成功的項目管理

1、成功的項目管理 (2)成功的項目管理 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 專題討論會議事日程 第一天 提出項目 第二天 計劃并實施項目 第三天 控制并結(jié)束項目Pte股份有限公司SM(培訓(xùn)體系IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 專題討論會議事日程 計劃并實施項目 第一天 提出項目 項目領(lǐng)導(dǎo)人員 對模擬的介紹 QI 號模擬/ 不得泄露 有效的團隊 開始階段控制并結(jié)束 項目 第二天 計劃階段 利益相關(guān)人的分析Q2號模擬/不得泄露 實施階段 第三天 控制階段結(jié)束階段Q3號模擬/不得泄露 項目領(lǐng)導(dǎo)者的評論IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 學(xué)習(xí)目的了解PM的目的和作用 使用PM工具 能預(yù)測到項目中的一些問題

2、權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要 將PM工具與人們的需要結(jié)合起來 了解PM有組織和政治上的一面IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 所希望的、所擔(dān)心的、所預(yù)期的希望擔(dān)心基本規(guī)定IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目的特點 重復(fù)處理 繼續(xù)進行反復(fù)處理工作 這不是項目管理過程中有意去從 事的那種工作IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目的特點 臨時的新的進展 獨特的項目工作IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組對項目的定義 項目是一種獨特的服務(wù)，她有著確定的起始和 終止日期，有具體的可交付成果的資源 計劃質(zhì)量預(yù)算IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目所受的約束項目管理： 項目管理就是管理一個過程，她憑借的

3、是團隊在一定時間內(nèi)在一定的費用、預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能滿足甚至超過消費者所預(yù)期的產(chǎn)品。 質(zhì)量時間費用IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？ 管理好下面的這個三角形預(yù)算成果時間表“預(yù)算便宜”“成果要好”“時間要快”IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 什么是項目管理生產(chǎn)建造新的舊的產(chǎn)品工程未知的過程項目管理的杰作已知的過程IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組一個項目的六個階段熱情理想破滅驚慌尋找該負(fù)責(zé)的人大量的責(zé)備給個人以表揚和榮譽IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組不是所有的項目從一開始就平等的！ 封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的 項目，而開放型項目是

4、指其產(chǎn)品、 過程和這兩者在開始時都未知的項目。 從定義 來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。 而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實 施過程中，以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時。是什么怎么樣已知產(chǎn)品未知產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品管理研究產(chǎn)品管理是什么怎么樣是什么怎么樣是什么怎么樣已知過程未知過程IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組介紹給項目管理者IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組成功的項目管理者 在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究。 我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術(shù)上的。當(dāng)遇到時間、 預(yù)算和計劃的矛盾時， 通過討論，我們認(rèn)為應(yīng)該將團隊的中心 集中在最后的產(chǎn)品上。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目

5、成功的主要驅(qū)動因素 開始階段 個人的雄心 / 動機 管理階層的支持 團隊動機的形成 明確的目的 技術(shù)上的優(yōu)勢 計劃階段 團隊動機的形成 / 合作個人的能力 / 動機的形成 最高管理層的支持 專家對技術(shù)上的意見IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的主要驅(qū)動因素 實施階段 團隊動機的形成 個人動機的形成 客戶的支持 最高管理層的支持 結(jié)束階段 個人動機的形成 團隊動機的形成 最高管理階段的支持 經(jīng)濟上的支持IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的驅(qū)動因素 項目成功的主要驅(qū)動因素 最高管理層的支持 明確的目標(biāo)和目的 客戶的支持 經(jīng)濟上的支持 現(xiàn)實的計劃 適合的資源 所有權(quán) 工作努力、精力集

6、中的工作人員 有效的交流IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的主要制約因素 開始階段 無動機的團隊 領(lǐng)導(dǎo)不善 技術(shù)上的限制 資金 計劃階段 無動機的團隊 在目標(biāo)上的矛盾 領(lǐng)導(dǎo)上的問題 得不到最高管理層的有力支持 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的主要制約因素 實施階段 無動機的團隊 得不到最高管理層的有力支持 程序上的缺陷 資源 結(jié)束階段 控制不善 得不到充足的資金支持 目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)者IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的制約因素 主要制約因素 交流不夠 缺少領(lǐng)導(dǎo)不明確/ 不實際的期望 不實際的期限缺少前期計劃或前期計劃不力改變商業(yè)戰(zhàn)略最高管理層支持不夠 目標(biāo)有爭議，資源不

7、足 資金有限 缺少歷史數(shù)據(jù)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系技術(shù)上的管理改變管理行為上的管理 處理好上述三方面的問題 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 成功的項目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 第一階段開始第二階段計劃第三階段實施/ 控制結(jié)束第四階段交流明確目標(biāo)簡化組織團隊的建設(shè)協(xié)商IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組模擬概要你將要使用的模擬是由公司的 戰(zhàn)略管理小組提出的IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 為什么要使用模擬？ 通過做來學(xué)習(xí)現(xiàn)實的抽象性 競爭不冒險的一種環(huán)境時間短/ 反饋迅速可從別人那兒學(xué)到東西 / 常見的問題 “若你已經(jīng)進行了模擬，你可以較容易地預(yù)測未來” IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組模擬

8、的作用 理論課題模擬現(xiàn)實世界IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 形勢分析 你們公司自身的不斷擴大 計算機軟件公司 機密行業(yè)的產(chǎn)品 所有的都做逐年提高2 在電算計的主機軟件市場 高質(zhì)量優(yōu)良服務(wù)的名聲IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 形勢分析（續(xù)）你的顧客Natsoft, 一個軟件銷售商Craig Maitin ，Natsoft 公司總經(jīng)理 主要的內(nèi)部風(fēng)險投資家Farley Barnsworth 總經(jīng)理Luther,VP 的管理者Mac VP的技術(shù)員Jack Walker 會計IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 形勢分析（續(xù)） 你的競爭者dBEZT市場領(lǐng)導(dǎo)者管理隊伍除了 Dana,沒有人直接向你匯報你

9、只擁有核心的團隊，而沒有其他部分 除了 Dana,所有人都將時間分成幾部分IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 形勢分析（續(xù)） 你的項目的目標(biāo) 創(chuàng)新藝術(shù)的狀態(tài)最好的質(zhì)量最好的質(zhì)量藝術(shù)的狀態(tài)創(chuàng)新IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 模擬縱覽其它的決策 團隊進行決策 案例 在盒子里 開會 秘密情報的口頭傳遞 反饋報告 團隊的不確定性 風(fēng)險承擔(dān)者的不確定性 項目結(jié)果IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 模擬過程模擬的引入 團隊計劃 團隊決策 團隊的反饋 和討論 團隊的每季 匯報 機密的結(jié)果IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與團隊變動說明產(chǎn)出技能團隊開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 凝聚力 創(chuàng)新 交流IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中

10、國區(qū)小組 高效項目團隊的特性明確的目標(biāo)和目的 理解要相互依靠有凝聚力信任潛力IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 高效項目團隊的特點清楚的目標(biāo)相互獨立，相互理解 凝聚力信任潛力IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 明確的目標(biāo)和目的 團隊組織起來的目標(biāo)是什么 陳述目標(biāo)和目的全面了解團隊在項目中的作用和責(zé)任 全隊成員全身心地投入實現(xiàn)目標(biāo)的計劃 =（包括所有成員） 在開始階段，要花時間制訂目標(biāo)， 這意味著在以后的活動中可花較少的時間解決問題和消除誤解明確作用，決策，責(zé)任 =（團隊的效率，有效性和發(fā)展）IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 相互理解，相互獨立互相依靠是團隊的成員為完成一個項目而互相合作的程序團隊的

11、成員有必要理解這種互相的依靠有助于實現(xiàn)團隊的目標(biāo)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組凝聚力是所有成員留在一個團隊的愿望而產(chǎn)生的力量 要依靠屬于這個團隊的每個成員的要求能得到滿足， 這包括確定對價值的看 法和個人利益隨團隊能滿足個人需求的增長而增長， 因此，隨著團隊的發(fā)展， 項目管理者 必須確保個人需要得到最大程度的滿足IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組信任的程度 信任程度反映了團隊將表面上的分歧深入到價值觀念和觀點的能力， 從而相 應(yīng)地加以解決在任何團隊中， 都會遇到意見不一致的時候， 因此，認(rèn)識矛盾并通過討論尋 找其解決方法對每個團隊的成功與否至關(guān)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組潛力潛力是一種精神

12、，當(dāng)團隊的成員開始相信他們著手開始完成的目標(biāo)是能達到 的時候，潛力影響著他們?yōu)榱顺浞职l(fā)揮潛力，作為項目管理者很重要的一點就是要盡早獎勵那些在項 目團隊中的成功人士有了一種潛力的感覺， 人們會更可能投入額外的必要努力以達到項目的目標(biāo)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 團隊發(fā)展的階段建立標(biāo)準(zhǔn)施行形成擴大IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組形成行為上的任務(wù) 朝著目標(biāo)邁進隊員們收集有關(guān)項目目標(biāo)的信息并設(shè)法知道要做什么 人與人之間的行為 嘗試、依靠團隊的成員在隊內(nèi)嘗試各種行為， 他們希望從彼此之間和項目管理者那 兒找到努力的方向，他們不斷打破標(biāo)準(zhǔn)，又重新建立標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式 直接這種方式可很好啟動團隊開始工作并促

13、進團隊在這個階段的工作IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組領(lǐng)導(dǎo)方法指導(dǎo)高度關(guān)注任務(wù)并有明確具體的方向訓(xùn)練高度關(guān)注關(guān)系和任務(wù)支持高度關(guān)注關(guān)系授權(quán)少關(guān)注與你不無的任務(wù)和發(fā)展IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組風(fēng)暴工作行為 對工程需要的感性反應(yīng)成員決定他們是否喜歡工作，以及怎樣投入到工作中人際行為 團隊間的矛盾目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和行動的最初調(diào)查收到挑戰(zhàn)后重新定義、 個人的一些事項被揭露，從而產(chǎn)生了一些人與人之間的敵意領(lǐng)導(dǎo)方式 訓(xùn)練幫別人做各種工作， 而不僅僅在方向上給予指導(dǎo)。 一般的， 團隊更容易 接受的是一種現(xiàn)實的高標(biāo)準(zhǔn)的，正式的，充滿了鼓舞的教育方式。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組標(biāo)準(zhǔn)工作行為 公開交換團隊成

14、員解決工作行為并適應(yīng)約束水平， 他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些 修改。人際行為 一致成員在標(biāo)準(zhǔn)和實際中達成一致。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持在標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格中， 持每個人參與的風(fēng)格最為有效。 因為每個都要在工作中 和行為標(biāo)準(zhǔn)中達到一致。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組施行工作行為 解決方案的出現(xiàn)最終的解決方案或決定出現(xiàn)。完成過程以相當(dāng)自然的方式順利進展。人際行為 通過正式的任務(wù)解決問題成員以自然接近解決問題的方法解決半正式的任務(wù)。 每個成員都有一個 任務(wù)并能適應(yīng)它。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 委托只要團隊的解決方法起作用， 積極地領(lǐng)導(dǎo)就不大需要。 如果團隊建立的 模式不好，在這一階段，正式的權(quán)威的練習(xí) 有困難的?；谶@點，項目管理者

15、需花更多的時間在其它的風(fēng)險投資家上。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組有效的項目領(lǐng)導(dǎo)1. 形成 指導(dǎo)<#990099'>4. 實施 委托2. 風(fēng)暴 訓(xùn)練3. 一般 支持關(guān)注人關(guān)注任務(wù)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組團隊領(lǐng)導(dǎo)模式高效團隊的特點明確的目標(biāo)和目的理解互相依靠的重要凝聚力和信任潛力團隊發(fā)展階段形成：團隊決定目標(biāo)、組成、領(lǐng)導(dǎo)模式、生命周期 風(fēng)暴：最初沖突階段，人員的個性開始展現(xiàn)。 標(biāo)準(zhǔn)：團隊建立一定程度的公開、信任、自信 實施：團隊成熟，開始執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)行為模式 指導(dǎo)：組織人員有方向的工作，建立工程的初步輪廓 訓(xùn)練：建立評價標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合展開工作支持：讓其他人共同工作，團隊

16、成員決定 委托：分配工作責(zé)任，讓他人執(zhí)行項目工作 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目管理程序IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 策劃要點 有計劃沒用，施行計劃才是重要的Dwight D EisenhowerIBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 過程瀏覽開始并定義形成項目圖表明確有關(guān)部門 明確重要的事件 分析形勢，可行性研究選擇核心隊伍 風(fēng)險分析，意外事件應(yīng)對計劃 形成評價標(biāo)準(zhǔn)交流發(fā)展核心隊伍風(fēng)險投資家圖 工程或階段計劃 創(chuàng)造工作，打破常規(guī) (WBS) 責(zé)任章 任務(wù)網(wǎng)計劃Gantt 表風(fēng)險分析和意外事件應(yīng)對計劃 預(yù)算控制 形勢匯報 風(fēng)險投資家的管理 調(diào)整計劃 重要事件的控制結(jié)束 工程審計 / 問題

17、工程的完成文件 所獲的教訓(xùn)的報告 詳細(xì)計劃 競爭任務(wù) 解決資源沖突 一步接一步 交互方式 自我糾正 可升級的 計劃 執(zhí)行 同意IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目導(dǎo)覽IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組發(fā)起階段發(fā)起 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)項IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 流程概述發(fā)起和定義制定項目圖表 明確相關(guān)部門 明確重要事項 狀況分析與可行性研究 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展核心小組 持股者地圖 項目/ 階段計劃 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu) (WBS) 責(zé)任圖表 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 Gannt 圖表 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 預(yù)算 狀況報告 項目利害相關(guān)人員管理 計劃調(diào)整 項目審計 / 評估 完成項目文件

18、擬定 事后報告 重要事項管理 詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決資源沖突逐步進行重復(fù)自我糾正量化協(xié)議計劃執(zhí)行交流控制結(jié)束IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組發(fā)起階段你可能認(rèn)為啟動一個項目是容易的， 但啟動項目要作很多考慮并得做出一些 艱難的決策。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組發(fā)起階段 何時在開始項目前進行目的擬定有效的項目定義和調(diào)整階段結(jié)束在項目定義清楚并顯示出可行性之后IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組發(fā)起任務(wù)擬定要求文件確定問題明確展望，價值和目標(biāo) 明確項目范疇和交付成果設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級定義項目風(fēng)險分析狀況與可行性商業(yè)案例成本費效比分析評估標(biāo)準(zhǔn)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國

19、區(qū)小組需求文件：定義問題項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的。 在進行之前， 確保人人都清楚并對項目處 理的問題有一個統(tǒng)一的定義。問題說明問題設(shè)定利害相關(guān)人的觀點問題規(guī)劃IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組展望，價值與目標(biāo)技術(shù)政治文化理想狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目目標(biāo)需求 目標(biāo)是你希望在結(jié)束項目時達到的具體結(jié)果。反映項目的益處明確項目所起的改善之處清楚地向利害相關(guān)人說明項目的結(jié)果，交付成果和益處IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組定義項目目標(biāo)S具體M可量化A可行性R相關(guān)T基于時間A協(xié)議IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組好的目標(biāo)一個目標(biāo)說明應(yīng)包含以下四個方面：行動目標(biāo)數(shù)據(jù)理想結(jié)果預(yù)算或資源使

20、用例子：“我們將在三個月內(nèi)將工廠的設(shè)備停工率減少 90，成本不得超過 100 小時間的設(shè)備操作時間。 ”IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組定義項目范疇與交付成果這是你負(fù)責(zé)的內(nèi)容包括了什么沒包括什么切實的預(yù)期目標(biāo)是什么項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù)定義至少十個里程事件明確清楚的交付成果IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目圖表描述需求，問題或機會的問題陳述報告 具體說明項目要完成的目標(biāo) / 目的 設(shè)定項目范疇，給出項目邊界 給出交付說明，包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)節(jié) 對可能或確定的項目益處（有形和無形）描述 具體的項目評估標(biāo)準(zhǔn)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 優(yōu)先性項目限制 預(yù)算 日程表

21、人員技能，支持，是否可參與 設(shè)施與設(shè)備 交付成果 真實世界IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 利害相關(guān)人確認(rèn) 應(yīng)包括哪些功能區(qū)？ 他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P(guān)人？ 他們的預(yù)期是什么？ 他們有何貢獻？ 他們有何作用？IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目風(fēng)險類型 技術(shù) 行為 組織 業(yè)務(wù)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組定義項目風(fēng)險 客戶出資人 客戶機構(gòu) 技能/ 經(jīng)驗 資源承諾 時間規(guī)定 項目日程表 需求/ 范疇的清晰性 財務(wù) 方法/ 工藝 外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)，競爭） 技術(shù)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 風(fēng)險管理預(yù)防措施 （ 前攝性 ） 應(yīng)急計劃 （ 影響最低化 ） 原因 影響IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組

22、風(fēng)險量化可能性0= 項目預(yù)設(shè)1=緩解策略2= 緩解策略 +概略性應(yīng)急計劃3= 緩解策略 +詳細(xì)應(yīng)急計劃322高211中210低高中低嚴(yán)重性IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 風(fēng)險管理方法經(jīng)驗 分析 方案擬定IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 風(fēng)險管理步驟風(fēng)險分析 區(qū)分風(fēng)險優(yōu)先級等級 控制風(fēng)險措施 監(jiān)視項目風(fēng)險事后風(fēng)險評估IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 風(fēng)險分析/ 備用計劃風(fēng)險發(fā)生時的影響災(zāi)難重大嚴(yán)重輕微可忽略發(fā)生概率紅色：指派業(yè)主和擬定備用計劃 黃色：指派業(yè)主和進行狀況監(jiān)視 綠色：在出現(xiàn)分類變動時進行監(jiān)視和處理 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 狀況分析哪些因素對你有利？哪些因素對你不利？強項機

23、會弱點威脅IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 商業(yè)案例什么是整體價值提議？投資要求 -數(shù)量和時間預(yù)期回報 -戰(zhàn)略性和財務(wù)性財力假設(shè) -約定障礙等級 投資組合考慮IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 評估標(biāo)準(zhǔn) 哪種方法可以帶來成功？ 是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用？ IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目“最佳與最差實踐” 項目失敗的道路充滿最壞體驗： 項目沒有獲得足夠資源 項目沒有給予足夠時間 項目范圍沒有適當(dāng)定義 管理層不支持此項目 成功項目： 精心定義目標(biāo) 具有核心團隊 具有項目計劃 使客戶盡早加入 考慮相關(guān)利益人的需求 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 計劃階段 發(fā)起計劃 執(zhí)行與控制結(jié)束IBM

24、 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 流程概述 制定項目圖表 明確相關(guān)部門 明確重要事項 狀況分析與可行性研究 選擇核心小組 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展核心小組 持股者地圖項目 / 階段計劃 詳細(xì)計劃 完成任務(wù) 解決資源沖突 發(fā)起和定義 結(jié)束 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu) (WBS) 責(zé)任圖表 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 Gantt 圖表 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 預(yù)算 狀況報告項目利害相關(guān)人管理 計劃調(diào)整 項目審計 / 評估 完成項目文件擬定 事后報告 重要事項管理 逐步進行 重復(fù) 自我糾正 量化10 個小時IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 計劃說明 在計劃省一個小時，在執(zhí)行時你至少要多花

25、不作計劃意味著計劃 失敗IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 計劃階段 何時？- 項目開始之時 目標(biāo)-制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限 階段結(jié)束 -當(dāng)明確了一個可行的計劃時 項目時間的20-30IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 計劃任務(wù) 分清角色與負(fù)責(zé) 配備核心小組成員 通過早期參與計劃來進行 擬定項目日程表 工作結(jié)構(gòu)切分作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖表擬定預(yù)算擬定利益相關(guān)人策略IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組計劃項目資源人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù)有效地使用資源IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組“核心小組”是什么？職能部門代表控制額外資源決策機構(gòu)項目管理技能理解他們的角色與項目建立利害關(guān)系小組方法時間承諾IBM

26、應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組問題：使用什么人員？ 完成項目任務(wù)需要什么技能（技術(shù)人員和人際協(xié)調(diào)人員）？ 任務(wù)執(zhí)行人員來自什么地方？他們應(yīng)有什么 樣的經(jīng)驗？ 各項任務(wù)需要多少人員？如何進行組織？組織結(jié)構(gòu)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目組織 項目 領(lǐng)導(dǎo) 項目擴大小組 項目核心小組 項目環(huán)境 指導(dǎo)委員會 項目辦公室 內(nèi)部/ 外部傾向 發(fā)起人/ 項目客戶IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目組織/ 結(jié)構(gòu)執(zhí)行委員會 項目管理辦公室 職能部門資源 項目經(jīng)理 程序 技術(shù) 人力資源 第一小 組組長 工作組 第二小 組組長 第三小組組長工作組工作組項目 A項目 B項目 CIBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組使技能

27、與任務(wù)相符為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？ 為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？ 完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng) 驗？對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組出了技術(shù)問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù)？如， 良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才， 他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行 組織？IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目日程表成功與失敗的差別在于你對細(xì)節(jié)的關(guān)注IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組項目日程表無論你用什么方法進行測算，你面對的是可能性，不是

28、必然性。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組建立項目日程表工作結(jié)構(gòu)切分交付成果（目標(biāo)）重要事件（目的）主要任務(wù)（活動） 個別任務(wù)（工作計劃）精于制定日程表和網(wǎng)絡(luò)圖表IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 工作結(jié)構(gòu)切分（ WBS） 用于項目的細(xì)化切分 不適用于控制或職能部門（例如硬件，軟件，應(yīng)用等） 采用圖形或縮進列表的表示形式 說明項目在指定時間期限內(nèi)進行集成和分配的方式項目計劃強制性因素 - 工作分配，預(yù)算，日程安排，風(fēng)險管理，成本分配和 狀態(tài)監(jiān)視的基礎(chǔ)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 工作結(jié)構(gòu)切分（ WBS） 要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)： 以簡要形式說明項目目標(biāo) 列出達成目標(biāo)最重要的重要事件 決定各重

29、要事件的必要任務(wù) 明確定義各任務(wù)（減少任務(wù)混淆和重復(fù)） 在以后添加詳情IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 工作結(jié)構(gòu)切分餅- 祖母的餅餅1 準(zhǔn)備平底鍋 餅2 準(zhǔn)備面糊 餅3 烤餅 餅 1.1 爐子預(yù)熱 餅 1.2 加油放入平底鍋 餅 1.3 將混合物倒入平底鍋 餅 2.1 干原料稱量 餅 2.2 干原料混合 餅 2.3 濕原料稱量 餅 2.<#990099'>4 濕原料混合 餅 2.1 原料混合 餅 3.1 將平底鍋放爐子 餅 3.2 用牙簽作檢查 餅 3.3 取出和冷卻 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 工作結(jié)構(gòu)切分 餅- 祖母的餅 餅1 準(zhǔn)備平底鍋 餅2 準(zhǔn)備面糊 餅3 烤

30、餅 餅 1.1 爐子預(yù)熱 餅 1.2 加油放入平底鍋 餅 1.3 將混合物倒入平底鍋 餅 2.1 干原料稱量 餅 2.2 干原料混合 餅 2.3 濕原料稱量 餅 2.<#990099'>4 濕原料混合 餅 2.1 原料混合 餅 3.1 將平底鍋放爐子 餅 3.2 用牙簽作檢查 餅 3.3取出和冷卻20分鐘 Tony1 分鐘 Tony1 分鐘 Tina6 分鐘 Tina1 分鐘 Tina5 分鐘 Tony<#990099'>4 分鐘 Tony<#990099'>4 分鐘 Tina30分鐘 Tony30分鐘 Tony30分鐘 TinaIB

31、M 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 責(zé)任表樣本ICCCCA,R,M向客戶出示IDKCICA文本格式X C MR,M C A 集成圖表 XI C MC,M A 翻譯圖表 M C R R M A 內(nèi)容核實 M R I I C A 文本翻譯C C RA 建立術(shù)語表 湯姆 凱塞林 喬 吉恩馬克 金IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 責(zé)任表代碼制圖人不知道相關(guān)人員所起的作用 DK不知道 該人未參與任務(wù)或決定X 未參與者 執(zhí)行決定和完成任務(wù)M 執(zhí)行 在作決定或任務(wù)完成后了解情況I 知情 在作決定或任務(wù)完成前接受咨詢C 咨詢負(fù)責(zé)日常任務(wù)管理R負(fù)責(zé)授權(quán)同意或否決A授權(quán)人功能符號代碼IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組有效

32、任務(wù)的屬性清楚的交割一個業(yè)主，可能有多個執(zhí)行者使用行為語言為期一天至兩周 對時間作可信的測算 能進行進程跟蹤（重要事件） IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組工作計劃各任務(wù)完整的說明。 包括什么，何時，為什么，如何，由誰做和各項待執(zhí)行任務(wù)的預(yù)算。 提供工作結(jié)構(gòu)切分與職能機構(gòu)或任務(wù)合同商的聯(lián)系。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組工作計劃的組成 任務(wù)-清楚說明與具體、有形結(jié)果有關(guān)的各項活動。這是進行可行計劃的基 礎(chǔ)。時間-各任務(wù)啟動和結(jié)束的期限。這是計劃的基礎(chǔ)。 人員-明確特定人員的加入時間。促進資源計劃。預(yù)算-定義各任務(wù)的撥款與預(yù)期支出。形成預(yù)算計劃的基礎(chǔ) IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 創(chuàng)建日程表

33、的步驟 確定制定日程表的條件 決定重要事件的日期并創(chuàng)建一個主日程表 估計任務(wù)難度與持續(xù)時間（工作計劃） 。 調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)依賴關(guān)系和個別資源構(gòu)成，使日程表最優(yōu)化 將最終日程表制定成圖表IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 制定項目日程表 涉及許多重復(fù)性工作 在各步驟中重復(fù) 將各任務(wù)組合構(gòu)成一個項目網(wǎng)絡(luò) 定義和評估各種風(fēng)險 制定風(fēng)險緩解行動并添加進網(wǎng)絡(luò) 將風(fēng)險緩解行動列入任務(wù)執(zhí)行期間 決定主要工作路徑 縮短主要工作路徑 承諾按日程表行動IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 日程表風(fēng)險 為期超過兩周的任務(wù) 關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 有幾個后續(xù)項的任務(wù) 最不具靈活性的任務(wù) 工作進程被樂觀估計 依賴外方的任務(wù) 對延遲時間的

34、依賴 主要的重要事件 沒有列出假定狀況的日程表IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 制定項目日程圖表的三個方法1. GANTT®或柱形圖（短期項目）網(wǎng)絡(luò)圖表（更為復(fù)雜的項目）2. 關(guān)鍵路徑方法： CPM3. 項目評估與審議技術(shù)： PERT IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 Gantt 表1 分鐘Tony30 分鐘 tina30 分鐘Tina8 分鐘Tina<#990099'>4 分鐘Tony5 分鐘Tony1 分鐘Tina6 分鐘Tina1 分鐘Tina1 分鐘Tony20 分鐘Tony056期間資源05652<#990099'>48<#99

35、0099'>4<#990099'>4<#990099'>403632282<#990099'>42016128<#990099'>4延遲時間是一項行為完成所需的額外時間，它不影響整修項目的進行IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組Gantt 圖贊成便于顯示行動的次序和日程表 有利于顯示期間計算結(jié)果易于理解反對 不便于顯示各行動間的相互依賴性 不便于分析IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 網(wǎng)絡(luò)圖表PERT項目評估和審議技術(shù)- 以事件為導(dǎo)向- 適用于各行動的時間未定的項目CPM 關(guān)鍵路徑方法- 以行動為導(dǎo)向- 適

36、用于典型的各項行動能加以控制的項目IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 關(guān)鍵路徑方法關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。定義- 項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。 關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風(fēng)險管理任務(wù)后需要重新加以評估 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法MKT研 究重點小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會議商業(yè)案例需求文件LAN批準(zhǔn)計劃基礎(chǔ)計劃預(yù)算計劃日程表招募小組提交計劃小組審議修改計劃 分發(fā)執(zhí)行審議IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則上不能有時間IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 縮短關(guān)鍵路徑 取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 重新計劃并行性的串行路徑 重迭順序性任務(wù) 增加工作天

37、數(shù)或小時數(shù) 那些早期進行，為期長或容易的任務(wù) 你擁有資源的任務(wù) 加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù) 你自己的機構(gòu)能加以控制的任務(wù) IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 計劃人員資金 設(shè)備 設(shè)施 器材和供給品 信息 技術(shù)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目編制初期的編制預(yù)算成本記錄 結(jié)束 控制 成本預(yù)估 差異分析 中途修正以減少差異 執(zhí)行 規(guī)劃 啟動IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 規(guī)劃預(yù)算自上 而下 自下 而上 啟動階段 規(guī)劃階段 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目成功的規(guī)則 建立核心團隊有明確的項目目標(biāo) 有項目計劃 及早和經(jīng)常地融入客戶 融入股東IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 “你” -個人分

38、析 你誰持有你的股份IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 項目股東分析非小組成員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理管理人 計劃推進小組 共同管理 客戶（物主） 委托人 審計員 小組成員經(jīng)理 內(nèi)外顧問IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 你的股東分析你的項目經(jīng)理 小組做得更好IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 你的股東分析你的團隊IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 主要股東之間分歧小組 會計 客戶 高層管理 質(zhì)量 金錢 時間IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 你的權(quán)力及影響你的責(zé)任范圍 組織及內(nèi)外部的共同產(chǎn)生結(jié)果的股東 影響 評估其他組織及環(huán)境 權(quán)威IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 組織內(nèi)的權(quán)利類型 權(quán)威 得到你喜歡的結(jié)果

39、的能力，你得到你想要的。 影響 影響他人以產(chǎn)生所預(yù)想結(jié)果的能力。評估 明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能施以影響的結(jié)果。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組權(quán)力與你 權(quán)威 使你能夠與向你匯報的人合作和帶來你想要的結(jié)果。影響 使你影響并非為你雇員的人 其結(jié)果也許并不完成是你所想要的。評估 使你能積極對你所不能控制或影響的結(jié)果作反映 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組開發(fā)股東策略 開發(fā)股東團體導(dǎo)向圖； 了解他們對項目的興趣； 決定每個團體的立場支持，中立還是反對？ 決定你的權(quán)利授權(quán)，影響及評價； 利用上述資料 - 擬定針對各股東團體需要的策略。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 潛在戰(zhàn)略舉例確認(rèn)現(xiàn)有

40、的和潛在的合作者， 包括支持者和反對計劃的。 利用共同利益所生 的推動力。與股東分享權(quán)力， 使他們能控制事關(guān)他們利益的重要決定的作出， 其目的是 在其他方面獲得支持。吸引中立“外人”來代表你影響股東。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 執(zhí)行與控制開始計劃執(zhí)行與控制 結(jié)束 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 過程概覽 建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標(biāo) 確定涉及的部門 確定重要階段 情況分析和可行性研究 選 出核心小組 風(fēng)險分析和臨時計劃 提出評估標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)計劃 完成任務(wù) 解決團源紛爭 開始和說明 完成 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 股東地圖 計劃/ 階段計劃 組成工作故障結(jié)構(gòu)（ wbs） 責(zé)任章

41、程 任務(wù)網(wǎng)組建核心小組 風(fēng)險分析和應(yīng)變計劃 預(yù)算 計劃審計 / 總結(jié)完成計劃證明 經(jīng)驗教訓(xùn) 重要階段控制 分步驟 重復(fù)性 自我修正 數(shù)據(jù)報告 計劃股東管理 計劃調(diào)整 組織學(xué)習(xí)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 執(zhí)行階段協(xié)調(diào) 指導(dǎo) 聚集IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 執(zhí)行階段何時？項目計劃將成為你行動指南； 目標(biāo)-管理及維持資源，團隊和股東； 階段末- 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 執(zhí)行任務(wù)繼續(xù)組建和指導(dǎo)核心小組 定期舉行總結(jié)會議交流，交流，再交流！IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組指導(dǎo)小組成員它一個技術(shù)問題還是一個動機問題假如你用槍指著他們的腦袋，他們 能完成任務(wù)嗎

42、？你和每一個小組成員對涉及的交易達成共識了嗎？IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組分析表現(xiàn)問題YES假如必須完成的話他們能行嗎？他們以前行嗎？ 表現(xiàn)導(dǎo)致懲罰嗎？缺乏表現(xiàn)引起獎勵嗎？表現(xiàn)重要嗎？有障礙阻止表現(xiàn)嗎？NO簡化工作找工具OJT正式培訓(xùn)換人YES安排時間提供反饋NO 取消懲罰取消獎勵整理結(jié)果去除障礙IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組假如他們不了解你正在做什么，他們會認(rèn)為你什么也沒有做項目經(jīng)理必須是最終交流者！ 會議，業(yè)務(wù)通訊，備忘錄，電話 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 定期舉行總結(jié)會議階段總結(jié)會議 預(yù)算總結(jié)會議 小組會議 工作組會議 問題及風(fēng)險增加 內(nèi)部股東會議 投資人 外部股東會議 顧客

43、 指導(dǎo)委員會 商業(yè)老板IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 進展報告需要管理注意 / 措施的問題 范圍 質(zhì)量 努力 風(fēng)險 時間 這一階段的成就 下一階段的計劃 描述下一階段的計劃 綠色 琥珀色 紅色 時間 風(fēng)險 努力 質(zhì)量 范圍IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 控制階段監(jiān)督計劃施行IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 過程概覽 建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標(biāo) 確定涉及的部門 確定重要階段 情況分析和可行性研究選 出核心小組 風(fēng)險分析和臨時計劃提出評估標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)計劃 完成任務(wù) 解決團源紛爭 開始和說明 完成 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃股東地圖 計劃/ 階段計劃 組成工作故障結(jié)構(gòu)（ wbs） 責(zé)任章

44、程 任務(wù)網(wǎng)組建核心小組 風(fēng)險分析和應(yīng)變計劃 預(yù)算計劃審計 / 總結(jié) 完成計劃證明 經(jīng)驗教訓(xùn) 重要階段控制 分步驟 重復(fù)性自我修正 數(shù)據(jù)報告 計劃股東管理 計劃調(diào)整 組織學(xué)習(xí)IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 控制階段 何時？項目計劃將成為你小組行動的指南。 目標(biāo)-調(diào)整進程，了解拖延原因并找到解決方法。 階段末- 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo)。IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 控制任務(wù) 處理風(fēng)險 技術(shù)方面 - 延伸范圍，改變要求，改動日程 商業(yè)-預(yù)算，生意，無效結(jié)果 / 不能施行 行為-人員表現(xiàn)，資源損失，經(jīng)理和客戶的干預(yù) 組織上- 股東支持，變換管理IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 控制工具 時間表 整批工作起始時間 補償直接計劃損失 重要階段或時間趨勢分析 完成計算的費用 財源限制的分析