樹立大資源觀，不僅要重視物質(zhì)資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國內(nèi)資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現(xiàn)實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經(jīng)濟資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。廣開資源要運用智慧，運用智慧就能夠善用資源。 謀劃企業(yè)中長期怎么干，就是要制定好

49、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是實現(xiàn)定位的保證，是善用資源的體現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中關(guān)鍵、生動的部分。戰(zhàn)略措施要以定性為主。戰(zhàn)略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于與戰(zhàn)術(shù)的可操作。 從加拿大到阿根廷到中國，零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司正在傳播使它成為美國最令人生畏的零售商的風尚和種種技巧。在調(diào)整所出售的商品種類以及商店陳設(shè)，以適應(yīng)當?shù)匦枰耐瑫r，沃爾瑪公司還擁有出口信息系統(tǒng)、積極進取的精神以及辦事的高效率，正是這種種東西使它成為世界上最大的零售商，1999年它的銷售額達到1050億美元。 沃爾瑪向全球發(fā)起的進攻幾乎還只是剛開始，但是這個強大的零售商已經(jīng)改變了競爭的規(guī)則。外國競爭對手被迫降低價格，改進服務(wù)，而國內(nèi)外

50、的供應(yīng)商則紛紛擴大他們的銷售系統(tǒng)，以便搭上沃爾瑪這輛快車。 當然，沃爾瑪也吃過苦頭-從設(shè)在墨西哥的商店的標牌翻譯得錯誤百出，到與中國一個合作伙伴合作的失敗。但是，這個連鎖店具有極強的適應(yīng)力。在不到5年的時間里，它的國際分部已經(jīng)擴大為300多個商店，遍布6個國家和波多黎各，年銷售額超過50億美元-以銷售額衡量，它的海外業(yè)務(wù)與美國任何一個零售商相比都是最大的。1999年6月3日，沃爾瑪公司宣布，它計劃出資12億美元買下對它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股權(quán)。在1999年1月結(jié)束的財務(wù)年度中，國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤-2400萬美元，而且995年財務(wù)年度是虧損1600萬美元。隨之而來的是更

51、多的利潤，因為第一季度通常是比較艱苦的。 由于1998年沃爾瑪公司的利潤達到了紀錄的31億美元，因此在多數(shù)投資者眼中，國際分部仍只不過是沃爾瑪公司能夠像它開發(fā)目前已經(jīng)成熟的美國市場那樣，得心應(yīng)手地開發(fā)海外市場，那它就非常有機會保持它世界最大的發(fā)展迅速公司的稱號，還能夠在獲得巨額收入的同時為股東帶來兩位數(shù)的收益率。這一點對沃爾瑪公司非常重要，因為提升快和股票價格不斷上揚是其雇員激勵機制的核心。薩洛蒙兄弟公司的分析員杰弗里。費納認為，到2000年，國際分部的銷售額可能總計達270億美元，或者說占沃爾瑪公司總收入的確17%。 但是原始成長并非推動沃爾瑪公司的唯一因素。麥肯錫公司的克里斯蒂安娜史密斯史

52、預(yù)言，將會出現(xiàn)四五個稱霸全球的零售商，它們將在價格、貨源以及后勤方面享有顯著優(yōu)勢。這類超級零售商將能夠從世界各地搜集最佳營銷做法。 沃爾瑪公司國際分部的總經(jīng)理馬丁打算首先將該連鎖店在美國零售業(yè)的優(yōu)勢擴大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亞洲，從而實現(xiàn)沃爾瑪公司進入上述地區(qū)獨占集團的目標。歐洲尚未在這個規(guī)劃圖中占一席之地，但是馬丁并未把它排除在外。 1999年，它將再投資4億美元，用于在美國以外的地方至少再增加30個店，這些店既有倉儲式商店，也有特大購物中心-即食品雜貨店和商品門類齊全的超大商店。該公司董事長羅布森.沃爾頓解釋說："我們有足夠的人力、物力，能夠忙行動，搶占先機"

53、;他是公司創(chuàng)始人山姆.沃爾頓的兒子。 隨著沃爾瑪公司進入阿根廷、巴西、中國、印度尼西亞以及加拿大和墨西哥，這些機會看來幾乎是無限的。沃爾瑪公司主管財務(wù)的首席職員約翰.門澤爾指出，在墨西哥，19歲以下的人占全國人口的一半，"考慮到他們的購買方式，我們知道最好的時候還沒有來"。 在中國，沃爾瑪已有10家分店，但是他認為，5到7年后中國的總購買能力將與美國目前的水平相當，這意味著諸如洗衣機和電視機這樣的商品將有巨額銷售收入。沃爾瑪公司的總裁戴維.道格拉斯說："知道哪兒東西賣得出去，顧客接受我們，哪就是問題的關(guān)鍵，那就為我們打開了市場。"至少到目前為止，新穎的服

54、務(wù)和琳瑯滿目的商品已經(jīng)使海外的顧客蜂擁進入沃爾瑪?shù)纳痰辍?從長期來說，不同市場的商店在購買方面將相互直轄市，以便獲得對供應(yīng)商的優(yōu)勢。開發(fā)新技術(shù)（這是沃爾瑪?shù)膹婍棧┖椭贫傮w策略將是總部的事。在墨西哥，沃爾瑪計劃，一俟獲得了對墨西哥合作伙伴的完全控制權(quán)，就將它的商店與CIFRA的成功連鎖店合并，那將使連鎖店的成本降到最低。 與此同時，外國供應(yīng)商看到了在整個沃爾瑪王國改善他們的信息系統(tǒng)以及擴大銷售的機會。六市場開發(fā)近幾年來，隨著中國經(jīng)濟貿(mào)易的發(fā)展，人們的消費水平大大提高，國內(nèi)超市行業(yè)蒸蒸日上，華潤蘇果，大潤發(fā)，家樂福，沃爾瑪，世紀聯(lián)華，好又多，大大小小的超市遍布城市各處。沃爾瑪作為一個外來企業(yè)，雖

55、然在初步進軍中國超市行業(yè)中取得了良好的成就，但如何在以后的激烈的競爭中維護并擴大自己的經(jīng)營圈，就必須不斷開發(fā)市場，增添新的顧客群。以下是我們組就沃爾瑪超市的營銷特點，及它目前的發(fā)展狀況給出的幾點市場開發(fā)戰(zhàn)略的建議：1. 始終堅持沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”的經(jīng)營理念?？瓷先ズ芎唵?，但沃爾瑪為什么能成功，其中一部分重要原因就是他的企業(yè)文化。其實很簡單，尊重個人，每一個人從出生，從家庭教育，學(xué)校教育，都懂得怎么樣尊重個人，當踏入社會以后，無論是員工還是管理層，你都要尊重個人。那么，在整個的過程中，無論什么時候，企業(yè)在市場競爭中須站在消費者的角度考慮問題，尊重每一個消費者的

56、消費需求，這樣才能廣泛的牢固的留住顧客，尊重個人是一個看似簡單，但是，要做好，也不是那么的簡單。服務(wù)顧客，作為一個零售業(yè)來講，是一個最基礎(chǔ)的。但是要知道，顧客不僅僅是外部的顧客，我們有內(nèi)部的顧客，內(nèi)部的顧客就是企業(yè)的員工，分布在不同的部門，對于每一個部門，不同同事的服務(wù)，那也是體現(xiàn)了企業(yè)怎么樣服務(wù)更好的顧客。追求卓越，每一個企業(yè)也都有自己的目標，這和每個人都會有夢想是一個道理，要想做得好，一定要付出更多，所以，沃爾瑪在中國，在世界能夠走到現(xiàn)在，能夠吸引我們這么多的人，真正的原因是它的文化，那么，在今后的市場開發(fā)過程中，企業(yè)的文化應(yīng)該始終成為沃爾瑪開拓市場的理論基礎(chǔ)。2. 進一步開發(fā)農(nóng)村市場。隨

57、著農(nóng)村小集鎮(zhèn)的快速發(fā)展, 農(nóng)民收入的持續(xù)增長, 農(nóng)村商品供應(yīng)的日益豐富, 鄉(xiāng)村道路基礎(chǔ)設(shè)施的全面改善,發(fā)展農(nóng)村連鎖經(jīng)營的條件已基本具備, 并且前景十分廣闊。加上沃爾瑪以“天天平價，始終如一”為標語，以天天平價為自己的宗旨，這大大有利于農(nóng)村的消費。我國有13億人口，其中農(nóng)村人口為9.5億，占到了總?cè)丝诘?3%，但是農(nóng)村的社會消費零售額僅占整個國家零售總額的40 % 左右。由此可見農(nóng)村市場是最富潛能的市場，農(nóng)村零售業(yè)蘊藏著無限的商機，擁有廣闊的發(fā)展前景。但與快速發(fā)展的城市零售業(yè)相比，農(nóng)村零售業(yè)則顯得發(fā)展速度緩、發(fā)展步履艱難。農(nóng)村消費市場目前正處于重要的成長階段。一方面農(nóng)村居民收入的不斷增加提高了農(nóng)

58、民發(fā)購買欲望，據(jù)中國統(tǒng)計年鑒摘要顯示：2005年我國農(nóng)村居民人均總收入為4245元，總支出為3590元，其中生活消費支出2423元。近幾年我國農(nóng)村居民收入正以10%左右的速度在增長。另一方面我國廣大農(nóng)村由于地緣分布的分散性，農(nóng)村居民消費也呈現(xiàn)高度分散的特點，農(nóng)村很難建立大規(guī)模的單體店。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，目前國內(nèi)有1/3 以上的農(nóng)民購買生產(chǎn)資料、消費資料要跑到縣以上的市場去購買。農(nóng)村消費物價指數(shù)持續(xù)高于城市，農(nóng)村消費市場也存在不方便不安全不實惠的現(xiàn)狀。我國已加入WTO , 根據(jù)我國入世承諾，從2005 年起隨著國內(nèi)零售業(yè)的全面開放,外資將被允許開設(shè)全資商業(yè)企業(yè)并進入中國二、三線城市甚至農(nóng)村市場，我

59、國農(nóng)村零售業(yè)將進入全面開發(fā)盤活的時代。如今我國農(nóng)村居民購買力逐漸增強，中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村具有較強的消費潛力，但由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，不少傳統(tǒng)的商業(yè)網(wǎng)點和店鋪其功能已滿足不了消費者日益提高的購買需求。超市連鎖形式可以借助總部強大的采購、管理、品牌、服務(wù)等優(yōu)勢將組織化程度低、規(guī)模小、零散性強的商業(yè)資源重新組合，具有較廣的發(fā)展空間。其次，沃爾瑪超市強大的實力，作為世界連鎖業(yè)巨頭，擁有龐大的資金和完善的管理體系，最重要的是沃爾瑪超市起初也是在美國農(nóng)村發(fā)展起來的，具有非常豐富的農(nóng)村經(jīng)營經(jīng)驗。足以克服在開拓我國農(nóng)村市場的道路上所存在的障礙，如：市場分散、農(nóng)村居民購買力有限、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施落后、經(jīng)營環(huán)境不

60、是很理等劣勢。3. 未來的沃爾瑪經(jīng)營的產(chǎn)品應(yīng)向“環(huán)保、低碳、綠色”過度?，F(xiàn)在高效、盈利的企業(yè)與做負有社會責任的企業(yè)公民是相輔相成的,這種理念更應(yīng)該融入到沃爾瑪運營的各個環(huán)節(jié)。如果說綠色供應(yīng)鏈是“因”,那“低碳超市”就是“果”。未來的沃爾瑪無論是在銷售經(jīng)營中還是在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的選擇中都應(yīng)考慮到環(huán)保、低碳、綠色，這三個主題，與廣大消費者共同關(guān)注氣候變暖，為讓地球更健康做出企業(yè)的一份努力。低碳：在今后超市經(jīng)營過程中，其產(chǎn)品應(yīng)該有節(jié)約能源、安全衛(wèi)士的特性，企業(yè)要具有良好的生態(tài)環(huán)境與人文環(huán)境，樹立低碳理念和低碳文化，從生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的設(shè)計包裝、“三廢”處理、營銷過程都要注重環(huán)境保護，從原材料采購，包裝運輸

61、、客戶使用一直到最終回收處理的每個階段，樹立低碳、環(huán)保、綠色的形象七戰(zhàn)略選擇 零售業(yè)是一個殘酷的行業(yè)，你的每一次銷售規(guī)劃、定價和促銷決策都被競爭對手看在眼里，但是沃爾瑪獲得了空前的成功：它一天的購物小票打印紙帶可長達2700英里；2004年它每天都開一家新店；它是世界第一大雇主。 戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇。企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略，是因為企業(yè)的資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場為主導(dǎo)的；技術(shù)邏輯是以科技發(fā)展為主導(dǎo)的。對于技術(shù)邏輯而言，技術(shù)本身的進步即足夠了；但對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，技術(shù)本身的進步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場競爭的多種因素，才能取得成功。所以，企業(yè)的技術(shù)路線

62、必須服從于戰(zhàn)略選擇，而不能是技術(shù)專家決定論，企業(yè)戰(zhàn)略之中應(yīng)包含對技術(shù)路線（即技術(shù)發(fā)展方向）及企業(yè)在技術(shù)方面的一切努力。 戰(zhàn)略選擇類型主要有以下三種：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。它要求堅決建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，選擇的市場必須對某類產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和大量的需求，產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛地推行標準化、通用化和系列化。（2）差別化戰(zhàn)略所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢。實行差別化戰(zhàn)略的方式有許多，如樹立名牌；產(chǎn)品有特性；服務(wù)別具一格等。（3）專一化戰(zhàn)略這類戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一

63、種特殊的產(chǎn)品。前提是；企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競爭對手。而沃爾瑪超市主要選擇的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，沃爾瑪總是以最低的價格服務(wù)于顧客以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。而總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要多個方面分析。下面我們借鑒沃爾瑪前CEO大衛(wèi)?格拉斯的競爭理念來闡述沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略的不同方面。 1. 價格策略 經(jīng)營特色產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，至于價格，就不要去和沃爾瑪競爭了。的確，沃爾瑪?shù)牡蛢r格理念是眾所周知的。靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪配送中心是設(shè)立在100 多家零售賣場中央位

64、置的物流基地周圍建立一個配送中心，同時可以滿足100 多個銷售網(wǎng)點的需求，以此縮短配送時間，降低送貨成本。從而降低貨物的價格，給消費者最大的優(yōu)惠。2. 運營策略 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營訣竅是它能夠在保證高標準的同時環(huán)環(huán)相扣地將計劃付諸實施。沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨特作業(yè)方式，進貨與出貨幾乎同步，沒有入庫、儲存、分檢環(huán)節(jié)，由此加速貨物流通。在競爭對手每5 天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過程，降低管理成本。數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占銷售額的2%，而一般企業(yè)這個比例高達10%。 這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競爭激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨領(lǐng)風騷。從而也降低其成本。 3成本控制策略沃爾瑪已經(jīng)改變了