雀巢公司成長史

1、雀巢公司成長史一、公司簡介雀巢公司（Nestle）創(chuàng)建于1867年，總部在瑞士沃韋（Vevey）,是世界上最 大的食品制造商。 2008年財(cái)富500強(qiáng)位居第 57位，營業(yè)收入 896.3億美元， 利潤 88.74億美元，在全球擁有 500多家工廠，近 28萬名員工?！?Nestl啲意思是小小鳥巢”這個(gè)溫馨的鳥巢作為雀巢公司的標(biāo)志，深受 消費(fèi)者熟悉和喜愛，它代表著雀巢公司的理念：關(guān)愛、安全、自然、營養(yǎng)。作為 全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質(zhì)量為重，為 世界各國的消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)食品，帶來美好生活。雀巢進(jìn)入中國已有 20 多年，取得了持續(xù)性的贏利增長。雀巢對大中華區(qū)的 直

2、接投資已累計(jì)達(dá) 70 億元人民幣， 在中國擁有 20多家工廠， 十幾家獨(dú)資及合資 企業(yè)，在上海設(shè)立了研發(fā)中心， 2008 年雀巢北京研發(fā)中心也開業(yè)。 2007 年，雀 巢大中華區(qū)的銷售額為 21 億瑞士法郎（ 130億元人民幣） 。雀巢公司 201 0年銷售額達(dá)到 1 097億瑞士法郎，純利潤達(dá)到 342億瑞士法郎。 其中的大約 95%來自食品的銷售， 因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商， 也 是最大的跨國公司之一。 公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇， 擁有適合當(dāng) 地市場與文化的豐富的產(chǎn)品系列。雀巢在五大洲的 81 個(gè)國家中共建有 443 多家 工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約

3、 200多個(gè)部門完成。 雀巢銷售額 的 98%來自國外，因此被稱為 “最國際化的跨國集團(tuán) ”。kH l=t±? 7 口二、主要產(chǎn)品雀巢產(chǎn)品主要涉及咖啡、礦泉水、貓狗食品、冰淇淋，在同行業(yè)中均處于領(lǐng) 先地位。此外在奶粉、調(diào)味品、巧克力糖果、眼科醫(yī)療用品等產(chǎn)業(yè)也享有較高聲 譽(yù)。盡管生產(chǎn)線很廣，涵蓋各類食品，但在消費(fèi)者眼中，雀巢就是速溶咖啡的代 名詞。三、企業(yè)文化一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關(guān)鍵因素。 也正是這種 “人”的精神引領(lǐng)雀巢從一個(gè)鄉(xiāng)村的作坊發(fā)展成今天領(lǐng)先世界的食品公司。 員工是 雀巢最有價(jià)值的財(cái)富。 雀巢集團(tuán)今日的優(yōu)秀業(yè)績源于世界各地員工堅(jiān)強(qiáng)的努力和 忠誠。作為

4、一個(gè)致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)食品， 創(chuàng)造美好生活的公司， 雀巢也十分關(guān)心自 己的員工。雀巢公司的管理者和員工之間形成了親密無間的工作氛圍， 使雀巢成 為首選雇主。作為一個(gè)不歧視任何民族、種族、宗教、性別、年齡的世界性大公 司，雀巢歡迎文化和社會的多元化。 一個(gè)公司擁有這么多國籍的員工， 這在世界 上是少見的。 雀巢堅(jiān)信， 只有將本土和國際人才相結(jié)合， 才能最好的發(fā)揮他們的 潛質(zhì)和能力，從而無論何時(shí)、何地、以何種方式，都能為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的雀巢 產(chǎn)品和品牌。三、公司發(fā)展及并購史1867年，藥劑師亨利 內(nèi)斯特萊在瑞士創(chuàng)建了雀巢公司，并以盾形紋章 一一 鳥（雀巢）作為公司的標(biāo)志，這便是后來馳名全球的雀巢公司的

5、雛形。在這以后的 100 多年中，雀巢公司靠打破區(qū)域市場的束縛， 進(jìn)行跨國兼并來壯大自己的規(guī)模，調(diào)整企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)品種類，成為全球性企業(yè)。1890年1902年期間，雀巢陸續(xù)在歐美設(shè)廠，并與現(xiàn)在雀巢公司另一個(gè)源 頭英瑞煉乳公司（Anglo-SwissCondensed Milk Company合并，成為當(dāng)時(shí)世界級食 品行業(yè)的巨頭。1 929年，雀巢公司成功并購了三家巧克力公司 （Peter, Cailler, Kohler。）1938 年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。這項(xiàng)發(fā)明為雀巢帶來了巨大的 利潤。二戰(zhàn)之后， 雀巢確立了向全球發(fā)展的長期目標(biāo)， 并為此采取了一系列的投 資及并購行動(dòng)。19

6、47年，雀巢公司與瑞士美極公司（Maggi）合并，使公司的銷售額從8.33億 瑞士法郎提高到 13.4億瑞士法郎。從1985年到 2000年之間，雀巢公司花了大約 260億美元購買兼并其他公司。1985年雀巢對卡納森（Carnation）公司的收購是當(dāng)時(shí)石油行業(yè)之外有史以來 最大的一筆收購。1988年并購了英國的Rowntree,后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一： 奇巧巧克力（ Kitkat）。1992 年，雀巢拿下了法國的礦泉水制造商畢雷（ Perrier）。1997年，收購了圣培露（San PellegrinO礦泉水公司。 另外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢納入旗下

7、。 雀巢成為了世界最大的食品和飲料公司。2001年，以103億美元兼并了美國著名的寵物食品公司普瑞納 （Purina）,雀 巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商。當(dāng)年，雀巢還以 26 億美元收購冷凍食 品公司 Chef America。在冰淇淋方面， 雀巢為了與自己的宿敵聯(lián)合利華一決雌雄， 還是選擇了購并 相關(guān)企業(yè)作為迅速提高競爭力的方法。 2002年和 2003年，它分別購買了合作伙 伴Haagen Dazs公司，還有德國的 Schoellers公司以及美國第三大冰淇淋公司 Dreyers （德雷爾）公司（出資28億美元）。繼 雀巢”出資并購 德雷爾”之后， 在美國已經(jīng)擁有 “哈根達(dá)斯”、“德

8、雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克” 等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋 “雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華 ” 三分天下的局面。 因?yàn)槿赋苍谑召彽吕谞栔?，其市場份額猛增至60%，與聯(lián)合利華形成對抗。此外，從 1999年到 2003年，雀巢收購了至少 32家水務(wù)公司。2005年 12月，雀巢以 2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商 Delta Ice Cream。2006年6月，雀巢出資約6億美元收購減肥公司Jenny Craig In c.（JCG.XX雀 巢將借此拓展高利潤的保健營養(yǎng)品業(yè)務(wù)。 就在這筆收購之前， 雀巢還收購了澳大 利亞營養(yǎng)快餐公司 Uncle Tobys

9、snacks2007年，雀巢動(dòng)用將近 70億瑞郎資金從諾華制藥公司手中收購其美國子公 司-格伯（Gerber）嬰兒食品公司，經(jīng)過這一收購，雀巢公司成為世界最大嬰兒食品 出品商。同年，收購瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商Henni ez，并與世界上最貴的巧克力制造商 Pierre Marcolini 成為合作伙伴。2010 年 2 月，拿下云南大山 70%的股權(quán)。2011 年 4 月，收購銀鷺 60%股權(quán)。2011 年 7 月，宣布以 111 億元人民幣取得徐福記 60%股份 。 通過上百年的投資擴(kuò)張及并購， 雀巢奠定了自己在全球食品行業(yè)中的領(lǐng)先地 位。如今，雀巢的經(jīng)營項(xiàng)目已擴(kuò)展到飲料、 調(diào)味品、寵物食品

10、、乳制品、巧克力、 冰淇淋、藥品。四、經(jīng)營管理策略1、實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）為了在 2006年以前節(jié)省 60 億瑞士法郎，雀巢制定了三大項(xiàng)目計(jì)劃 再降 低制造費(fèi)用的“Target2004 ”計(jì)劃；欲減少10億瑞士法郎行政支出的“FitNeS” 劃；以及野心勃勃的全球業(yè)務(wù)卓越計(jì)劃（ Global Business Excellenc）e?！叭驑I(yè)務(wù)卓越計(jì)劃 ”實(shí)際上是雀巢實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理的一項(xiàng)計(jì)劃。 即是雀 巢投資2億美元與SAP合作，后者將幫助雀巢建立全球統(tǒng)一的IT平臺，規(guī)范包 裝的代碼，并提供更為精確的原材料和庫存數(shù)據(jù)。1997年，雀巢美國分公司率先在 SAP幫助下實(shí)施ERP項(xiàng)目，代

11、號取為BEST （Business Excellenee through Systems TechnolOgy預(yù)算成本為 2.1 億美元（與后 來母公司ERP投資相當(dāng)），此后又追加8000萬美元用于咨詢和維護(hù)，在世界范圍 內(nèi)推進(jìn)ERP項(xiàng)目，加強(qiáng)對全球80多個(gè)國家的200多家分公司和分支機(jī)構(gòu)的管理。 這個(gè)項(xiàng)目于 2003 年第一季度完成。雀巢引入統(tǒng)一 IT 平臺后，對其內(nèi)部的數(shù)據(jù)管理有了極大改進(jìn)。例如，以前 各自為政的分權(quán)管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢內(nèi)部有 50 種不同的代 碼；另外，由于內(nèi)部代碼不一致，相互間完全不能參照，相對獨(dú)立的采購模式致 使雀巢不同的部門要為來自于同一個(gè)供應(yīng)商的同

12、一種香草支付超過 20 種不同的 成本。新型 IT 平臺的應(yīng)用還使雀巢能更輕松地以收購方式擴(kuò)大規(guī)模。 2005 年 12 月19 日，雀巢用2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商 Delta Ice Cream，以擴(kuò)大它 在希臘和巴爾干半島的冰淇淋市場，就應(yīng)用了這一新型 IT平臺。2、長線經(jīng)營管理雀巢的長線經(jīng)營管理理念就是： 執(zhí)著地追求一點(diǎn)， 讓消費(fèi)者信任雀巢的品牌 和品牌背后的雀巢人。 其做法之一是， 在實(shí)現(xiàn)部分品牌全球化的同時(shí)， 仍努力維 系品牌在原地的消費(fèi)者對品牌的感情聯(lián)系。 在收購某地的品牌后， 雀巢常實(shí)行平 行品牌的策略，保留原有品牌。雀巢的工廠分布在 84 個(gè)國家，員工 26 萬余名，

13、 品牌更是多達(dá) 6000 種。聯(lián)合利華等大食品企業(yè)已著手壓縮其眾多的品牌數(shù)量， 而雀巢卻絲毫沒有這 個(gè)想法。雖然在韓國和中國，雀巢虧損的時(shí)間曾長達(dá)十幾年。但是后來，它的堅(jiān) 持有了豐厚的回報(bào)，雀巢在這兩個(gè)國家已取得令人羨慕的利潤。又如， 1998 年， 因貨幣危機(jī)，許多公司紛紛撤出俄羅斯市場，而雀巢卻堅(jiān)守陣地。到 2000 年， 其巧克力、咖啡和冰淇淋三種產(chǎn)品在俄羅斯市場的份額翻了一番， 超過了所有對 手。雀巢公司總裁布拉貝克聲稱， 這是雀巢真正的商業(yè)優(yōu)勢所在， 是其他公司很 難復(fù)制的，而且這種優(yōu)勢只有經(jīng)過長期經(jīng)營管理才能體現(xiàn)出來。3、重組歐洲生產(chǎn)格局為了在 2002 年后 3 年內(nèi)節(jié)省 5 億

14、瑞士法郎 （1.55 瑞郎合 1 美元）生產(chǎn)費(fèi)用， 重組部分企業(yè)成為雀巢公司發(fā)展的必要途徑。 2002 年和 2003 年，雀巢公司對其 在歐洲地區(qū)的生產(chǎn)格局進(jìn)行重要的重組工作， 16 家公司被轉(zhuǎn)讓或者合并。 2400 名職工面臨三個(gè)選擇：隨工廠轉(zhuǎn)讓、在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)整，或者提前退休。雀巢保留 了它在歐洲的大型企業(yè)， 使之能夠不僅僅滿足某個(gè)國家的需要， 而且能夠覆蓋周 邊地區(qū)。雀巢公司已經(jīng)逐步實(shí)行其整合計(jì)劃，涉及集團(tuán)所屬的一半企業(yè)。集團(tuán) 1992 年的員工總數(shù)為 21.8萬，營業(yè)額為 545 億瑞郎； 2001年的人數(shù)為 23萬，但是營 業(yè)額上升到 847 億瑞郎，可見重組計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)效益是十分明顯

15、的。4、本地化策略雀巢在融合地方文化方面采用了 “本地化 ”策略。例如，對于有著飲茶文化的 中國市場，雀巢咖啡的產(chǎn)品拓展是非常謹(jǐn)慎的， 因?yàn)樗呀?jīng)不僅僅是在銷售產(chǎn)品， 而且也在影響本地的文化。所以，它選擇了循序漸進(jìn)、持之以恒的策略。奶制品 也是一樣。而對于冰淇淋、 糖果等容易被接受的現(xiàn)代產(chǎn)品， 則更多地開發(fā)適合本 地居民口味創(chuàng)新產(chǎn)品。比如開發(fā)出有紅豆、綠豆、栗子等為原料的冰淇淋，以及 含有中國本地調(diào)料的脫水烹調(diào)食品等。五、公司戰(zhàn)略品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)標(biāo)簽化標(biāo)準(zhǔn) 包裝設(shè)計(jì)手冊 品牌化戰(zhàn)略標(biāo)簽化標(biāo)準(zhǔn)(Labeling Standards)只是一個(gè)指導(dǎo)性文件，它對標(biāo)簽設(shè)計(jì)組成的 各種元素做

16、出了明確規(guī)定。 如雀巢咖啡的標(biāo)識、 字體和所使用的顏色， 以及各個(gè) 細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。 這個(gè)文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例， 建議各分 公司盡可能早地使用這些標(biāo)簽。包裝設(shè)計(jì)手冊(PackageDesign Manual)是一個(gè)更為靈活使用的文件，它提出 了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(Branding Strategy。它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原 則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括 :品牌個(gè)性、期 望形象、與品牌聯(lián)系的公司、 其它兩個(gè)文件涉及的視覺特征、 以及品牌使用的開 發(fā)。六、心得體會雀巢公司從 1987 年創(chuàng)

17、始， 到現(xiàn)在已經(jīng)有一百多年的歷史， 對一個(gè)企業(yè)來 說，打江山容易守江山難， 尤其在這樣一個(gè)市場機(jī)制的社會里， 不懂得創(chuàng)新只一 味守舊只會讓企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。 而雀巢公司不僅在這一百多年的時(shí)間里積極開拓國 外市場， 而且發(fā)展的越來越好， 不管是貨幣危機(jī)還是市場危機(jī)， 雀巢都能夠迎難 而上，并最終能取得可觀的利潤， 這都是一個(gè)百年企業(yè)的沉淀， 當(dāng)然這也離不開 公司高層的戰(zhàn)略規(guī)劃和敏銳的市場嗅覺。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)公司， 要想做大做強(qiáng)，市場的選擇和開拓是非常重要的一個(gè) 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 選擇了一個(gè)廣闊的有前途的市場， 就等于為企業(yè)選擇了發(fā)展壯大的生 命線，它在一定程度上決定了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理的成敗。 拿雀巢開拓

18、中國市場 來說，雀巢公司科學(xué)準(zhǔn)確地確定了經(jīng)營方向， 毅然開拓中國市場， 體現(xiàn)了它的決 策的精明。雀巢通過 20 年的努力，經(jīng)過成功的經(jīng)營，最終雀巢的牌子在中國打 響了，并且已經(jīng)成為中國飲品市場上占有絕對優(yōu)勢的品牌。經(jīng)過十多年的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展， 看準(zhǔn)了中國大市場的需求， 研究透了該市場奶制 品和其他產(chǎn)品資源以及人力資源的優(yōu)勢， 獲得了取之不盡用之不竭的人力和原料 資源，加之公司自身擁有的雄厚資本以及技術(shù)和管理方面的優(yōu)勢， 使得雀巢在中 國市場追求的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入持續(xù)盈利的軌道。至 2001 年，雀巢對中國的直接投資累計(jì) 67億元人民幣。 設(shè)立 18 家工廠， 并且全部實(shí)行 現(xiàn)代化管理和經(jīng)營。 這 18家工廠的銷售總額已達(dá) 75億元人民幣， 其中向中國政 府繳納各項(xiàng)稅款約為 8 億元人民幣。 雀巢產(chǎn)品在中國這么受歡迎不僅跟雀巢公司的市場開拓戰(zhàn)略有關(guān)， 還跟雀巢 公司的創(chuàng)新意識有關(guān)， 現(xiàn)如今企業(yè)的成敗很大程度上跟創(chuàng)新有關(guān)， 任何產(chǎn)品都得 適應(yīng)市場的發(fā)展， 否則很難長期發(fā)展下去， 如雀巢公司在進(jìn)入中國市場后， 積極 探索產(chǎn)品新口味、 新形式來適應(yīng)中國人的口味， 對于冰淇淋、 糖果