人力資源形成性在線(xiàn)作業(yè)(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上作業(yè)3單選題：（共10道試題，每題2分）B 頭腦風(fēng)暴B 學(xué)習(xí)評(píng)估C 工作績(jī)效的提高D 考核評(píng)估A 績(jī)效分析法 D 促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展A 二八原理 D 全體員工A 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) D PDCA循環(huán)多選題：（共5題 每題4分）1A 計(jì)劃評(píng)估 B 教材評(píng)估C 設(shè)施評(píng)估 D 成果評(píng)估E 師資評(píng)估 A 績(jī)效分析法 B 任務(wù)分析法C 工作效率分析D 結(jié)果分析法E 人員素質(zhì)分析A 暈輪效應(yīng) B 考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)C 平均傾向D 成見(jiàn)效應(yīng)E 考核內(nèi)容不完整A 選拔考核人員 B 考核分析評(píng)價(jià)C 進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備D 收集信息資料E 制定考核計(jì)劃A 允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)提出異議,就自己關(guān)心

2、的事件發(fā)表看法 B 監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者有效的組織員工的績(jī)效考評(píng)工作C 給考評(píng)者一定約束和壓力,使他們慎重從事D 減少矛盾和沖突,防患于未然E 作為升降職、任免的直接依據(jù)判斷題：（共10題 每題2分）正確錯(cuò)誤正確正確正確正確錯(cuò)誤錯(cuò)誤正確錯(cuò)誤簡(jiǎn)答題：（共2題 每題10分） 答：1、以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)； 2、全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估； 3、有效防止次優(yōu)化行為；4、提出具體的改進(jìn)目標(biāo)。2、目標(biāo)管理考核法的優(yōu)點(diǎn)答：目標(biāo)管理考核法的優(yōu)點(diǎn)較多，主要有：1、考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；2、員工的目標(biāo)由本人參與設(shè)定，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)后，員工會(huì)有一種成就感；3、改進(jìn)授權(quán)方式，有利于促

3、進(jìn)員工的自我發(fā)展；4、促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級(jí)之間的聯(lián)系?？傊?，目標(biāo)管理法是一種適用面較廣、有利于整體績(jī)效管理的考核方法。案例分析摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專(zhuān)門(mén)設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個(gè)職能部門(mén)：客戶(hù)代表部、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。 摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶(hù)為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這

4、些差距中哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢(xún)和培訓(xùn)方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請(qǐng)通過(guò)ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶(hù)代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門(mén)合作，對(duì)該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò)ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過(guò)程；然后對(duì)該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問(wèn)題。依據(jù)這個(gè)“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。 當(dāng)摩托羅拉客戶(hù)代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶(hù)培訓(xùn)需求后，會(huì)提出一整套培

5、訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用專(zhuān)門(mén)的課程設(shè)計(jì)模型來(lái)設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語(yǔ)言等方面。課程的設(shè)計(jì)還對(duì)課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評(píng)估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實(shí)施。 培訓(xùn)結(jié)束后，摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，具體分為四個(gè)方面：(1)考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿(mǎn)意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫(xiě)一份課程評(píng)估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。(2)考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)

6、等。(3)考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3至6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過(guò)兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。（4）投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，

7、從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。 摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過(guò)這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。 問(wèn)題： 7培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類(lèi)員工培訓(xùn)的需要? 8結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法? 9摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過(guò)哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?答：1、培訓(xùn)需要的方法有兩種：一種是任務(wù)分析法，比較適合對(duì)新員工進(jìn)行的培訓(xùn)需求，另外一種是績(jī)效分析法，適合對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。 2、該公司培訓(xùn)需求采用的是分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，這是案例當(dāng)中摩托羅拉公司的做法，這種方法采用的是績(jī)效分析法。 3、摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估是通過(guò)四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行的，第一層次指標(biāo)是反映指標(biāo)，第二層次指標(biāo)是學(xué)習(xí)指標(biāo)，第三層次指標(biāo)是行為指標(biāo)，第四層次指標(biāo)是成果指標(biāo)。 具體的操作是：摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，具體分為四個(gè)