華為公司渠道方案修訂

1、華為公司渠道方案班 級(jí)：市場(chǎng)營銷一班姓 名：黃亞東指導(dǎo)教師：劉德坤一、華為的渠道建設(shè)：從直銷到分銷2000年初，當(dāng)筆者采訪華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部渠道總監(jiān)陳凜時(shí)，他說：“目前，華 為就是自己網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的總代理?！泵鎸?duì)筆者的驚詫，陳凜心平氣和地接著說：“這 是不得已而為之，因?yàn)榇蟮姆咒N商還不愿意代理國產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品?！苯?jīng)過艱苦的研發(fā)，當(dāng)?shù)谝豢罹W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品一一Quidway2501問世之后，一個(gè)最切實(shí)的問題出現(xiàn)了：怎么做 這個(gè)市場(chǎng)？電信市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)最大的不同就在于銷售模式：前者是直銷，后者是 分銷。而1997年的華為還從未做過分銷。與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)一樣，華為的渠道 建設(shè)同樣走過了一條頗為艱難的路。當(dāng)時(shí)，國產(chǎn)網(wǎng)

2、絡(luò)剛剛起步，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)還是由國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下。盡管華為已在通信市場(chǎng)如日中天，但在數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)，華為的知名度幾乎是零。了解了華為的來頭 之后，再看看華為還不成系列的低端產(chǎn)品，那些大的分銷商們只是搖頭。沒辦法中 的辦法，就是華為做起了自己產(chǎn)品的總經(jīng)銷，直接發(fā)展中小型分銷商。這時(shí)，華為已經(jīng)想好了該怎么走。1998年10月，華為公司渠道拓展部成立，幵始 正式建立華為的渠道體系。盡管困難重重，但華為的目標(biāo)很明確：“渠道建立是第一目標(biāo)，銷售業(yè)績還是其次。” 一定要在進(jìn)入市場(chǎng)的初期，嚴(yán)格按照網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的規(guī)則，建立起完善的渠道體系。在 招募經(jīng)銷商的過程中，華為把門檻調(diào)低，不論規(guī)模大小，只要愿意代理華為的產(chǎn)品， 就

3、可以加入。華為準(zhǔn)備培養(yǎng)一批中小分銷商，熟悉華為、了解華為的產(chǎn)品，真正能 把華為的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。在華為的渠道計(jì)劃里，發(fā)展中小分銷商決不是一時(shí)的權(quán)宜 之策，華為要與他們共同成長，建立一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。基于這種思路，華為在 對(duì)代理商的支持和培訓(xùn)方面，從一幵始就下了很大工夫。1999年10月，華為第一個(gè)代理商級(jí)授權(quán)培訓(xùn)中心在北京成立，同期幵展面向特約代理商和最終用戶的培訓(xùn) 工作。1. 不讓直銷進(jìn)渠道華為做直銷起家，市場(chǎng)上拼殺的銷售人員都身手不凡。在華為的銷售渠道尚未建立之際，華為發(fā)揮直銷的優(yōu)勢(shì)，對(duì)高端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，如ATM和接入服務(wù)器，通過華為原有的直銷渠道進(jìn)行，并且通過這種方式逐漸樹立自己的品牌。

4、但在渠道體系 起來之后，華為就嚴(yán)格地再從直銷方式轉(zhuǎn)向渠道銷售。當(dāng)時(shí)，還有一些銷售人員出 于習(xí)慣，總是忍不住自己去簽單。華為明確提出：決不能讓直銷進(jìn)渠道，一定要保 證分銷商的利益，談客戶可以，但簽單一定要讓分銷商去。在建立渠道的同時(shí)，華為以提高整體產(chǎn)品質(zhì)量等措施來吸引最終用戶接受華為的 產(chǎn)品，通過最終用戶對(duì)華為品牌的認(rèn)可來爭(zhēng)取集成商和分銷商，逐漸打幵了分銷渠道格局。到1999年10月，經(jīng)過一年多的努力，華為的渠道建設(shè)取得了初步的戰(zhàn)果， 在全國建立了七大代理銷售體系，發(fā)展了三十幾家代理商，低端產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)已 經(jīng)建立起來。華為利用其在全國的33個(gè)辦事處和35個(gè)用戶服務(wù)中心，以及時(shí)供貨、 提供備件等

5、方面支持當(dāng)?shù)氐姆咒N商和代理商。在華為腳踏實(shí)地的努力之下，華為產(chǎn)品幵始獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。這時(shí)，國內(nèi)知名的 幾家總代理幵始與華為洽談合作。2. 引入大分銷商一一渠道變革2001年華為正式宣布了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道政策。在分銷線上，引入大分銷商既高級(jí) 分銷商，港灣網(wǎng)絡(luò)、和光兩家IT知名分銷商首次加盟華為，并將全面負(fù)責(zé)華為所有 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品在全國的銷售及渠道建設(shè)。 行業(yè)線上，保留高級(jí)認(rèn)證代理商和一級(jí)代理商， 分別負(fù)責(zé)面向區(qū)域行業(yè)項(xiàng)目和全國性行業(yè)大客戶的銷售。華為花了大量心血建立起來的渠道，這時(shí)已經(jīng)非常成規(guī)模了， 而且運(yùn)作得很有效率。為什么要再動(dòng)干戈，進(jìn)行這樣一次大規(guī)模的調(diào)整呢？難道就是因?yàn)楦蹫尘W(wǎng)絡(luò)、 和光兩大分銷商

6、愿意加盟呢？是不是華為就為了摘掉了帶在自己頭上的總經(jīng)銷的大 帽子？想摘這頂帽子，去年就能摘了，為什么要等到這個(gè)時(shí)候？從廠商到消費(fèi)者，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)，在整個(gè)供求價(jià)值鏈上，華為的核心價(jià) 值就在于多年專注于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)沉淀及人才積累。但光有產(chǎn)品是不行的，必須得賣 出去才能形成市場(chǎng)，分銷商及 SI、ISV等的核心價(jià)值就是對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和強(qiáng)大 的客戶資源，這也是產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵。華為希望借助他們的力量將自己的產(chǎn)品及服 務(wù)帶給更多的用戶?，F(xiàn)在，企業(yè)網(wǎng)用戶面臨一天比一天嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)成本在 一定水平之下時(shí)，他們對(duì)效率更為重視。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提 高整個(gè)渠道成員的技術(shù)實(shí)力，可以滿足不

7、同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時(shí)，分銷商的介入也可以有助于實(shí)現(xiàn)更具針對(duì)性的服務(wù)，從而使客戶獲得最 高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。3. 華為的渠道體系華為的渠道體系包括高級(jí)分銷商、區(qū)域分銷商、一級(jí)代理商、行業(yè)集成商、高級(jí)認(rèn)證代理商、區(qū)域代理商以及增值服務(wù)代理商。高級(jí)分銷商是華為產(chǎn)品全國或區(qū)域 性（可覆蓋多個(gè)省份）供貨中心，為授權(quán)區(qū)域范圍內(nèi)的二級(jí)代理商供貨，但不允許 向未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商及最終用戶供貨。 區(qū)域分銷商是省級(jí)范圍內(nèi)的供貨、 服務(wù)中心， 履行區(qū)域壓貨職能，由高級(jí)分銷商供貨，主要負(fù)責(zé)為授權(quán)區(qū)域內(nèi)的授權(quán)經(jīng)銷商供貨， 同時(shí)為行業(yè)內(nèi)各級(jí)代理商（行業(yè)集成商、高級(jí)認(rèn)證代理商、區(qū)域代

8、理商）的小于30萬元的訂單供貨，并可向非授權(quán)經(jīng)銷商及中小企業(yè)用戶進(jìn)行銷售和提供服務(wù)。一級(jí)代理商業(yè)務(wù)聚焦在一個(gè)重點(diǎn)行業(yè)，并具有深厚的行業(yè)背景和影響力，由華為直接供貨，可在授權(quán)的行業(yè)范圍內(nèi)向高級(jí)認(rèn)證代理商或行業(yè)集成商供貨，也可向授 權(quán)范圍內(nèi)的最終用戶進(jìn)行直接銷售并承擔(dān)華為產(chǎn)品的技術(shù)支持和售后服務(wù)職責(zé)，但不允許向分銷市場(chǎng)渠道供貨。行業(yè)集成商是跨區(qū)域性重點(diǎn)行業(yè)用戶的解決方案提供商，在授權(quán)區(qū)域和重點(diǎn)行業(yè)內(nèi)具有為最終用戶提供整體業(yè)務(wù)服務(wù)，由高級(jí)分銷商、一級(jí)代理商、或華 為供貨，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨咼級(jí)認(rèn)證商是華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品區(qū)域性行業(yè)解決方案提供商和服務(wù)提供商,由咼級(jí)分 銷商、一級(jí)代理商、或華為供貨

9、，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨區(qū)域代理商是華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品本地化的行業(yè)用戶解決方案提供商和服務(wù)提供商，由高級(jí)分銷商或區(qū)域分銷商供貨，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨4. 摒棄“渠道扁平化”前段時(shí)間熱點(diǎn)之一的"渠道扁平化"概念，其實(shí)不論對(duì)與華為還是用戶來說，渠道都是一把雙刃劍，相對(duì)立的兩個(gè)方面分別是成本和效率，服務(wù)正是集中體現(xiàn)效率的 地方。扁平化無疑是對(duì)成本的單一追求，但現(xiàn)在，用戶同樣面臨一天比一天嚴(yán)峻的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)成本在一定水平之下時(shí)，他們對(duì)效率更為重視，要找到成本與效率的 最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了 “渠道扁平化"的流行概念，放棄了對(duì)成本的單一追求。新的渠道構(gòu)成也是 在扁平化和立體化之間找一個(gè)結(jié)合點(diǎn) 。立體化的服 務(wù)體系既可以滿足用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時(shí)也與分銷體系有 許多共同點(diǎn)，換句話說就是，正是由于服務(wù)不能扁平化，才需要渠道去支持針對(duì)性 服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。引入大分銷，借此進(jìn)一步簡化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向 的華為更專注于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級(jí)代理商和 合作，更好地提高對(duì)金融、公安、財(cái)政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì) 量。我們不難看到，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對(duì)整個(gè)用戶的需求 變化和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。隨著網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的進(jìn)一