企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考作業(yè)答案企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)1 答案一、單項選擇題1、 B2 、 C3 、 B4 、 A5 、 B6 、 A7 、 C8 、 B9 、D 10、B二、多項選擇題1、 ABC2 、BE3 、BCD4 、BCE5 、BCD 6、 CE7 、 ABCD8 、 ABCDE9 、ABCE 10 、 BCD三、判斷題1、對2 、錯3 、錯4 、對5 、對6 、對7 、對8 、對9 、錯 10、對四、理論要點題1、請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也

2、非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險2、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢（ 2）產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、 U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡化控制機(jī)構(gòu)改革（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂直管理缺點：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難二、 M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績效（ 3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略1 / 7（

3、4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本、協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、 H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險分散（ 4）總部可自由運(yùn)營子公司（ 5）便于實施和分權(quán)管理缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制4、分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（

4、 3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云

5、天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息2 / 7優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的

6、優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77 億元，凈資產(chǎn)24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的

7、內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工

8、作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，

9、提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)

10、營、財務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)2 答案3 / 7一、單項選擇題BAACDBDBCD二、多項選擇題ACEADEBCEADABDDEACDABCDEABCDEABCDE三、判斷題對錯對錯錯對對對對錯四、理論要點題1、簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實

11、施與控制三個階段。2、簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇書上4、答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企

12、業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)3 答案一、單項選擇題ADBABCABBB二、多項選擇題4 / 7ACDEADEBCDEABEABDEABDEABCDEACDABCDEBCD三、判斷題對對錯對對對對對對對四、理論要點題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重

13、點決策（ 3）授權(quán)管理2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答（ 1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（ 2）總部財務(wù)備用金撥付模式（ 3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（ 4）財務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（ 1）全資子公司（ 2）控股子公司（ 3）參股公司4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題1、案例分析題答： 1、（ 1）集團(tuán)公司股東利益最大化（ 2）上市徹底2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無

14、限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的 29%降至 21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題解：外部融資需要量=100/12×（ 13.5-12 ） - 50/12 ×(13.5 -12)- 13.5 ×12%×(1 -50%)=12.5-7.06=5.44億元3、計算題解：（ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤 =200×(1-30 %)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =

15、168×80%×（ 400/1000 ） =53.76 萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(350/1000)=47.04 萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(250/1000)=33.60萬元5 / 7（ 3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76 ÷100%=53.76 萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤 =47.04 ÷80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6 ÷65%=51.69 萬元企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)4 答案一、單項選擇題DAAAADADDD二、多項選擇題AC

16、EBCD CDABC BD ABCABE ABABCE ABCDE三、判斷題錯對對錯對對錯對錯對四、理論要點題1、怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（ 2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（ 3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。2、什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依

17、據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標(biāo)、評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字。參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)

18、績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15 個城市開業(yè)運(yùn)營20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008 年末，公司銷售收入1017404.31 億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82

19、%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占6 / 722.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1. 目標(biāo)一致性原則. 為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢, 實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 , 集團(tuán)公司

20、在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則. 該原則要求, 對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 , 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面: 注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡. 財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷: 第一 , 財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo), 只能反映行為的結(jié)果 , 不能反映行為的過程. 第二 , 財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績. 財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況, 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量, 這就使得許多不能用&qu

21、ot; 會計特有的語言 " 來表述的非財務(wù)業(yè)績 , 由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來 . 第三 , 財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱 , 上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為, 例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤, 顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展. 因此 , 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展, 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系 . 注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡. 在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時, 不能只看到其贏利性 , 還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性. 企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng) , 但資產(chǎn)質(zhì)量不高 , 流動性很差 , 也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險. 如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量