華為管理模式學(xué)習(xí)心得體會

1、華為管理模式學(xué)習(xí)心得體會 干部能上能下，人崗匹配，易崗易薪，這些原本就是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的基本做法、常見做法。反觀咱國有企業(yè)三項制度改革，呼喊了n年，一直不能徹底執(zhí)行，只在有時需要的時候出來亮一下相，無論領(lǐng)導(dǎo)者還是職工，都不會從心底里認可和尊重企業(yè)管理制度。讓誰離崗、讓誰解職、給誰少些獎金，都會有聲音冒出來，甚至?xí)[、無事生非。 干部人事制度改革，本就應(yīng)該通過市場化競聘、內(nèi)部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔(dān)當起來，任期期滿或出現(xiàn)能力與目標差距較大時即解聘或勸辭。 勞作用工制度改革，現(xiàn)在隨著勞作合同法及相關(guān)配套法規(guī)的日益完善，企業(yè)用工的形式唯一可以利用的勞務(wù)派遣的優(yōu)勢也會逐漸喪失殆盡

2、，作為hr只能運用自己的專業(yè)知識去規(guī)范勞作關(guān)系模塊，適當參照部分專家律師等給出的一些建議性看法，保證自己公司在規(guī)范的軌道上前行。 薪酬分配還是大有文章可做。原有的所謂檔案工資制度早已壽終正寢，崗位工資是大勢所趨，績效工資適度調(diào)整，堅持不同人員的薪酬水平有適度的市場競爭性和內(nèi)在一致性，當然也需要有適當?shù)目己朔椒?。作為hr六大模塊最難做的績效考核，是現(xiàn)代人力資源管理的重點，也是時下老板們樂于做的，因為老板想要知道自己花得錢值不值。hr身挑兩頭，一頭是領(lǐng)導(dǎo)的要求和目標，一頭是員工對考核內(nèi)容及掛鉤辦法是否合理的質(zhì)疑，不容易啊! 華為管理模式學(xué)習(xí)心得體會 一、項目管理是單位發(fā)展的重點 項目無處不在，無論

3、是一個鉆探項目、區(qū)調(diào)項目，還是組織一次會議、一場文藝演出，本質(zhì)上都是一個個的項目。對地勘單位而言，發(fā)展依靠外部經(jīng)營和和內(nèi)部管理，外部經(jīng)營具體在專業(yè)項目，內(nèi)部管理具體為黨建、人事、財務(wù)、安全等管理項目，都是項目管理。對地勘單位管理者而言，無論是中層干部來管理一個單位，還是項目負責(zé)人管理一項地質(zhì)項目，也都是項目管理。而只要是項目，都不可能順其自然就會獲得期待成果，必須用項目管理理論指導(dǎo)實際工作，才能使項目不斷成功，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效。 二、項目管理進程中存在的問題 (一)項目分析、組織團隊、制定計劃基礎(chǔ)不牢 項目分析以往基本上是立項，現(xiàn)在逐步向投標轉(zhuǎn)變，項目的立項或投標涉及面廣，涉及測量、地質(zhì)

4、、財務(wù)等許多方面，但項目負責(zé)人單打獨斗的現(xiàn)象較多，往往分析不夠，其結(jié)果就是立項依據(jù)不充分或無法中標甚至廢標。組織團隊過程中，存在的問題是初期項目人員確定過于隨意分工不明確，導(dǎo)致后期項目人員變更頻繁，不斷需要重新進行磨合和分工，影響項目進度。制定計劃方面不夠細化，總體概況進度與近期具體進度結(jié)合不緊密，合計實際項目中存在的風(fēng)險不多，沒有為關(guān)鍵節(jié)點任務(wù)留足時間。 (二)項目質(zhì)量、進度的督查不實 質(zhì)量管理部門糾纏于項目的進度管控，關(guān)于質(zhì)量管控不夠，而質(zhì)量欠缺往往會影響進度和成本，甚至單位整體形象。質(zhì)量存在問題主要是由于沒有按照標準施工，執(zhí)行力建設(shè)強化年各主任工程師提供的學(xué)習(xí)材料多是各類標準，而項目負責(zé)

5、和年輕職工恰恰對標準不感冒。管理部門在關(guān)鍵工作節(jié)點或應(yīng)該完成的時間節(jié)點不了解，或沒有及時進行檢查改正，最終導(dǎo)致延期，在多數(shù)項目為投標取得的狀況下，可能會面臨合同違約風(fēng)險。執(zhí)行力建設(shè)年執(zhí)行的月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計，部分單位對此項工作不重視，說明其單位沒有形成項目進度統(tǒng)計意識，何談進度管理。 (三)項目變更管控審批不嚴 地勘項目多在邊遠地區(qū)，信息溝通不便，加之野外工作時間較長，存在隨意變更制定、工期現(xiàn)象，因人員調(diào)離、內(nèi)部調(diào)配，存在改換項目負責(zé)甚至頻繁改換項目負責(zé)的現(xiàn)象，導(dǎo)致項目停頓甚至爛尾。幾種現(xiàn)象結(jié)果就是責(zé)任落實不到位，最終無人擔(dān)責(zé)，加之處罰獎勵制度執(zhí)行不到位，一旦破先例，就會有第二次、第三次，最終制度成

6、為一紙空文。 三、項目管理應(yīng)當強化的工作 (一)重視項目管理知識的學(xué)習(xí) 當前對項目管理理論知識的培訓(xùn)，停留在中層干部范圍，一線項目負責(zé)的項目管理知識十分匱乏。實體負責(zé)人、項目負責(zé)人，不管說負責(zé)的項目大小，()都應(yīng)當積極學(xué)習(xí)項目管理知識，用于指導(dǎo)實際工作，從到工作有條不紊。通過項目管理知識培訓(xùn)，能夠有效加強職工隊伍的紀律意識和團隊意識，不但對工作有利，對其個人生活和發(fā)展也很有幫助。 (二)強化項目管理制度 在當前以往項目清理基本完成，新項目少的狀況下，要重點把項目管理度落實到位，打好良性發(fā)展的基礎(chǔ)。 1、高度重視項目籌備工作。開工前項目負責(zé)要依據(jù)項目制定、合同，項目條件和環(huán)境、同類項目的相關(guān)資料

7、，分別制定項目整體規(guī)劃和近期實施計劃，審批備案后執(zhí)行，嚴格時間，嚴格質(zhì)量，嚴格獎罰。應(yīng)當在籌備階段開始強化年輕技術(shù)人員的培養(yǎng)，如由年輕人員擔(dān)任項目負責(zé)，老項目全程指導(dǎo)并依據(jù)項目進度、質(zhì)量等按照一定比例領(lǐng)取獎勵或處罰。 2、建立項目變更審批機制。由質(zhì)量、進度、成本管理部門組成項目變更審核機構(gòu)，對計劃變更和人員變更進行審批。項目負責(zé)非迫不得已不能改換，改換必須審批。項目負責(zé)一旦發(fā)現(xiàn)項目進度無法擬補時，絕不能私自修改計劃，必須經(jīng)過項目管理變更審批機構(gòu)分析偏差原因，結(jié)合質(zhì)量、進度、成本綜合權(quán)衡，判定是否對計劃進行調(diào)整。 3、建立項目進度追蹤機制。技術(shù)部門對項目質(zhì)量進行監(jiān)控，經(jīng)營管理部門對項目進度進行監(jiān)

8、控，財務(wù)部門對項目成本進行監(jiān)控，各實體單位建立內(nèi)部小臺賬，各管理部門建立全院大臺賬，形成制度化，并不斷完善內(nèi)容，從項目開始到結(jié)束過程均有記錄，用于統(tǒng)計、分析和猜測，實現(xiàn)內(nèi)部工作大數(shù)據(jù)。 (三)執(zhí)行項目管理信息化 執(zhí)行管理年、執(zhí)行力年活動以來，我院的制度基本健全，但仍然存在落實不到位問題，基本原因是存在不敢管、不想管現(xiàn)象。落實項目管理，還應(yīng)落到信息化建設(shè)上來，現(xiàn)行內(nèi)網(wǎng)將各類制度公開、統(tǒng)計項目進度，作用是引導(dǎo)職工適應(yīng)信息化，但仍是人工操作，未能實現(xiàn)信息系統(tǒng)管理。應(yīng)當盡快將現(xiàn)有的制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇畔⑾到y(tǒng)，以實現(xiàn)項目管理為核心的管理體制，項目負責(zé)費、獎懲、項目執(zhí)行評價等一目了然，實現(xiàn)制度的剛性。 華為管

9、理模式學(xué)習(xí)心得體會 近期華為在國內(nèi)外的熱度不斷升溫，其人力資源管理是今日華為成功走向國際化的秘密武器， 華為績效管理法一書讓我悟出了很多績效管理之道。 任正非認為"對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力'，認為'華為唯一可以依存的是人，認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置'，每次人力資源體系調(diào)整和改革，其實體現(xiàn)的都是在向職工的太平意識宣戰(zhàn)，鞭策安于現(xiàn)狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。 一個企業(yè)末位淘汰、自由雇傭、輪崗等，都是讓人動起來，活力起來，因為惰性和懈怠是大多數(shù)人的本性，只有通過一些合適的制度和方法，讓公司內(nèi)部始終堅持活力，才是企業(yè)發(fā)展和成長之道。 領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、人崗匹配、易崗易薪，這些原本就是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的基本做法、常見做法。市場化競聘、內(nèi)部競崗等方式，讓真正有能力做，有意愿做的干部擔(dān)當起來，