PPP項(xiàng)目股權(quán)管理研究

1、    ppp項(xiàng)目股權(quán)管理研究    王燁運(yùn)用ppp模式進(jìn)行融資，有利于緩解政府的財(cái)政壓力，對(duì)提升基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資的效率和拓展融資渠道具有重要意義。本文首先對(duì)目前針對(duì)目前ppp項(xiàng)目股權(quán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了問(wèn)題分析，從而梳理總部和項(xiàng)目公司的定位和在股權(quán)管理管控體系中工作梳理，提出在ppp項(xiàng)目股權(quán)管理中的有效管控方案。一、ppp項(xiàng)目股權(quán)管理面臨的挑戰(zhàn)ppp項(xiàng)目目前方興未艾，相關(guān)政策法規(guī)也日趨完善，這種模式使投資ppp項(xiàng)目的股東方的股權(quán)管理面臨一定挑戰(zhàn)。（一）投資初期判斷依據(jù)不足大部分公司在ppp項(xiàng)目投標(biāo)、簽約階段時(shí)，項(xiàng)目還處于初期階段，也缺少類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和深

2、入分析，同時(shí)投標(biāo)時(shí)間緊迫的情況下策劃人員無(wú)法進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)、策劃，導(dǎo)致項(xiàng)目投資額、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、園區(qū)策劃等數(shù)據(jù)合理性缺少專業(yè)判斷，但同時(shí)隨著ppp項(xiàng)目政策日趨規(guī)范，在后期二次談判可調(diào)整空間越來(lái)越小，投后風(fēng)險(xiǎn)不可控因素增大。未來(lái)組織設(shè)置中應(yīng)逐步建立相關(guān)估算數(shù)據(jù)庫(kù)，儲(chǔ)備具備咨詢單位、運(yùn)營(yíng)單位等。（二）協(xié)議談判缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)、法律前置支持具備ppp項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的法務(wù)人員能夠在項(xiàng)目拓展階段針對(duì)相關(guān)的意向性合作條款給予專業(yè)的判斷、解讀和法律建議，擬定投資條款，進(jìn)而指導(dǎo)開(kāi)發(fā)人員有效避開(kāi)合規(guī)障礙，從ppp合法合規(guī)性角度協(xié)助談判小組完成與政府的溝通談判?，F(xiàn)階段項(xiàng)目拓展談判過(guò)程中若缺乏有ppp項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)法務(wù)人員配合

3、，將導(dǎo)致談判的不確定性。（三）項(xiàng)目股權(quán)投后管理階段缺乏項(xiàng)目公司視角的研究項(xiàng)目公司作為ppp項(xiàng)目簽約后的主要投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、移交的主體，一方面對(duì)于政府實(shí)施機(jī)構(gòu)來(lái)講是乙方，另一方面對(duì)于委托運(yùn)營(yíng)、建設(shè)的單位屬于業(yè)主，作為項(xiàng)目公司的股東方，高效的項(xiàng)目投后管理，應(yīng)當(dāng)具備對(duì)項(xiàng)目公司建設(shè)運(yùn)營(yíng)的各環(huán)節(jié)的總體把控，對(duì)項(xiàng)目公司各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)見(jiàn)和高效應(yīng)對(duì)，對(duì)項(xiàng)目公司的定期整改進(jìn)行專業(yè)化指導(dǎo)，做好項(xiàng)目公司視角的管控體系研究。二、總部與項(xiàng)目公司在ppp項(xiàng)目股權(quán)管控體系中的定位（一）總部負(fù)責(zé)制定公司ppp項(xiàng)目投資管理相關(guān)制度，培養(yǎng)及調(diào)配相關(guān)派出ppp項(xiàng)目公司人員，承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)的輔助開(kāi)發(fā)，決策，同時(shí)實(shí)施ppp投資項(xiàng)目

4、的投后管理，日常進(jìn)行公司相關(guān)ppp項(xiàng)目投資管理模式的優(yōu)化和研究。（二）項(xiàng)目公司作為投資項(xiàng)目的投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、移交主體，為ppp相關(guān)協(xié)議的履約主體，自主管理項(xiàng)目公司相關(guān)事務(wù)，通過(guò)協(xié)調(diào)股東及融資單位保障項(xiàng)目資金按時(shí)到位，對(duì)整體項(xiàng)目運(yùn)作承擔(dān)主要責(zé)任，同時(shí)對(duì)于帶動(dòng)總承包的業(yè)務(wù)，從業(yè)主的角度提出相關(guān)要求，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，保證設(shè)計(jì)規(guī)劃、前期手續(xù)辦理，滿足開(kāi)工需要，同時(shí)對(duì)承包商施工過(guò)程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行全方位管控，進(jìn)行全過(guò)程的造價(jià)管控，實(shí)現(xiàn)建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)期績(jī)效考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資收益，同時(shí)接受總部對(duì)派出人員的管理及投資預(yù)警要求。三、ppp項(xiàng)目股權(quán)管理模式研究（一）管理思路以公司投資決策結(jié)果為依據(jù)，以

5、提高ppp項(xiàng)目股權(quán)投資收益及帶動(dòng)總承包利潤(rùn)為目標(biāo)，以投資收益動(dòng)態(tài)監(jiān)控為核心，總部從股東角度搭建投資管控體系，對(duì)項(xiàng)目公司上報(bào)的計(jì)劃進(jìn)行專業(yè)條線管控、項(xiàng)目公司計(jì)劃變更進(jìn)行管理和糾偏，結(jié)合派出人員績(jī)效考核等工具，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司正向引導(dǎo)。項(xiàng)目公司以實(shí)現(xiàn)股東意愿及合同履約為核心，在項(xiàng)目執(zhí)行層面進(jìn)行過(guò)程控制，保證投資收益的實(shí)現(xiàn)。（二）管理模式中標(biāo)前，總部協(xié)助項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、梳理項(xiàng)目各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、配合相關(guān)單位提供相關(guān)的ppp協(xié)議、聯(lián)合體標(biāo)前協(xié)議、財(cái)務(wù)投資人出資協(xié)議等編制建議，項(xiàng)目協(xié)助投標(biāo)、談判等工作，并聯(lián)合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)上報(bào)集團(tuán)審核;項(xiàng)目投資決策期初審、配合相關(guān)單位進(jìn)行項(xiàng)目洽談，就項(xiàng)目商務(wù)條件、潛在風(fēng)

6、險(xiǎn)提出決策意見(jiàn)。項(xiàng)目中標(biāo)后從項(xiàng)目公司股東角度，動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目邊界條件改變對(duì)項(xiàng)目收益的影響、量化投資管理行為對(duì)項(xiàng)目收益的影響，對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行過(guò)程管理和風(fēng)險(xiǎn)管控，為項(xiàng)目公司投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理等行為提供正向指導(dǎo)，就存在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)資源予以妥善解決?？偛繌墓蓹?quán)管理角度，根據(jù)項(xiàng)目投資目標(biāo)及履約需求提出項(xiàng)目公司派出人員人事任免及考核方案，提出項(xiàng)目公司組織架構(gòu)建議;項(xiàng)目公司成立后進(jìn)行項(xiàng)目全周期投資動(dòng)態(tài)監(jiān)控，并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中重要節(jié)點(diǎn)、重大事項(xiàng)通過(guò)決策、審批、等方式進(jìn)行管控。項(xiàng)目公司應(yīng)按總部要求積極配合，并完成項(xiàng)目具體執(zhí)行工作。1.總部投資管控體系搭建及管控重點(diǎn)（1）ppp項(xiàng)目管控體系搭建總部結(jié)合p

7、pp項(xiàng)目特點(diǎn)與集團(tuán)、公司對(duì)ppp業(yè)務(wù)的管理要求，制定相關(guān)管理手冊(cè)，梳理總部對(duì)ppp項(xiàng)目的管控要點(diǎn)，對(duì)ppp項(xiàng)目全過(guò)程的重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)建立針對(duì)性的管控體系，就不同階段的重點(diǎn)工作設(shè)置管控流程，完善管理制度，并匹配相應(yīng)的專業(yè)人員，對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行前期策劃、開(kāi)工前手續(xù)辦理、融資、合約、成本、運(yùn)營(yíng)等專業(yè)條線把控，搭建項(xiàng)目預(yù)警體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)ppp項(xiàng)目的有效管理。（2）投資管理a）投前審核：對(duì)潛在投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，按要求對(duì)項(xiàng)目實(shí)施方案、ppp項(xiàng)目合同等要件進(jìn)行審核，并協(xié)助前方拓展團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相關(guān)協(xié)議談判，組織投標(biāo)、簽約等事項(xiàng)。b）投后管理：對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行全周期及年度計(jì)劃管理，通過(guò)月度月報(bào)，季度分

8、析報(bào)告，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等形式就計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督落實(shí)，對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)糾偏，協(xié)助項(xiàng)目公司進(jìn)行二次談判、融資、實(shí)現(xiàn)投資收益最大化。動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目邊界條件改變對(duì)項(xiàng)目收益的影響，量化投資管理行為對(duì)項(xiàng)目收益的影響，為投資管理行為提供正向指導(dǎo)。具體包括：項(xiàng)目總體策劃：通過(guò)建立項(xiàng)目交底工作機(jī)制，總部各條線對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行交底，梳理并統(tǒng)一思路、同步信息，在此基礎(chǔ)上總部協(xié)助項(xiàng)目公司共同做好項(xiàng)目總體策劃方案，形成投資建設(shè)管理大綱，總體策劃方案等，作為指導(dǎo)后續(xù)投資建設(shè)管理的綱領(lǐng)性文件。工程管理及分包商管理：總部從合規(guī)性、完整性的角度監(jiān)督項(xiàng)目公司去完善項(xiàng)目基本建設(shè)程序，并監(jiān)管項(xiàng)目公司在預(yù)算范圍內(nèi)組織規(guī)劃、設(shè)計(jì)招標(biāo)、及時(shí)完成

9、相關(guān)成果。選擇并管理項(xiàng)目分包商，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量、安全計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督并糾偏。造價(jià)全過(guò)程管理：總部就項(xiàng)目公司成本管理、投資控制進(jìn)行監(jiān)督，測(cè)算項(xiàng)目施工利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)成本、重大變更對(duì)投資影響。財(cái)務(wù)及融資管理：對(duì)項(xiàng)目公司全面預(yù)算、投資計(jì)劃合理性及執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督審核;組織與財(cái)務(wù)投資人、基金認(rèn)購(gòu)人的對(duì)接談判;協(xié)調(diào)專業(yè)人員協(xié)助項(xiàng)目公司完成項(xiàng)目融資，控制融資成本。協(xié)助項(xiàng)目公司就項(xiàng)目融資、銀行授信、保函開(kāi)具等事宜進(jìn)行對(duì)接溝通。法務(wù)及項(xiàng)目公司風(fēng)控體系搭建：監(jiān)控項(xiàng)目公司的合法合規(guī)性，協(xié)議履約情況，建立風(fēng)控體系。運(yùn)營(yíng)管理：重點(diǎn)管控政府付費(fèi)及時(shí)性、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與招商計(jì)劃完成情況等?？?jī)效考核：建立并完善總部對(duì)項(xiàng)目公司

10、/項(xiàng)目工作組的績(jī)效考核體系，就關(guān)鍵考核指標(biāo)予以考核，監(jiān)測(cè)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及控制措施執(zhí)行情況。（3）人力資源管理a）人事任命：按照項(xiàng)目公司股東協(xié)議和公司章程規(guī)定，協(xié)調(diào)公司人力資源部，向項(xiàng)目公司委派或更換董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員。b）績(jī)效考核：根據(jù)項(xiàng)目公司派出人員年度績(jī)效表現(xiàn)，進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)和績(jī)效考核。d）人員培訓(xùn)、交流、調(diào)配：組織針對(duì)各ppp項(xiàng)目公司人員的技能培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享等。（4）ppp項(xiàng)目公司視角的業(yè)務(wù)研究ppp項(xiàng)目公司管理有其自身特點(diǎn)，還有很多問(wèn)題值得去研究，通過(guò)不斷的理論充實(shí)與實(shí)踐總結(jié)，建立業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)，充實(shí)公司的管理手段和理念。項(xiàng)目策劃：通過(guò)建立項(xiàng)目交底工作機(jī)制，總部各條線對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行

11、交底，梳理并統(tǒng)一思路、同步信息，在此基礎(chǔ)上由項(xiàng)目公司形成投資建設(shè)管理大綱，作為指導(dǎo)后續(xù)投資建設(shè)管理的綱領(lǐng)性文件。工程管理及分包商管理：我公司投資帶動(dòng)工程模式下項(xiàng)目公司與總包部的管理邊界界定與責(zé)任劃分，總部從合規(guī)性、完整性的角度監(jiān)督項(xiàng)目公司項(xiàng)目基本建設(shè)程序，并監(jiān)管項(xiàng)目公司在預(yù)算范圍內(nèi)組織規(guī)劃、設(shè)計(jì)招標(biāo)、及時(shí)完成相關(guān)成果。儲(chǔ)備并管理項(xiàng)目分包商，如何從項(xiàng)目公司角度對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量、安全計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督并糾偏。造價(jià)全過(guò)程管理：總部就項(xiàng)目公司成本管理、投資控制進(jìn)行監(jiān)督基礎(chǔ)上，分類型建立項(xiàng)目施工成本、運(yùn)營(yíng)成本數(shù)據(jù)庫(kù)、同時(shí)指導(dǎo)項(xiàng)目公司建立造價(jià)管控體系，逐步解決超概、工程利潤(rùn)不及預(yù)期等問(wèn)題。財(cái)務(wù)及融資

12、研究：建立針對(duì)ppp項(xiàng)目的國(guó)家級(jí)、省級(jí)、私募投資基金、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、銀行等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，同時(shí)研究未來(lái)ppp項(xiàng)目退出機(jī)制，解決資本金融資和項(xiàng)目融資難題，同時(shí)研究項(xiàng)目公司的稅務(wù)籌劃方案，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)專業(yè)人員協(xié)助項(xiàng)目公司完成資本金融資項(xiàng)目融資，控制融資成本。維持與金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系，及時(shí)了解各金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)政策和最新動(dòng)態(tài)，就項(xiàng)目融資、銀行授信、保函開(kāi)具等事宜進(jìn)行對(duì)接溝通。運(yùn)營(yíng)管理：重點(diǎn)管控政府付費(fèi)及時(shí)性、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與招商計(jì)劃完成情況等。2.項(xiàng)目公司基本工作梳理及預(yù)警機(jī)制建立（1）項(xiàng)目公司基本工作梳理項(xiàng)目公司按總部要求完成項(xiàng)目全周期計(jì)劃、三年滾動(dòng)計(jì)劃編制及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、施工計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)方案等的編制工

13、作，并及時(shí)上報(bào)至總部審核。按ppp項(xiàng)目合同規(guī)定負(fù)責(zé)目標(biāo)項(xiàng)目的投資、融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)，對(duì)實(shí)施過(guò)程中因重大事項(xiàng)導(dǎo)致的計(jì)劃變更和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警進(jìn)行上報(bào)。（2）預(yù)警機(jī)制建立為保證項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防控，項(xiàng)目公司應(yīng)就項(xiàng)目各階段重大事項(xiàng)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，總部通過(guò)投后管理體系協(xié)助項(xiàng)目公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警執(zhí)行情況列入項(xiàng)目公司績(jī)效考核體系。具體機(jī)制如下：a）設(shè)置控制指標(biāo)。項(xiàng)目公司應(yīng)系統(tǒng)梳理項(xiàng)目執(zhí)行各個(gè)環(huán)節(jié)重大事件，就各階段重大事件設(shè)置控制指標(biāo)。b）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目公司就上述重大事件及控制指標(biāo)進(jìn)行自我管理，在超出控制指標(biāo)或出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，項(xiàng)目公司應(yīng)及時(shí)向總部上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并提出建議解決方案。總部通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、