企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理過程決策

1、第六章企業(yè)戰(zhàn)略方案管理過程決策學(xué)習(xí)目的 ：通過本章的學(xué)習(xí)，了解戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)術(shù)方案的區(qū)別，掌握分析評價戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的方法，掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的類型及具體戰(zhàn)略類型的運(yùn)用?！皯?zhàn)略 strategy一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術(shù)，“戰(zhàn)略一詞在我國最早見于西晉司馬彪?戰(zhàn)略 ?一書，原指對戰(zhàn)爭全局方略的籌劃與指導(dǎo)。現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域?qū)θ中耘c高層次重大問題的籌劃與指導(dǎo)。因此從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，戰(zhàn)略 是為到達(dá)企業(yè)目標(biāo)而采取的行動方式和資源配置方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應(yīng)用到管理中最早出現(xiàn)在20 世紀(jì) 50 年代的美國，到20 世紀(jì) 60 年代，美國管理學(xué)者對戰(zhàn)略管理進(jìn)行一系列開拓工作，著名管

2、理學(xué)者小阿爾福萊德d錢德勒在1962 年發(fā)表 ?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) ?一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。1971 年美國管理學(xué)者肯尼斯 r安德魯斯在其所著?公司戰(zhàn)略思想?一書中， 第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想。1972 年，安索夫在美國?企業(yè)經(jīng)營政策?雜志上， 發(fā)表“戰(zhàn)略管理思想一文，正式提出 “戰(zhàn)略管理概念，安索夫被譽(yù)為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。1994 年喬治費(fèi)舍出任柯達(dá)公司 ceo ，為柯達(dá)公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力，增強(qiáng)在數(shù)字?jǐn)z影方面的競爭力。因此在柯達(dá)的前3 年，費(fèi)舍放棄柯達(dá)多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達(dá)最具核心能力的成像技術(shù)上來，每年投資近500 萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每幾個月就推

3、出新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達(dá)生產(chǎn)的相機(jī)、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品令人目不暇接。種類繁多的產(chǎn)品，使柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年25% 的速度遞增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。第一節(jié)戰(zhàn)略方案一、企業(yè)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)術(shù)方案一戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案 strategic planning也稱戰(zhàn)略管理strategic management ，是指企業(yè)為了長期生存和開展，根據(jù)市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件制定有關(guān)企業(yè)管理的帶有全局性和高層次性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重要方案。即戰(zhàn)略方案是對企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行決策。戰(zhàn)略方案具有很強(qiáng)的外部導(dǎo)向性，它明確了企業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢與外部市場環(huán)境時機(jī)相匹配。在變化多端的市

4、場營銷環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略方案正確與否是企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。如果戰(zhàn)略方案正確，即使管理方案實(shí)施不好，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰(zhàn)略方案制定錯誤，方案執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴(yán)重，甚至?xí)蛊髽I(yè)破產(chǎn)，因此在不斷運(yùn)動的市場上，企業(yè)要長期生存與開展，需要不斷地開掘新的市場時機(jī)，及時躲避環(huán)境威脅，制定適應(yīng)性較強(qiáng)的戰(zhàn)略方案，才能到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略方案確定之后，需要建立戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo) strategic goals 是和企業(yè)長期生存和開展密切相關(guān)的主要目標(biāo)或最終結(jié)果。典型的戰(zhàn)略目標(biāo)包括股東回報(bào)率、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場占有率即市場份額、生產(chǎn)率及對社會奉獻(xiàn)等。二戰(zhàn)術(shù)方案企業(yè)的戰(zhàn)

5、略方案和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，需要制定具體的戰(zhàn)術(shù)方案來保證其順利完成，因此 戰(zhàn)術(shù)方案 tactical planning 是在戰(zhàn)略方案的根底上，制定企業(yè)各部門的目標(biāo)和方案。它強(qiáng)調(diào)每個部門必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案中與本部門相關(guān)的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)術(shù)方案決定何人在何時、何地，以何種方式實(shí)施戰(zhàn)略方案。企業(yè)的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術(shù)方案必須相互支持，互相協(xié)調(diào)。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)在每日低價的根底上的增長，它一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)方案就是尋找控制本錢的有效途徑。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓認(rèn)為如果每個員工都象合伙人那樣替公司著想，就會降低本錢，因此為增強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略的責(zé)任感和對公司的歸屬感，他把員工稱為“協(xié)作者，給員工股份，建立控制本錢和增加

6、盈利的鼓勵機(jī)制，將公司的市場定位于美國中西部城市，以利于降低本錢。同時公司使用電子數(shù)據(jù)交換edi技術(shù)使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫存本錢降到最低水平。正是由于本錢限制戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)術(shù)方案的有機(jī)結(jié)合，使沃爾瑪?shù)谋惧X遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手西爾斯，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)谋惧X限制戰(zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次根據(jù)企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。一企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略(corporate strategy)，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報(bào)和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或單位 sbu 相互支持、相互協(xié)調(diào)。它可分為開展型戰(zhàn)略、穩(wěn)

7、定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營范圍。2、決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營事業(yè)；應(yīng)該限制哪種經(jīng)營事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提高投資收益率的方法。二經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 ，也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中間層次戰(zhàn)略，一般發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位，如事業(yè)部、子公司等。經(jīng)營戰(zhàn)略是為改善企業(yè)產(chǎn)品或效勞在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位而采取的戰(zhàn)略，一般分為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略范圍內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。2、密切關(guān)注本經(jīng)營單位strategic business uni

8、ts, sbu在同行業(yè)中的競爭位次，及時采取有效的戰(zhàn)術(shù)決策。三職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 (functional strategies)也稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)低層次戰(zhàn)略，是企業(yè)各職能部門的短期戰(zhàn)略。它包括市場營銷、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等具體職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務(wù)是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、使職能部門各種活動協(xié)調(diào)一致，提高工作績效。戰(zhàn)略方案的三個層次之間緊密聯(lián)系，互相作用，每一層的戰(zhàn)略方案都是下一層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略方案的順利實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略方案層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略方案類型一按企業(yè)戰(zhàn)略方案的范圍

9、和重要性，可以把企業(yè)戰(zhàn)略方案分為總體戰(zhàn)略、一般戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種?？傮w戰(zhàn)略是涉及整個企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)戰(zhàn)略。如開展型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略；一般戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定的特定資源開發(fā)與競爭戰(zhàn)略，包括本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略；附屬戰(zhàn)略是為實(shí)施總體戰(zhàn)略和一般戰(zhàn)略而制定的更為具體詳細(xì)的部門戰(zhàn)略。二按企業(yè)戰(zhàn)略方案的時間跨度層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種。長期方案是涉及企業(yè)長期開展方向和目標(biāo)的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一般時間在10 年左右或更長，它側(cè)重市場分析和預(yù)測，是制定中、短期方案的根據(jù)；中期方案是指根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略方案制定在3 年以上 10 年

10、以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它介于長期方案和短期方案之間；短期戰(zhàn)略方案是根據(jù)中長期戰(zhàn)略方案，制定的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一般不超過3 年。這三種戰(zhàn)略方案互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營在時間上的連續(xù)性。三按企業(yè)戰(zhàn)略方案的層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略方案分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三種類型。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案過程企業(yè)戰(zhàn)略方案過程也稱戰(zhàn)略管理過程，是企業(yè)最高管理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合方案和開展方案，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與變化多端的市場經(jīng)營環(huán)境之間開展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。即它是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位sbu 為生存和開展的需要而制定的長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包

11、括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、外部機(jī)遇和威脅分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析、swot 分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制六個步驟。由于各個企業(yè)戰(zhàn)略方案管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學(xué)者建立的有關(guān)戰(zhàn)略方案過程的模式也有所區(qū)別。紐曼教授把戰(zhàn)略方案過程分為環(huán)境展望、戰(zhàn)略、政策、組織和實(shí)施五個階段；格盧克把戰(zhàn)略方案過程分為環(huán)境分析與診斷、選擇戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、評價四個階段；托爾斯s貝特曼認(rèn)為戰(zhàn)略方案帶來戰(zhàn)略管理這個新概念，戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的形成實(shí)施過程中，需要各個部門的管理者參與，將戰(zhàn)略方案和管理二者合一。他認(rèn)為戰(zhàn)略管理過程由六局部組成，如圖5-2 所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略

12、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)一企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨 mission 是企業(yè)根本目的和價值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營范圍。宗旨通常用職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略文字來表述。圖 5-2 戰(zhàn)略方案管理過程二戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 strategic vision是揭示和指明企業(yè)開展方向和最終目標(biāo)。宗旨和遠(yuǎn)景這兩個詞匯可以互換使用，但遠(yuǎn)景更能形象地說明企業(yè)的長期方向和戰(zhàn)略意圖。三戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) (strategic goals)是和企業(yè)長期生存和開展密切相關(guān)的主要目標(biāo)或最終結(jié)果。各級經(jīng)理要對其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫目標(biāo)管理mbo 。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有投資收益率roi=利潤額 / 投資總額、盈利能力、市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率

13、、對社會的奉獻(xiàn)等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)可行，戰(zhàn)略目標(biāo)要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性及協(xié)調(diào)性的要求，這樣才能使戰(zhàn)略目標(biāo)化解為一個個實(shí)施方案，得到落實(shí)。一個企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要考慮的影響因素有：一是歷史和文化的延續(xù)性；二是所有者、管理者的意圖和想法；三是市場環(huán)境的開展變化；四是企業(yè)的資源條件 ， 包 括 物 質(zhì) 資 源 和 人 力 資 源 條 件 ； 五 是 企 業(yè) 的 核 心 能 力 優(yōu) 勢 。 核 心 能 力 core competencies 是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手之處，是指獨(dú)一無二的技能和知識。企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)使命，其文字說明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)

14、景和開展方向、主要政策等。內(nèi)容表達(dá)應(yīng)當(dāng)具體化、明晰化、富有鼓勵性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景進(jìn)行具體說明。殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景宗旨：殼牌石油公司在美國和世界范圍內(nèi)從事優(yōu)質(zhì)石油、天然氣、石化和其他相關(guān)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。我們的宗旨是在滿足客戶、員工、供給商和公眾期望的根底上，最大化股東的價值。我們是皇家荷蘭/ 殼牌集團(tuán)的獨(dú)立經(jīng)營的公司，受益于集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的知名度和技術(shù)支持，并為此做出自己的奉獻(xiàn)。遠(yuǎn)景：我們的目標(biāo)是成為美國第一，并在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)處于世界領(lǐng)先。我們的理念是老實(shí)守信、顧客至上，利潤增長，以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。我們要廣納各方意見，不斷求索。我們要以無比的責(zé)任感和提供高價值商品的

15、能力征服客戶。人們將以為殼牌公司工作確立宗旨、遠(yuǎn)景和目標(biāo)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢分析外部機(jī)遇和威脅分析swot 分析和戰(zhàn)略形勢戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制為榮，因?yàn)槲覀冇凶詈玫臉I(yè)務(wù)、提供發(fā)揮個人潛能的時機(jī)。我們所處的社區(qū)也會歡送我們，因?yàn)槲覀兊年P(guān)心和投入。我們，殼牌人，是實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進(jìn)的緊迫感和我們共享的價值觀而與眾不同。二、外部機(jī)遇和威脅分析對市場營銷環(huán)境進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評估，是戰(zhàn)略方案取得成功的根底。具體講，市場營銷環(huán)境分析包括：一行業(yè)和市場分析1、行業(yè)構(gòu)成分析行業(yè)構(gòu)成分析包括主要產(chǎn)品和行業(yè)市場劃分。2、行業(yè)增長分析行業(yè)增長分析包括對行業(yè)增長率、主要市場增長率、增長方式變化預(yù)測

16、、增長決定因素分析。3、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運(yùn)用戰(zhàn)略態(tài)勢分析的主要工具“波特模型進(jìn)行行業(yè)競爭力量分析。行業(yè)中存在五種根本競爭力量，即新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、消費(fèi)者的討價還價能力、供給商的討價還價能力、行業(yè)的內(nèi)部競爭。這五種根本競爭力量的狀況以及它們的綜合強(qiáng)度，決定行業(yè)競爭的劇烈程度，決定行業(yè)中利潤的最終潛力。行業(yè)競爭劇烈將導(dǎo)致投資收益率下降，不僅不會有一家企業(yè)獲取高額收益，而且有的企業(yè)會破產(chǎn)；行業(yè)競爭相對平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟(jì)收益。二競爭者分析1、競爭者組成分析競爭者組成分析即對主要競爭對手及其市場份額的分析。競爭是市場經(jīng)濟(jì)的根本特征之一，市場競爭所形成

17、的優(yōu)勝劣汰，是推動市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的強(qiáng)制力量，只有正確識別競爭對手，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。識別競爭對手的關(guān)鍵是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍兩個方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場細(xì)分結(jié)合起來綜合考慮。2、競爭者分析競爭者分析主要分析每個競爭者目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)最直接的競爭者是處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群體是指在某一特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競爭最為劇烈。企業(yè)通過對競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)及其組合分析可以判斷競爭者對不同競爭行為的反響；通過對競爭者優(yōu)勢和劣勢分析，可以評判出企業(yè)在目標(biāo)市場上的競爭地位。阿瑟 d利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場的競爭地位分為六種類型：主宰型：此類公司控制

18、其他競爭者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。強(qiáng)壯型：此類公司可以采取不會危及其長期地位的獨(dú)立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。優(yōu)勢型：此類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有很多時機(jī)改善其戰(zhàn)略地位。防守型：此類公司的經(jīng)營狀況會令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善其地位的時機(jī)很少。虛弱型：此類公司的經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的時機(jī)，不改變就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經(jīng)營狀況很差，并且沒有改善的時機(jī)。3、競爭者優(yōu)勢分析。分析競爭者提供差異產(chǎn)品或效勞的能力和本錢優(yōu)勢。對競爭者能力分析可以從以下幾個方面進(jìn)行： 1核心能力； 2增長能力； 3迅速反響能力； 4應(yīng)變能力； 5

19、持久力。核心能力是企業(yè)在同行業(yè)中擁有獨(dú)一無二的技能和知識。如本田公司的核心技術(shù)是小型發(fā)動機(jī)的設(shè)計(jì)和制造，索尼公司的核心能力那么是小型化。典型的核心能力是指一套技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，而不在于實(shí)物和財(cái)務(wù)。在美國汽車行業(yè)中，通用汽車公司被認(rèn)為在行業(yè)中具有市場營銷方面的核心能力，福特公司的質(zhì)量獨(dú)樹一幟，克萊斯勒公司的核心能力是設(shè)計(jì)和工程。在企業(yè)開展過程中，為了適應(yīng)市場營銷環(huán)境，提高生存開展能力，企業(yè)的核心能力也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。三政治和監(jiān)管分析法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析1、法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析是指分析法律與監(jiān)管給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢和威脅。2、政治活動分析政治活動分析即對企業(yè)參加政治活動的程度及行業(yè)受政治影響的程

20、度分析。通過對國家政治和監(jiān)管分析，許多聰明的企業(yè)不再把政府視為對手，而把政府作為競爭優(yōu)勢的來源。如國家的一些政策可以制止或是限制新競爭力的參加，或是增加進(jìn)入的門檻，可以給某一行業(yè)或群體提供補(bǔ)貼或稅收優(yōu)惠政策。如我國在2006 年取消在中國實(shí)行二千多年的農(nóng)業(yè)稅，擴(kuò)大農(nóng)村市場的購置力，企業(yè)的專利、商標(biāo)受法律保護(hù)等。四社會分析1、社會問題分析社會問題分析即對現(xiàn)有和潛在的社會問題及其對行業(yè)影響分析。2、社會利益團(tuán)體分析社會利益團(tuán)體分析即對客戶、環(huán)?；蝾愃频膶π袠I(yè)產(chǎn)生影響的社會團(tuán)體分析。五人力資源分析主要是對勞動力問題分析，如勞動力需求、短缺，行業(yè)面臨的問題與機(jī)遇。六宏觀經(jīng)濟(jì)分析分析宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，包

21、括影響行業(yè)供給、需求、增長、競爭和利潤的經(jīng)濟(jì)因素。七技術(shù)分析分析影響行業(yè)的科學(xué)和技術(shù)方法，尤其是最近的和潛在的技術(shù)創(chuàng)新。三、企業(yè)內(nèi)部資源分析通過內(nèi)部資源分析，可以使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術(shù)儲藏、資源儲藏和職能部門的運(yùn)營水平，了解一家企業(yè)是如何通過資源進(jìn)行競爭的。一財(cái)務(wù)分析通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益對財(cái)務(wù)狀況的好壞進(jìn)行分析，通過橫向和縱向比照分析開展趨勢。二人力資源分析通過企業(yè)招聘、培訓(xùn)、再就業(yè)安排、補(bǔ)償、晉升、表揚(yáng)、工作生活質(zhì)量和人力資源方案工作分析，對全體員工的水平上下進(jìn)行摸底。三市場審計(jì)企業(yè)要在一定時期內(nèi)對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體效果評價，分析市場活動的優(yōu)勢和劣勢，確定主要目標(biāo)市場，明確企業(yè)的競

22、爭位次，掌握市場占有率變動情況。四運(yùn)作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或效勞的優(yōu)勢和劣勢。由于消費(fèi)者需求多樣化，因此企業(yè)實(shí)行規(guī)模顧客化。規(guī)模顧客化 是指企業(yè)同時生產(chǎn)高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品，以滿足每個顧客的品位、規(guī)模和預(yù)算。為了使規(guī)模顧客化更好地為顧客效勞，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1、計(jì)算機(jī)集成制造計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)cim是一組用計(jì)算機(jī)控制生產(chǎn)行為的連接和集成。如一個制造商的工程職能中包括很多應(yīng)用于電子和機(jī)械設(shè)計(jì)的應(yīng)用軟件，當(dāng)使用cim 時，不同的設(shè)計(jì)人員可以在相對遙遠(yuǎn)的地方，一般在各自家中通過網(wǎng)絡(luò)工作，同時生產(chǎn)高多樣性、高產(chǎn)量的產(chǎn)品， cim以最低的生產(chǎn)本錢提供最大的生產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔

23、性工廠 flexible factories是指能夠提供更多的生產(chǎn)選擇和更多樣化產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)方案三個方面與傳統(tǒng)工廠有顯著差異：1傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程短，生產(chǎn)多種產(chǎn)品。2傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個地點(diǎn)搬運(yùn)到生產(chǎn)過程另一個地點(diǎn)。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織，人們工作地點(diǎn)近，零部件移動距離短，從一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時間縮短。3傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)方案，既費(fèi)時間、不準(zhǔn)確，又反響緩慢。而柔性工廠采用本地或分權(quán)的生產(chǎn)方案，決策由車間具體操作人員做出，即省時又準(zhǔn)確，反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) lean

24、 manufacturing是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位從事“國際汽車方案的專家對日本工廠“看板生產(chǎn)的美稱。精益生產(chǎn)是指準(zhǔn)時高效的生產(chǎn)方式，通過消除生產(chǎn)過程中不必要的步驟和持續(xù)的努力改進(jìn)， 力爭實(shí)現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、最好質(zhì)量和最低本錢。其目標(biāo)是質(zhì)量100% 合格和零庫存，頻繁和準(zhǔn)時交貨，供給商靠近重要客戶，采取計(jì)算機(jī)訂貨系統(tǒng)，向供給商提供穩(wěn)定的生產(chǎn)方案，進(jìn)行長期合作，采取單一供貨來源，即強(qiáng)調(diào)“四零零故障、零缺陷、零庫存、零浪費(fèi)。精益生產(chǎn)和準(zhǔn)點(diǎn)存貨系統(tǒng)對購置企業(yè)的采購方式產(chǎn)生顯著影響，它要求原材料送達(dá)用戶工廠的時間與該用戶需要這種原材料的時間正好銜接。美國克

25、萊斯勒公司在實(shí)行精益生產(chǎn)后，開發(fā)研制新車型時間幾乎縮短一半，開發(fā)費(fèi)用更是大大降低，僅為福特公司同種車型的 1/6 。但是不是所有實(shí)行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)都能取得最好的效果，要使精益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：1員工技能全面，實(shí)行全員培訓(xùn)。2實(shí)行小組合作，進(jìn)行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和制造緊密相聯(lián)。3使用通用設(shè)備。4與供給商長期合作。精益生產(chǎn)加大了工人的勞動強(qiáng)度和心理負(fù)擔(dān)，實(shí)行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁員，造成工人失業(yè)人數(shù)增多。五其他內(nèi)部資源分析其他內(nèi)部資源分析主要是指對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)、工程和采購等方面的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析。通過內(nèi)部資源分析，使企業(yè)的資源進(jìn)行有效組合，能增強(qiáng)

26、企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如有的公司在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，會有局部老員工失業(yè)，那么公司在精簡員工的同時也失去局部員工所擁有的技術(shù)， 這也是一種資源浪費(fèi)。為防止這一問題的出現(xiàn)，at&t成立了內(nèi)部就業(yè)代理，稱為資源鏈，將“風(fēng)險(xiǎn)員工推薦給在at&t各種業(yè)務(wù)中做兼職工作，使員工在企業(yè)內(nèi)部流動，最大限度地利用人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源的價值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴(yán)重的火災(zāi)，工廠被迫關(guān)閉幾個月。按常理工廠的員工將被解雇、失業(yè)和沒有收入，但是美爾敦工廠的執(zhí)行總裁ceo 、董事長、企業(yè)所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅(jiān)持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達(dá)一千五百多萬美元。

27、福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的員工和客戶都非常忠誠，生產(chǎn)率非常高，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度的利用。四、 swot 分析與戰(zhàn)略形成一 swot 分析swot 分析是指對企業(yè)優(yōu)勢strengths 、劣勢 weakne -sses 、機(jī)遇 (opportunities)和威脅 (threats)的比擬。通過swot 分析，使企業(yè)管理者認(rèn)識到企業(yè)所要面對的主要問題和次要問題，把企業(yè)所面對的問題按其重要性依次排列，突出重點(diǎn)，充分利用優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，揚(yáng)長避短，迎接威脅。二規(guī)劃業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)從單一行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)開展到在多種行業(yè)中經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，如美國通用電器公司ge 有

28、兩萬多個品種，企業(yè)高層管理者為了面對這些產(chǎn)品進(jìn)行有效管理，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分為假設(shè)干戰(zhàn)略單位。共同經(jīng)營主線是指目前產(chǎn)品與未來產(chǎn)品、目前市場與未來市場之間的內(nèi)在聯(lián)系。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位sbu 一般具有如下一些特征：1、它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或是一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；2、有共同的性質(zhì)和需求；3、掌握一定資源；4、有競爭對手；5、有專門經(jīng)理負(fù)責(zé)；6、能納入公司戰(zhàn)略方案并有一定地位。即對眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如何進(jìn)行管理，哪些應(yīng)該重點(diǎn)投資，哪些應(yīng)該收縮或出賣。為了使企業(yè)高層管理者了解并對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效的管理，可采取波士頓矩陣法和通用電氣公司法對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評價，

29、確定它們的前景和開展?jié)摿Γ瑳Q定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法bcg 也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國著名的波士頓咨詢公司。該公司于 1963 年創(chuàng)立，主要研究公司的策略。在20 世紀(jì) 60 年代末，波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業(yè)公司進(jìn)行策略分析時，設(shè)計(jì)了市場增長率/ 市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法。如圖5-3 所示。明星類問號類現(xiàn)金牛類瘦狗類強(qiáng)弱20% 高 10% 低 0 相對市場占有率圖 5-3 波士頓矩陣市場增長率是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在一定時期內(nèi)銷售額增長率；相對市場占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場占有率與同行業(yè)最大的競爭者即市場的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭的市

30、場占有率之比。波士頓矩陣法用市場增長率相對市場占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為問號類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四種類型，矩陣圖中每項(xiàng)業(yè)務(wù)都用一個圓圈表示，圓圈大小代表其對企業(yè)銷售額的奉獻(xiàn)。1問號業(yè)務(wù)問號業(yè)務(wù) question marks是市場增長率高和相對市場占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大局部業(yè)務(wù)處于介紹期。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)入市場初期都屬于問號業(yè)務(wù)，它需要大量投資來提高這些業(yè)務(wù)的競爭能力。因此企業(yè)對問號業(yè)務(wù)要慎重對待，如果其有開展前途，就應(yīng)該加大投資力度，沒有開展前途就應(yīng)放棄。2明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù) stars 也叫雙高產(chǎn)品，是指高市場增長率和高相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大局部業(yè)務(wù)處

31、于成長期。這些業(yè)務(wù)需要大量投資，由于明星業(yè)務(wù)競爭力強(qiáng)，因此這些資金可以由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務(wù)的市場增長率一旦下降到10% 以下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。3現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) cash cows是指市場增長率低、相對市場占有率高的業(yè)務(wù)，大局部處于成熟期。這些業(yè)務(wù)的銷售收入超過所需投資，可以為其他業(yè)務(wù)提供資金支持，一般應(yīng)采取維持策略來保證其現(xiàn)有的市場地位。4瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù) dogs也稱雙低業(yè)務(wù)，是指市場占有率低，相對市場占有率也低的業(yè)務(wù)，大局部處于衰退期。這類業(yè)務(wù)也能為企業(yè)帶來一定的收益，企業(yè)對瘦狗業(yè)務(wù)一般采取收割或放棄策略。bcg矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場上保持強(qiáng)有力的競爭地位，為

32、企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益。它能幫助企業(yè)判別哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該賣掉，但不能幫助業(yè)務(wù)單位管理者制定提高競爭力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同階段結(jié)合起來，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20 世紀(jì) 60 年代中期，美國通用電器公司ge 與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的根底上創(chuàng)造了九象限法的產(chǎn)品管理方法。九象限法的產(chǎn)品管理方法是對bcg矩陣的開展。市場增長率通用電氣矩陣法ge approach 也稱多因素投資組合矩陣，九象限法，根據(jù)行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量這兩個變量對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或單位進(jìn)行分類評價，把企業(yè)業(yè)務(wù)分為九類，劃分為綠色、黃色和紅色三個地帶，分別采取不同的策略，來提高業(yè)務(wù)單位的競爭力。

33、如圖 5-4 所示。業(yè)務(wù)力量強(qiáng)中弱大中小圖 5-4 通用電器矩陣法1行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大小。2業(yè)務(wù)力量，也稱競爭能力、公司實(shí)力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在行業(yè)中的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽(yù)、分銷渠道、促銷能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)本錢、管理者能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競爭能力的大小。通過行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務(wù)力量的強(qiáng)中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為三個地帶：綠色地帶：包括大強(qiáng)a、大中 b、中強(qiáng)d，要開“綠燈，采取增加投資、開展、擴(kuò)大戰(zhàn)略。黃色地帶：包

34、括小強(qiáng)g、中中 e、大弱c，要開“黃燈，采取維持戰(zhàn)略，以保持原有的投入水平和市場占有率。紅色地帶：包括小中h、中弱 f和小弱 j，要開“紅燈，采取收割或放棄戰(zhàn)略。三戰(zhàn)略形成在這個階段形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，預(yù)測企業(yè)總體戰(zhàn)略的開展趨勢。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)略包括開展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點(diǎn)是開展型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略的使用。從企業(yè)實(shí)際情況，涉足于非相關(guān)行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一般在相近行業(yè)內(nèi)進(jìn)行同業(yè)多樣化能取得很好的效果。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般包括低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要指生產(chǎn)、人力資源、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)

35、、財(cái)務(wù)、分銷、促銷等具體職能部門戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實(shí)施在這一階段，企業(yè)管理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實(shí)施即有效果又有效率。企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施中包括以下環(huán)節(jié)：一制定詳細(xì)行動方案行動方案要突出戰(zhàn)略的關(guān)鍵性決策、任務(wù)、責(zé)任和采取的措施，并把任務(wù)和責(zé)任落實(shí)到具體的個人或業(yè)務(wù)單位，制定實(shí)施方案的時間表，以保證行動方案準(zhǔn)時完成。a 全力拼搏b 選擇增長c 正式進(jìn)入市場d 保持優(yōu)勢e 有選擇擴(kuò)張f 有限擴(kuò)張或撤退g 有限收獲h 全面收獲j 盡量減少損失行業(yè)吸引力二調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有明確分工，協(xié)調(diào)溝通的職能，因此組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中起決定性作用，它能及時查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實(shí)施的因素，并進(jìn)行及時協(xié)調(diào)，以

36、保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。三制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間等標(biāo)準(zhǔn)。四制定各種規(guī)章制度通過規(guī)章制度的建立，明確各個崗位、各個環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)利及獎酬系統(tǒng)。五協(xié)調(diào)各種關(guān)系要保證戰(zhàn)略方案得以順利實(shí)施，必須得到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人力資源、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等方面的極大支持，只有這些方面的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實(shí)施。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實(shí)際市場營銷工作與原方案盡可能一致，在控制中通過對工作成效不斷的評審和信息反響，對戰(zhàn)略不斷修正。由于市場營銷環(huán)境的變化，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中必然會出現(xiàn)偏差，

37、發(fā)生未曾預(yù)料的情況，因此戰(zhàn)略控制對方案的執(zhí)行起到保障作用。戰(zhàn)略控制在企業(yè)經(jīng)營管理中既重要，又難以準(zhǔn)確，原因在于它是控制未來，戰(zhàn)略控制必須根據(jù)未來發(fā)生的最新情況對戰(zhàn)略方案進(jìn)行重評和調(diào)整。一戰(zhàn)略控制的根本環(huán)節(jié)。1、擬定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際或預(yù)期工作成果的尺度。一般有實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、收入標(biāo)準(zhǔn)、方案標(biāo)準(zhǔn)、無形目標(biāo)等。2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場預(yù)測根底上，使偏差未出現(xiàn)之前就被發(fā)現(xiàn)并及時采取預(yù)防措施，阻止其發(fā)生，雖然這一步很難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管人員通過制定新方案或修改目標(biāo)來糾正偏差。二戰(zhàn)略控制的工具是市場營銷審計(jì)市場營銷審計(jì)是在一定時期內(nèi)對企業(yè)全部

38、市場營銷業(yè)務(wù)的效果和效率進(jìn)行評估的手段。市場營銷審計(jì)的內(nèi)容包括：1、市場營銷環(huán)境審計(jì)，包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。2、戰(zhàn)略審計(jì)。3、組織審計(jì)。4、系統(tǒng)審計(jì)。5、盈利能力審計(jì)?？疾炱髽I(yè)盈利能力的指標(biāo)主要有銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)管理效率。6、職能審計(jì)。第三節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報(bào)和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或單位sbu 相互支持、相互協(xié)調(diào)。它分為開展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型，企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖 5-3 所示。一、開展型戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略 也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠

39、自身力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)不斷開展的戰(zhàn)略。其實(shí)質(zhì)就是尋找企業(yè)開展的新時機(jī)。它適用于處于有利的開展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上占有優(yōu)勢的企業(yè)，尤其是擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)，尋找開發(fā)潛伏市場時機(jī)。開展戰(zhàn)略是一種進(jìn)攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風(fēng)險(xiǎn)很大，所以企業(yè)的開展戰(zhàn)略應(yīng)建立在以下四個方面的結(jié)合點(diǎn)上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威脅和市場時機(jī)；二是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；三是執(zhí)行者的才能；四是社會對企業(yè)的需求和期望。這四方面緊密相連，互相影響互相制約，企業(yè)只有對這四方面進(jìn)行綜合分析，尋找到最正確的結(jié)合點(diǎn)才能取得成功，否那么將導(dǎo)致錯誤和失敗。四川長虹電器股份就是在這四個方面的結(jié)合點(diǎn)上制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略并

40、取得成功。長虹抓住中國參加wto和西部大開發(fā)的市場時機(jī)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，全力打造長虹的核心競爭力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹的開展戰(zhàn)略，全面啟動“打造世界級企業(yè)工程，以彩電為龍頭，打造世界級企業(yè)，力爭在最短的時間內(nèi)成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速開展，逐步形成空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)、視聽產(chǎn)品綜合能力最具影響力的企業(yè)，迅速建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費(fèi)類電子產(chǎn)品配套的局部生產(chǎn)基地，最終成為世界級綜合型企業(yè)集團(tuán)。開展型戰(zhàn)略產(chǎn)品市場戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略前向一體化后向一體化水平一體化多樣化戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化垂直

41、多樣化集團(tuán)多樣化穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略縮小和撤退戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略圖 5-3 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型長虹的開展方案是：1、立足全球經(jīng)營，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。2、緊密跟蹤國際技術(shù)潮流，應(yīng)用技術(shù)上的快速創(chuàng)新，加強(qiáng)核心技術(shù)的研發(fā)，重視對自己和別人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計(jì)物色優(yōu)秀人才。4、堅(jiān)持全球市場理念，提升經(jīng)營能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，2001 年 1 月 1 日長虹推出我國第一臺精密顯像電視長虹精顯彩電問世，打破跨國彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術(shù)的格局。7 月份在 “東方影都和 “精顯根底上，推出領(lǐng)先國際水平的第三代精顯王背投

42、彩電?！熬@王背投是世界第一個在背投彩電上同時運(yùn)用60/75hz 變頻 +逐行掃描和精密顯像技術(shù)的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達(dá)萬小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于萬小時的國外同類產(chǎn)品。2002 年初又成功推出第四代75hz逐行掃描精顯背投。精顯背投在國內(nèi)外市場的熱銷，使低迷長達(dá)5 年之久的長虹在 2002 年終于走出低谷。長虹彩電等主營業(yè)務(wù)收入同比增長65.38%，凈利潤同比增長435.67%，彩電出口額達(dá)億元，同比增長1789% 。2002 年長虹彩電銷量超過1100 萬臺，全球累計(jì)銷量突破7000 萬臺，在中國彩電行業(yè)排名第一，世界彩電產(chǎn)銷量第二。到2002 年，長虹品牌資產(chǎn)價值達(dá)266 億元。到 2002 年我

43、國彩電行業(yè)的競爭已由價格的低級競爭轉(zhuǎn)移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來越高，彩電本錢下降迅速，等離子彩電是今天彩電行業(yè)競爭的焦點(diǎn)，國美、蘇寧等零售巨頭的低價競爭戰(zhàn)略使中國彩電行業(yè)競爭將更為慘烈。開展戰(zhàn)略主要包括：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。一產(chǎn)品市場戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的時機(jī)，可采取產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，也稱密集增長戰(zhàn)略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的四項(xiàng)要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和新市場有四種組合。如圖5-4 所示。現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化圖 5-4 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略1、市場滲透市場滲

44、透 ，也稱市場深入，是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而形成的在現(xiàn)有市場擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的開展戰(zhàn)略。新市場現(xiàn)有市場企業(yè)在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的途徑，即市場滲透的措施有：1擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過促銷、增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，降低和產(chǎn)品改進(jìn)等措施把產(chǎn)品賣給新顧客，吸引競爭者的顧客，并使老顧客擴(kuò)大購置量。如買三贈一等。2擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。3增加產(chǎn)品使用場合和時機(jī)。如彩電生產(chǎn)商根據(jù)消費(fèi)者居住環(huán)境、設(shè)計(jì)出適用于客廳、臥室、餐廳、衛(wèi)生間、旅游時使用的電視機(jī)，使一戶居民購置二臺以上的電視機(jī)。4改進(jìn)產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分別適用于消費(fèi)者

45、的家庭使用、個人使用和一次性使用。洗發(fā)水的功能有柔順頭發(fā)、營養(yǎng)頭發(fā)、去頭屑等，分別適用于不同的消費(fèi)者。2、市場開發(fā)市場開發(fā) 是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的開展戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等形式。市場開發(fā)的措施有：1擴(kuò)展新的市場。企業(yè)產(chǎn)品可以從區(qū)域市場擴(kuò)展到全國市場，由國內(nèi)市場擴(kuò)展到國外市場。如可口可樂飲料銷售市場普及世界各地市場。2在新市場中尋找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴(kuò)大葡萄酒的消費(fèi)者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的旨在現(xiàn)有市場銷售新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品以擴(kuò)

46、大產(chǎn)品銷售量的開展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心。對企業(yè)而言，市場是不可控因素，產(chǎn)品開發(fā)是可控因素，企業(yè)實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，把自己的經(jīng)營范圍局限在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務(wù)，可以使企業(yè)經(jīng)營方向明確，力量集中，強(qiáng)化自己的核心力量，進(jìn)行集約經(jīng)營。許多企業(yè)在進(jìn)入一個行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，因此需要密切關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，替代品的出現(xiàn)和科學(xué)技術(shù)的開展趨勢，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。二一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)很有開展前途，重整價值鏈可提高效率，提高企業(yè)的市場地位，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以實(shí)行一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是企業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1、

47、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略vertical integration也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供給和分銷領(lǐng)域。即供、產(chǎn)、銷一條龍。亨利福特就一度將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到從煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車展廳在內(nèi)的業(yè)務(wù)，形成垂直一體化。實(shí)行垂直一體化能消除不確定性，減少供銷本錢。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形式。1后向一體化后向一體化 是指企業(yè)通過收購或兼并上游原材料供給商，擁有或控制其供給系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)一體化。如汽車制造商由向橡膠廠購置輪胎，到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪胎。在原材料供給需求量大，利潤高的情況下，實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略可以把一個本錢中心變成一個利潤生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對外部供給商在原

48、材料質(zhì)量、價格、供貨時間上的依賴性。2前向一體化前向一體化 是指企業(yè)通過收購或兼并下游的商業(yè)企業(yè)，擁有或控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化，即自產(chǎn)自銷。如汽車制造商的汽車原來由某個商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售，現(xiàn)在設(shè)立汽車銷售大廳自行銷售。實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分銷系統(tǒng)，減少庫存，降低流通本錢，掌握市場需求的第一手資料，及時進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，產(chǎn)品改進(jìn)。2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化 戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過收購、兼并同種類型的企業(yè)或與國內(nèi)外同行業(yè)競爭者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化開展戰(zhàn)略。如華潤集團(tuán)在全國兼并其他啤酒廠的行為。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實(shí)行一體化戰(zhàn)略，需要大量投資，會給企業(yè)

49、帶來沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，并且由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中在一個行業(yè)內(nèi)，缺乏靈活性，風(fēng)險(xiǎn)性大，因此企業(yè)必須在綜合考慮自己的競爭實(shí)力和擁有核心技術(shù)的根底上，謹(jǐn)慎擴(kuò)張。在這方面取得成功的典范之一就是云南白藥集團(tuán)。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在1902 年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和田七系列，兩類藥品均以云南特產(chǎn)名貴藥材為主要原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損傷，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。由于云南白藥的神奇功能，它被譽(yù)為“中華神藥、“中華瑰寶。近幾年來由于中藥市場需求連年增長，野生藥材

50、資源短缺，人工種植藥材農(nóng)藥殘留多，質(zhì)量不穩(wěn)定，影響成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國際化開展。同時藥品市場管理混亂回款難，公司相應(yīng)的市場營銷工作跟不上，也限制云南白藥的開展。在這種情況下，云南白藥實(shí)行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供給，在分銷系統(tǒng)成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)和云南白藥大藥房，使云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)開展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的根底。1、實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000 年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地楚雄武定購置2 萬畝種植基地，2002 年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù)開發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 sop 的制

51、訂和實(shí)施，建立符合國際通用的中藥材標(biāo)準(zhǔn)化種植gap 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)體系等工作。通過武定基地帶動中藥材的標(biāo)準(zhǔn)化種植，建成全國最大的藥材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長勢良好，已初見成效，保證了云南白藥的成藥質(zhì)量，使云南白藥順利進(jìn)入國際市場。2、實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)和組建云南白藥大藥房。1999 年以前，云南白藥公司采用傳統(tǒng)的分銷模式，每個銷售員要負(fù)責(zé)幾個省的業(yè)務(wù)，即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進(jìn)行市場促銷籌劃，疲于奔命，效率不佳，市場終端得不到有效開發(fā)，營銷網(wǎng)絡(luò)逐年縮小。針對這一現(xiàn)象，云南白藥公司在1999 年 12月成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)，

52、基于“公開、公平、公正原那么，向全國招聘300多名具有醫(yī)藥專業(yè)知識、市場開拓能力強(qiáng)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)豐富的各路精英人才在全國組建15 家分公司，并將市場工作專業(yè)化，細(xì)分為商業(yè)渠道、otc和醫(yī)院終端，重建營銷結(jié)構(gòu)、市場、財(cái)務(wù)、行政、客戶效勞部全方位效勞營銷，建立商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息共享，組成以企業(yè)為中心的利益關(guān)聯(lián)共同體。云南白藥集團(tuán)又通過資本運(yùn)作，對云南省最大的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)云南醫(yī)藥公司進(jìn)行控股，2002 年初又將其改制為云南醫(yī)藥，2002 年 8 月又組建云南白藥連鎖大藥房，完善了云南白藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在云南白藥大藥房的連鎖經(jīng)營分店已普及全國，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。三多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略 也稱

53、多角化戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營與多種經(jīng)營，是指企業(yè)開發(fā)多種新產(chǎn)品，占領(lǐng)多個新市場的跨行業(yè)經(jīng)營的開展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略屬于產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，是由企業(yè)新產(chǎn)品和新市場組合而成的開展戰(zhàn)略，適用于企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、競爭力強(qiáng)，但適應(yīng)性差的企業(yè)。實(shí)行多樣化戰(zhàn)略的原因在于：一是市場需求發(fā)生變化；二是科技的開展，使新興行業(yè)不斷出現(xiàn)，引發(fā)新的需求；三是為回避劇烈的競爭，降低風(fēng)險(xiǎn)；四是充分利用企業(yè)的潛在資源。通過多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施可以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有利于行業(yè)間轉(zhuǎn)移，充分利用企業(yè)現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。多樣化戰(zhàn)略分為同心多樣化、水平多樣化和集團(tuán)多樣化三種戰(zhàn)略。1、同心多樣化同心多樣化 concentric diver

54、sification是指在與企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略可以使企業(yè)原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢在相關(guān)業(yè)務(wù)中得到發(fā)揮，在一種業(yè)務(wù)中的產(chǎn)品、市場、技術(shù)或能力可以順利轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)中去，是對企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如海爾集團(tuán)由冰箱、冰柜到空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)，三種產(chǎn)品雖然用途不同但生產(chǎn)技術(shù)密切相關(guān)，其關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技術(shù)。2、水平多樣化水平多樣化 horizontal diversification也稱橫向多樣化、專業(yè)多樣化，是以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)使用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場消費(fèi)者新需求的多樣化戰(zhàn)略。如娃哈哈的果奶飲料目標(biāo)市場是兒童市場

55、，如今娃哈哈又生產(chǎn)兒童服裝，雖然生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)生改變，但是兒童市場沒有變。海爾集團(tuán)由電冰箱、冰柜、空調(diào)行業(yè)擴(kuò)展到彩電行業(yè)，其市場都是家電市場。3、集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化 conglomerate diversification也稱整體多樣化、綜合多角化，是指企業(yè)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)行業(yè)。其目的是降低行業(yè)內(nèi)由于市場波動帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如今太平洋公司將原有的鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā)、采礦、微波和光纖維、危險(xiǎn)廢物處理、卡車運(yùn)輸和房地產(chǎn)等領(lǐng)域。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略 又稱維持型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面采取以守為攻，侍機(jī)而動，以平安經(jīng)營為宗旨，穩(wěn)定和穩(wěn)固企業(yè)現(xiàn)有

56、競爭地位的一種開展戰(zhàn)略。它是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)最少的戰(zhàn)略，重點(diǎn)是維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，降低本錢減少債務(wù)，適用于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件暫時處于劣勢或市場不穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營無突出優(yōu)勢又無明顯有利因素的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略可分為無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略兩種類型。一無增長戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略 是指企業(yè)維持原有的產(chǎn)品銷量和市場占有率，保持原有的市場競爭地位。這是一種靜態(tài)的防御型戰(zhàn)略，在許多情況下，尤其是處于產(chǎn)品成熟期初期的企業(yè)采取無增長戰(zhàn)略是比擬有效的，也是比擬適合，但是這種策略不能長期使用，否那么易患“市場營銷近視癥。 “市場營銷近視是指企業(yè)在市場營銷管理中，只看到自己產(chǎn)品質(zhì)量好，看不到市場需求在變化，致使企

57、業(yè)經(jīng)營陷入困境。當(dāng)年亨利福特不注重市場需求的變化，改變汽車款式，只生產(chǎn)黑色t 型車，使年贏利10 億美元的福特公司險(xiǎn)些破產(chǎn)。采取無增長戰(zhàn)略型的企業(yè)，要密切注意市場環(huán)境的變化，及時調(diào)整企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，增加投資，引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)老產(chǎn)品，適時擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。二微增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略 是指企業(yè)在原有的規(guī)模根底上略有增長和開展。采取微增長戰(zhàn)略的企業(yè)比擬注重內(nèi)部資源的有效配置，采取措施降低產(chǎn)品本錢，增加收益，并對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行適度改進(jìn)，使企業(yè)現(xiàn)有市場份額有所增長。三、緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略 也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠撤N產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)一般在經(jīng)濟(jì)不景氣時期常

58、采用此戰(zhàn)略，以便集中力量開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)和市場。如近年來許多實(shí)行多樣化戰(zhàn)略的公司賣掉外國業(yè)務(wù)，集中精力開展核心業(yè)務(wù)。如默克公司出售消費(fèi)品業(yè)務(wù)，致力于生物制藥業(yè)，西爾斯賣掉allstate保險(xiǎn)公司，集中開展零售業(yè)，柯達(dá)賣掉伊斯曼化學(xué)公司，致力于成像業(yè)。緊縮型戰(zhàn)略一般適用的范圍是：一是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期處于困境的企業(yè)；二是衰退期產(chǎn)品；三是市場供過于求的產(chǎn)品；四是財(cái)務(wù)困難的企業(yè)。緊縮型戰(zhàn)略分轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略三種類型。一轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)對陷于困境但又有挽救價值的業(yè)務(wù)采取各種措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，使其度過難關(guān)，重振雄風(fēng)的一種戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略有三種類型：1、調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略

59、是指經(jīng)過經(jīng)營診斷認(rèn)為是原有戰(zhàn)略不適宜的企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)現(xiàn)行狀態(tài)，進(jìn)行 swot 分析，重新調(diào)整企業(yè)的市場定位，改變競爭策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)壓縮到一個主導(dǎo)產(chǎn)品、一個核心市場上來的戰(zhàn)略。2、增加收入戰(zhàn)略增加收入戰(zhàn)略是指企業(yè)通過市場營銷組合策略的調(diào)整，采取降價或提價策略，增加產(chǎn)品的附加價值，加大促銷力度等措施提高企業(yè)收入的一種策略。3、降低本錢戰(zhàn)略降低本錢戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)的本錢結(jié)構(gòu)具有彈性，經(jīng)營接近盈虧平衡點(diǎn)時，合理配置企業(yè)人力、物力、財(cái)力資源，降低產(chǎn)品本錢，增加收入的一種戰(zhàn)略。二撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)出售或撤出某一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。撤退戰(zhàn)略分收獲戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略兩種。1、收

60、獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)遇到重大困難，預(yù)計(jì)難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)困局或?qū)嵭修D(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，以盡快回收現(xiàn)金為目的，從這一經(jīng)營領(lǐng)域撤出的一種戰(zhàn)略。2、剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)為了保證資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，增加核心產(chǎn)品的競爭力，把某一業(yè)務(wù)單位從公司業(yè)務(wù)中別離出去或出售的一種戰(zhàn)略。三清理戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略 也稱清算戰(zhàn)略，是指企業(yè)由于破產(chǎn)、解散或者被撤銷，正常的經(jīng)營活動終止，依照法律程序收回債權(quán)、清償債務(wù)，分配剩余財(cái)產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)生清算的原因一般都是發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)，資不抵債。它是企業(yè)所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策。清理戰(zhàn)略分自動清理和強(qiáng)制清理兩種戰(zhàn)略，前者由股東決定，后者由法院強(qiáng)制執(zhí)行。第四節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略也稱一般競爭戰(zhàn)