青銅器軟件RDM系列培訓課程

1、青銅器軟件RDM系列培訓課程: 課程名稱T02 青銅器RDM管理實務高級培訓參加對象研發(fā)總監(jiān)、RDM推行組、研發(fā)部門經理、項目經理、開發(fā)工程師、測試工程師、質量工程師等課程背景青銅器RDM從2008年面世以來，得到眾多企業(yè)客戶的關注、支持和幫助！在此深表感謝！青銅器軟件為了幫助已購買RDM系統(tǒng)的客戶能在企業(yè)內部高效實施和推行青銅器RDM，目前已經提供了如下四種服務手段：1. 每月北京、深圳、上海三地免費訓練營2. 免費的在線Email、QQ、MSN、電話服務3. 開通研發(fā)管理社區(qū) ，并不間斷地發(fā)布操作培訓視頻、電子用戶手冊；社區(qū)互動答疑4. 持續(xù)總結RDM使用小技巧，并

2、分享給客戶這些服務得到眾多客戶的廣泛認可，取得比較好的效果。但對于研發(fā)精細化管理要求較高的企業(yè)，客戶覺得很多時候，用戶在使用RDM時候，只知其然，不知其所以然，不理解RDM為什么提供這樣的功能模塊及管理約束，形成一定的推行阻力。本門課程，意在通過培訓，讓企業(yè)更多的人了解業(yè)界成功研發(fā)管理模式（IPD、PACE、CMMI），深刻領悟RDM背后的管理內涵，為企業(yè)推行RDM進行“松土”，從而使RDM最大程度地幫助公司提升研發(fā)管理效率和水平。本課程定位為到企業(yè)內部現場培訓輔導，內容涵蓋80%的研發(fā)管理理念、20%的RDM高階實務操作，通過現場培訓+講解+案例演示的方式，幫助客戶全面提升對RDM功能背后管

3、理理念、方法的理解。培訓收益1. 領悟RDM背后的核心研發(fā)管理理念2. 了解業(yè)界研發(fā)管理的最佳模式與實踐，并分享相關的管理方法和技巧3. 學習業(yè)界項目流程的分層分級模式4. 掌握業(yè)界研發(fā)項目的組織結構和團隊角色5. 掌握研發(fā)項目計劃的制定、執(zhí)行和監(jiān)控6. 掌握如何對研發(fā)項目進行跟蹤和監(jiān)控，確保項目目標的達成7. 掌握如何將質量管理、風險管理等融會貫通于整個研發(fā)項目計劃中8. 掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）9. 掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧10. 借助專業(yè)咨詢顧問助力RDM在公司內部有效推行11. 全面提升客戶對RDM各模塊管理要素的理解和應用水平培訓

4、課時2天（12小時）課程大綱一、 分組討論案例：我的項目為什么會失??？1. 分析造成該產品開發(fā)項目失敗的原因是什么？2. 這些原因對我們有什么啟發(fā)？3. 思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生4. 各小組代表發(fā)言二、 如何打造高效的研發(fā)管理體系 -【企業(yè)核心價值鏈介紹】1. 基于平臺的產品開發(fā)思想2. 新產品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系3. 研發(fā)與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系4. 產品、路標規(guī)劃和項目的關系5. 技術開發(fā)項目與產品開發(fā)項目區(qū)別6. 技術評審與業(yè)務決策評審的關系等三、 如何保證研發(fā)做正確的事情-【市場需求管理篇】1. 什么是客戶？1) 客戶、用戶、目標客戶、潛在客戶2

5、. 什么是需求？1) WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客戶需求、用戶需求、產品需求、設計需求、需求規(guī)格、技術需求、非技術需求2) 案例：某運營上廣告折射對需求五層次的理解3. 需求工作的2個基本點：1) 差異化2) 成本優(yōu)勢4. 需求工程全過程：1) 需求收集à需求整理à需求分析à概念確定à需求分解à需求實現與驗證5. 需求收集需要注意的問題1) 一對一訪談的技巧2) 探究原因而非簡單問題3) 聚焦期望4) 詢問而非推銷6. 需求收集基本技能1) 需求收集調查問卷設計2) 需求訪談問題梳理3) 需求問題訪談7步法4) 需求訪談

6、信息記錄的方法5) 實戰(zhàn)演練與問題討論7. 需求收集的輸出：客戶需求收集模板（單項需求收集模板）8. RDM高級實務培訓之市場需求管理ü 市場需求管理流程配置固化ü 需求管理流程實例操作演練：Ø 創(chuàng)建需求Ø 需求審核Ø 需求跟蹤Ø 需求驗證Ø 需求查詢Ø 需求統(tǒng)計分析等四、 如何保證項目組使用正確做事的方法，把事情一次性做好-【結構化產品開發(fā)流程篇】1. 為什么產品開發(fā)流程需要結構化2. 產品開發(fā)流程如何結構化1）. 結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）2）. 階段劃分3）. 團隊與角色劃分4）. 產品開發(fā)

7、過程中的里程碑與控制點5）. 產品開發(fā)各階段關鍵活動A) 概念階段的關鍵活動B) 方案階段的關鍵活動C) 開發(fā)階段的關鍵活動D) 驗證階段的關鍵活動E) 發(fā)布階段的關鍵活動F) 生命周期階段的關鍵活動3. 產品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析1）. 結構化的時機2）. 結構化的程度3）. 結構化容易陷入兩個極端4）. 結構化如何與企業(yè)實際情況相融合4. 演練與問題討論：公司的產品開發(fā)流程做研討，現場診斷、點評5. RDM高級實務培訓之產品開發(fā)流程體系管理ü 產品開發(fā)類型定義ü 流程裁剪規(guī)則ü 產品開發(fā)計劃模板庫創(chuàng)建ü 產品開發(fā)計劃模板優(yōu)化等五、 知道不

8、等于能做到，如何解決研發(fā)流程體系和實際執(zhí)行“兩張皮”問題-【研發(fā)項目管理篇】1. 項目與項目管理1）. 什么是項目、項目的特征2）. 產品、規(guī)劃、項目的關聯3）. 什么是項目管理4）. 項目管理的九大知識領域和五個過程組(PMI)2. 研發(fā)項目管理1）. 研發(fā)項目管理的特征2）. 研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)3）. 研發(fā)項目成功和失敗的主要因素3. 研發(fā)項目類型（V、R、M的劃分）1）. 全新類項目開發(fā)2）. 增強類項目開發(fā)3）. 維護類項目開發(fā)4. 業(yè)界研發(fā)項目管理過程1）. 項目啟動à計劃制定à項目執(zhí)行à過程監(jiān)控à項目收尾2）. 項目管理過程的核心工作

9、定義5. RDM高級實務培訓之項目管理1）. 項目啟動操作實務演示ü 創(chuàng)建項目ü 組建項目團隊2）. 制定項目里程碑計劃操作實務演示ü 如何創(chuàng)建里程碑計劃ü 如何進行里程碑計劃的審核ü 如何進行里程碑計劃的變更ü 里程碑計劃版本比較3）. 項目計劃的制定操作實務演示ü 如何基于模板進行計劃的創(chuàng)建ü 如何基于歷史計劃進行計劃的創(chuàng)建ü 如何基于文件導入創(chuàng)建計劃ü 如何靈活使用資源圖ü 如何對計劃進行靈活調整（甘特圖的使用）ü 如何將里程碑計劃與里程碑任務關聯ü 如何做節(jié)

10、點協(xié)同4）. 項目計劃的跟蹤和監(jiān)控操作實務演示ü 項目狀態(tài)幾個關鍵指標定義ü 如何靈活使用平板圖、燃盡圖ü 項目儀表盤的演示ü 如何進行計劃任務的監(jiān)控和任務的審核5）. 項目的收尾ü 項目相關任務、業(yè)務單據的審核關閉ü 項目文檔的歸檔操作實務演示ü 如何審核任務ü 如何審核風險、問題ü 如何關閉項目操作實務演示ü 風險全流程管理演示6. 項目經理的一天7. 演練與問題討論六、 如何找合適的人做合適的事情-【業(yè)務流程驅動的組織體系篇】1. 產品開發(fā)組織存在的典型問題2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型

11、、項目型、矩陣型）3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）4. 成功的產品開發(fā)團隊具備的典型特征5. 跨部門的產品開發(fā)核心團隊構成及角色定位6. 項目經理的職責、知識經驗、技能、任職資格、素質模型7. 核心小組成員的職責、知識經驗、技能、任職資格8. 職能部門經理在產品開發(fā)中的角色定位和職責1）. 職能經理是否介入產品開發(fā)項目？2）. 項目成員應該聽誰的（職能經理、項目經理）？9. 跨部門的產品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制10. 咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略1）. 人的能力問題2）. 考核問題3）. 組織的問題4）. 項目經理與職能經理的責權利劃分問題11

12、. RDM高級實務培訓之組織管理ü 項目團隊組建ü 項目團隊角色分工、權限配置ü 職能部門管理² 部門綜合管理² 部門項目計劃管理² 部門資源管理² ü 監(jiān)控研發(fā)項目健康狀態(tài)² 表單圖整體信息展現² 管道圖三個維度分析² 條形圖兩個維度分析ü 掌控公司整體資源使用情況² 整體資源使用情況把控² 資源各維度飽和度把控² 按項目分析資源分布情況² 按科目分析成本投入情況七、 哪個研發(fā)人員貢獻大，績效好，讓績效考核不再靠“拍腦袋”-【研發(fā)人員

13、績效管理篇】1. 研發(fā)績效管理概述1）. 研發(fā)績效管理面臨的主要問題ü 研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳ü 研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新ü 研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后ü 研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法達成，造成考核困難2）. 研發(fā)績效管理的獨特性ü 創(chuàng)新型工作的特點ü 研發(fā)人員的特點ü 研發(fā)績效管理的原則2. 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核與評價、反饋）1）. 實例講解：ü 愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)3. 基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計1）. 業(yè)界公司KPI指標

14、制定過程中的誤區(qū)2）. 如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI指標3）. 研發(fā)體系KPI指標制定的原則4）. 研發(fā)體系KPI制定的方法ü 平衡計分卡的方法ü 魚骨圖的方法5）. 設定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6）. 研發(fā)體系的KPI指標庫ü 產品線的KPI指標 的制定（產品線總監(jiān)、產品經理、項目經理）ü 資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA）ü 職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理）7）. 咨詢案例講解：8）. 某案例公司的研發(fā)體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例）4

15、. 研發(fā)績效目標制定的方法個人績效承諾PBC1）. 贏的承諾（WINNING）2）. 執(zhí)行承諾（EXECUTION）3）. 團隊承諾（TEAMWORK）5. 采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析6. 如何根據業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC7. 研發(fā)人員制定績效目標存在的問題分析1）. 目標太具有挑戰(zhàn)性如何把握2）. 工作經常發(fā)生變化或需求不確定績效目標如何制定3）. 計劃發(fā)生較大延遲時績效目標是否需要調整？8. 實例講解：1）. 某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析9. RDM高級實務培訓之績效管理ü 績效管理流程/KPI指標庫配置固化ü 績效考核流程實例操作演練：

16、16; 創(chuàng)建PBCØ 部門經理確認Ø 員工自評Ø 360度評價Ø 部門經理綜合評審Ø 績效查詢Ø 績效診斷Ø 績效PK等八、 如何保證研發(fā)過程設計質量-【研發(fā)質量管理篇】1. 研發(fā)質量管理概述1）. 企業(yè)在研發(fā)項目中，質量管理的現狀；2）. 質量定義3）. 研發(fā)質量管理現狀和常見的誤區(qū)（ 責任主體錯位、缺少全流程概念、）4）. 研發(fā)質量管理體系5）. 研發(fā)質量管理大廈（流程、組織、文件、IT、）6）. QA與QC分工7）. PQA的定位（教師、警察、法官、律師） 8）. 研發(fā)過程資產庫（PAL）（作用、內容、）2. 研發(fā)過程

17、質量保證實務：評審（如何對技術評審進行分層，提升評審效率，落實評審責任，避免評審落入形式？）1）. 企業(yè)在評審操作中常見的問題ü 評審抓壯丁、評審先變科普會、再變批斗會、評審缺少標準靠拍腦袋ü 評審專家選擇不當ü 評審靠拍腦袋，缺乏結構評審要素表ü 評審沒有效率，開完會沒有結論ü 2）. 業(yè)界最佳研發(fā)管理企業(yè)的評審體系介紹a) 三級評審體系（業(yè)務評審、技術評審、正規(guī)檢視）ü 為什么需要業(yè)務評審？（資源分配、項目盈利、市場變化、）ü 技術評審與業(yè)務評審的相互配合關系ü 技術評審與正規(guī)檢視的相互配合關系b) 技術評審（

18、TR） ü TR的目的、原則 ü TR評審流程（主要活動、輸入、輸出） ü 各個角色在評審中的定義和職責（SE、PM、QA、技術專家、）ü 各TR點的評審要素是如何相互支撐的（產品級、模塊級、職能領域、ü TR的三個結論ü 評審專家管理方法ü 誰決定TR是否通過？決策團隊、項目經理、QA、還是技術專家？ü 如何避免技術評審流于形式？（任職資格、計劃確定、評審標準、）3）. RDM高級實務培訓之技術評審流程ü 技術評審流程在配置固化ü 技術評審點、評審要素表（經驗庫）管理ü 技術評審實例操作演練：Ø 創(chuàng)建評審Ø 發(fā)起預審Ø 專家組反饋問題Ø 發(fā)起正式評審Ø 評審團隊會簽Ø 評審度量、發(fā)布等3. 研發(fā)質量控制實務：測試（如何提升測試人員的參與程度、提高測試效率、減少測試重復，盡早發(fā)現問題，降低問題修復成本，從而最終減少生命周期成本？）1）. 研發(fā)企業(yè)在測試操作中常見的問題ü 基于設計測試、測試過分重復、測試人員地位低下、2）. 產品級漸增測試模型ü 為什么盡早測試？ü 漸增測試的優(yōu)點分析？（提前發(fā)現問題、并行開發(fā)、減少測試重復、）3）.