酒店組織架構(gòu)扁平化的方法和措施(精編版)

1、酒店組織架構(gòu)扁平化的方法和措施酒店組織架構(gòu)扁平化的方法和措施組織架構(gòu)扁平化為酒店尋得了出路。 下面本文將簡(jiǎn)單介紹酒店組織架構(gòu)扁平化的一些方法和措施。一、減少中間管理層，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化酒店管理較多采用金字塔式的層級(jí)管理制度：總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理主管領(lǐng)班員工。在這個(gè)金字塔式的管理模式中，最高一層的總經(jīng)理不能精簡(jiǎn)，一線員工可以通過(guò)計(jì)算人均效能或員工工作量測(cè)試來(lái)合理設(shè)置(關(guān)于員工編制的問(wèn)題不在本文進(jìn)行分析)。部門(mén)經(jīng)理作為獨(dú)立的收益或服務(wù)組織機(jī)構(gòu)，難以取消。酒店可以從主管和領(lǐng)班兩個(gè)管理層面進(jìn)行精簡(jiǎn)。客房部和餐飲部是酒店的主要一線業(yè)務(wù)部門(mén)，人員數(shù)量較多， 一線服務(wù)人員的工作一般由部門(mén)經(jīng)理或者業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)組織

2、協(xié)調(diào)，領(lǐng)班一般也同基層員工參與工作，所不同的是領(lǐng)班還負(fù)責(zé)承擔(dān)對(duì)基層員工的監(jiān)督作用以及必要的技術(shù)支持作用。而且領(lǐng)班的職位多半是比較具有經(jīng)驗(yàn)的老員工擔(dān)當(dāng)。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)領(lǐng)班不能算是一個(gè)管理崗位， 但卻延長(zhǎng)了信息傳播的路徑，增加了管理層級(jí)。 因此在這里我們建議一線部門(mén)不設(shè)置領(lǐng)班。對(duì)于酒店的二線部門(mén)，包括工程、保安、人力、財(cái)務(wù)等部門(mén)。由于部門(mén)人員數(shù)量一般不太多， 且人力、財(cái)務(wù)等管理部門(mén)的工作地點(diǎn)都比較集中。因此在這些二線部門(mén)中建議由部門(mén)經(jīng)理起到全面協(xié)調(diào)和管理的作用，消除主管這一崗位。二、正視組織扁平化帶來(lái)的管理陣痛雖然減少管理層能夠?qū)崿F(xiàn)組織扁平化，但是酒店管理者還是需要注意組織變革中所帶來(lái)一些問(wèn)題。首先，管

3、理層的減少必然會(huì)帶來(lái)原有監(jiān)管體系的破壞，而新的管理人員的直接下屬將會(huì)增多。 這樣管理者對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)管會(huì)相應(yīng)減少，容易造成員工以權(quán)謀私，作出損害組織利益的現(xiàn)象。其次，人員素質(zhì)失衡。 組織架構(gòu)扁平化會(huì)導(dǎo)致管理人員的管理幅度增大，同時(shí)要對(duì)基層員工作出更多的放權(quán)。 這同時(shí)對(duì)管理人員的管理能力和基層員工的獨(dú)立行事能力提出了更高的要求。 如果人員素質(zhì)沒(méi)有隨著組織扁平化得到改善，那么組織變革將會(huì)存在失敗的危險(xiǎn)。第三，需要建立新的激勵(lì)機(jī)制。 主管與領(lǐng)班的減少必然會(huì)帶來(lái)員工工作量的增加，而在舊的激勵(lì)機(jī)制由于減少了管理層次，必然會(huì)對(duì)以職位晉升為目標(biāo)的員工失去激勵(lì)作用。公司需要制定新的激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積

4、極性。然而所謂不破不立， 變革必然是推陳出新， 因此酒店管理者不能將這些問(wèn)題作為排斥組織扁平化的理由， 而應(yīng)該將其視為組織變革必然帶來(lái)的陣痛，并采取相應(yīng)措施解決問(wèn)題才是制勝之道。三、跟進(jìn)輔助措施，完善組織架構(gòu)扁平化針對(duì)組織扁平化所帶來(lái)的部分管理職能的缺失，我們提出一下輔助措施。首先，建立新的監(jiān)管制度，采取走動(dòng)式管理。隨著管理層的減少，原來(lái)由領(lǐng)班和主管承擔(dān)的監(jiān)管職能出現(xiàn)缺失。在新的組織架構(gòu)下， 酒店管理者需要制定新的監(jiān)管體系。 同時(shí)要求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)采取走動(dòng)式管理，多與基層員工接觸， 傾聽(tīng)員工意見(jiàn)， 為員工提供方便。采取這樣的措施一方面可以增加管理者對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉度，避免外行管內(nèi)行的現(xiàn)象， 另一方面，

5、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常親臨一線， 能夠有效的建立起于基層員工之間的溝通，便于管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)， 實(shí)施員工互助培訓(xùn)措施。 組織扁平化對(duì)管理人員和基層員工的能力素質(zhì)提出了更高的要求。酒店需要加強(qiáng)對(duì)部門(mén)管理人員的培訓(xùn)，組織參加專家培訓(xùn)，或者考察學(xué)習(xí)標(biāo)桿酒店的管理經(jīng)驗(yàn)等提升中層管理人員的管理能力。另外，對(duì)于基層員工，應(yīng)當(dāng)采取互助式培訓(xùn)的方法，即由基層員工內(nèi)部的成熟的業(yè)務(wù)老手擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)師的角色，以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)其完成培訓(xùn)任務(wù)。第三，重設(shè)酒店激勵(lì)機(jī)制，完善員工成長(zhǎng)通道。由于減少了管理人員，酒店可以將減少的薪酬成本中的一部分用于對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。另外對(duì)原有激勵(lì)機(jī)制重新調(diào)整，以培訓(xùn)或更

6、好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)有晉升需求的員工實(shí)施激勵(lì)。完善員工的成長(zhǎng)通道，給予員工未來(lái)成長(zhǎng)的期望，引導(dǎo)基層員工更多的關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展。第四，對(duì)員工放權(quán)。 在員工素質(zhì)水平一定提升的前提下，可以借鑒希爾頓酒店推行的“ just do it”管理模式經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)給員工放權(quán)，明確員工的責(zé)任和權(quán)力，以提高一線員工對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)速度，有助于組織扁平化更好的發(fā)揮作用。總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)觀點(diǎn)： 組織扁平化是酒店組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，是國(guó)外先進(jìn)酒店驗(yàn)證過(guò)的成功思路。國(guó)內(nèi)酒店在實(shí)施組織扁平化的時(shí)候需要結(jié)合自身?xiàng)l件，適當(dāng)扁平，并輔以相應(yīng)的跟進(jìn)措施，才能獲得成功企業(yè)現(xiàn)有的模式無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來(lái)新一輪的組織架構(gòu)

7、變革。在組織架構(gòu)變革的過(guò)程中， 凡是沒(méi)有合理的組織設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案，沒(méi)有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒(méi)有按照組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有的程序去進(jìn)行，而僅憑著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“心血來(lái)潮”和“振臂高呼”，用“運(yùn)動(dòng)”的方式進(jìn)行實(shí)施，并要求“限期完成”的，其結(jié)果將肯定是失敗。一、理解不透：為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)不少國(guó)有企業(yè)未能充分理解精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的意義，單純地將其作為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)”：一種情況是，機(jī)構(gòu)撤并后，覺(jué)得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增;另一種情況是，在部門(mén)人員精簡(jiǎn)后，未能加強(qiáng)培訓(xùn)和改進(jìn)管理工作

8、，職工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對(duì)付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。二、理解不當(dāng)：組織架構(gòu)變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減很多國(guó)有企業(yè)在企業(yè)組織需要進(jìn)行改造的時(shí)候，便單純地在機(jī)構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機(jī)構(gòu)和人員的變化，會(huì)牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進(jìn)行數(shù)量上的簡(jiǎn)單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會(huì)成功的。把企業(yè)組織架構(gòu)從個(gè)別角度、 某個(gè)局部去理解， 就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。三、盲從：照貓畫(huà)虎一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到大勢(shì)所趨，不得不對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)機(jī)構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問(wèn)其原因，才知道，這是照葫蘆畫(huà)瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來(lái)的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式， 就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這類問(wèn)題的產(chǎn)生可能