集團公司實施全面預算管理探析

1、集團公司實施全面預算管理探析摘要：全面預算管理是適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要與 加強企業(yè)內(nèi)部控制機制的要求。是一項完整的系統(tǒng)工程，是 實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)科學有效的管理方法的一種途徑。有了全面預 算管理，企業(yè)的各方面機制會更加完善更加合理，從而推動 企業(yè)的前進和發(fā)展。關鍵詞：全面預算管理 集團效率現(xiàn)代企業(yè)都在實施科學有效的管理方法，其中之一就是全面預算管理,是企業(yè)預測經(jīng)濟收益、控制經(jīng)營指標的主要工具和手段，也是企業(yè)提高效益的重要途徑和基礎保證。全面預算管理是適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要與加強企業(yè)內(nèi)部控制機制的要求。目前內(nèi)部控制機制已不滿足于傳統(tǒng)意義 上的查弊糾錯和保護資產(chǎn)安全。為了保證企業(yè)各項管理政策和目標的實現(xiàn)，其

2、目標已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、 激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題全面預算管理是一項完整的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、分配企業(yè)財務、實物及人力資源各方面內(nèi)容。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，可以把公司所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系 的管理模式，也可以用于整合企業(yè)實物流、資金流、信息流 和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系。經(jīng)過這一系列的系統(tǒng)整 合過程后，職工的成本理念、成本管理水平將有效的得到提 高。一、實施全面預算管理，需要做的保障性工作（一）確定適合集團管理的全面預算管理模式扎實的管理基礎、合理的組織結構、先進的企業(yè)文化等 是實施全面預算管理的前提。

3、集團公司在推進全面預算管理 過程中，要將外部企業(yè)全面預算管理的先進經(jīng)驗和自身實際 相結合，制定出適合自己的全面預算管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的 自主創(chuàng)新能力。當前，我國企業(yè)特別是中小型企業(yè)的整體創(chuàng) 新能力還比較薄弱，普遍面臨融資難、科技人才缺乏和科研 設備不足等三大瓶頸制約。據(jù)調(diào)查，在科技型中小企業(yè)的需 求中，融資需求最為迫切。其中，60%的企業(yè)希望政府幫助 獲取銀行貸款，32%的企業(yè)近兩年有股權融資計劃，23%的企 業(yè)表示愿意接受創(chuàng)業(yè)投資。然而科技型中小企業(yè)'輕資產(chǎn)、 重技術；現(xiàn)狀難、成長好”的特性，與銀行等金融機構的喜 好不相符合，認為其貸款風險較高而往往不愿意發(fā)放貸款。 通過平臺建設，既

4、可以集成面向科技型中小企業(yè)服務的金融 機構、鼓勵其創(chuàng)新金融產(chǎn)品，也可以為金融機構提供一定的 補助補償、降低其貸款風險，滿足資金供需雙方的需求和特 性，促進科技型中小企業(yè)的融資需求。（二）按高效、適用原則建立四級全面預算管理組織全面預算如果沒有扎實的基礎工作、完善的制度體系和 集團全員的積極參是不可能完成的，要想實現(xiàn)全面預算必須 有一個強有力的組織來推動。為此，集團公司從開始推行全 面預算管理時就要十分重視組織機構的建設，結合現(xiàn)有的組 織機構，去成立全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、 各級責任中心和執(zhí)行部門四級預算組織機構。每一級組織機 構的職責都要完善的制定并分工明確。才能為全面預算的順

5、 利實施提供組織保障。（三）制定出臺了預算管理的有關制度和規(guī)范集團公司首先制定公布了全面預算管理辦法，綱領 性地確定了全面預算管理的程序和內(nèi)容。隨后根據(jù)該辦法制 定了全面預算管理實施細則，從預算編制、審核、執(zhí)行、 控制、分析、考核等方面進行了具體、詳細的規(guī)范，并在運 行工作中不斷進行了完善和修正。從制度和程序方面保證了 全面預算管理的順利實施。二、預算工作需要加強的幾個方面（一）合理制定各項預算控制指標，并得到嚴格執(zhí)行根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，制定合理準確的預算控制指 標，預算的編制不能只是自下而上，也不能只是自上而下， 應是一個上下互動、上下結合的過程。預算目標要盡可能接 近實際，不能為了容易

6、實現(xiàn)預算指標，而制定較低的目標。 也不能為了數(shù)據(jù)華麗，制定很高的目標。對于成熟期的煤礦以成本預算為核心的預算管理理念， 各項經(jīng)濟活動必須緊緊圍繞成本控制這個目標，嚴格控制材 料消耗、電力消耗，嚴把費用開支關。對于初創(chuàng)期子公司實 行資本預算為核心的預算模式，做到?jīng)]有預算的基建項目不 建設，沒有預算的設備、材料不采購，沒有預算的費用不報 銷。如有超預算或沒預算的支出，要經(jīng)預算管理小組審批通 過，較大的超預算或無預算項目支出要經(jīng)預算管理委員會批 準。（二）做好全面預算目標的量化分解工作子公司必須將預算目標分解到分管領導、科室、區(qū)隊等 部門，各部門將預算目標再分解到個人。做到層層有目標， 人人有指標，

7、將全面預算控制目標落實到每個環(huán)節(jié)。（三）抓好全面預算執(zhí)行的監(jiān)督控制工作以子公司全面預算領導小組為核心，以三、四級預算組 織為主導，認真履行預算執(zhí)行的監(jiān)督控制工作。建立一套完 善的預算執(zhí)行審批控制系統(tǒng)，健全預算執(zhí)行控制記錄，完善 各項規(guī)章制度，加強跟蹤監(jiān)控，隨時掌握各項預算指標執(zhí)行 情況，利用審批程序適時掌控預算的執(zhí)行情況。（四）抓好全面預算分析考核工作找出執(zhí)行中的差異，查明原因，確定責任歸屬，總結前 面工作中的經(jīng)驗，找出工作中的不足，提出下一步的解決辦 法，充分發(fā)揮預算對經(jīng)營管理的指導作用。通過對預算執(zhí)行 情況的分析，做好對各層次的考核工作。一是做好預算執(zhí)行 控制過程中的動態(tài)考核，二是做好預算期末的綜合考核。結 合公司的有關獎懲制度，將預算執(zhí)行情況與各部門以及個人 的績效考核及年終獎金兌現(xiàn)掛鉤。增強全員預算意識，充分 調(diào)動各級人員的積極性和主動性?？傊?，各級領導要對全面預算工作高度重視，各部門要 大力配合，廣