房地產(chǎn)項目成本管理(第六章)

1、房地產(chǎn)成本管理準備做成精品。由于缺乏成本管控經(jīng)驗，過程中項目屢屢追加投資，缺乏對產(chǎn)品單方的管控。在擬進行銷售定價時，經(jīng)財務(wù)經(jīng)理測算，發(fā)現(xiàn)項目整體會出現(xiàn)虧損。最終迫于無奈，產(chǎn)品以高出周圍樓盤價格近1000元進行銷售，資金負擔(dān)沉重，項目回收周期延遲近一年。高房價、超額利潤的房地產(chǎn)時代，很大程度上削弱了中國房企對成本管理的重視，也催生了房企老總“重開源(營銷)、輕節(jié)流(成本)”的短視觀念，在成本實踐中更有不少房企在房子賣完收入鎖定后才發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本大幅度超過目標，成本的完全失控讓利潤被各部門層層“剝削”。在經(jīng)歷樓市寒冬后，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛認識到，僅僅關(guān)注外部市場的“開源”還遠不能適應(yīng)殘酷現(xiàn)實，向管理要效

2、益，大幅度削減成本，實現(xiàn)有效“節(jié)流”將是未來房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力之一。誰不修好這門功課，未來將會被市場無情地拋棄。在成本管理實踐和創(chuàng)新中，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)將2009年定義為“成本管理年”，但目前大部分的房企還普遍停留在粗放向規(guī)范管理過渡階段。但是，我們?nèi)匀恍老部匆娨淮笈鷺藯U房企在成本實踐中走出一條創(chuàng)新和卓越之路，這條成本創(chuàng)新之路表現(xiàn)出較為典型的“三步走”路線，即在2003年國內(nèi)形成以萬科為代表的核算成本管理方法，到2006年之后逐步形成強調(diào)以合約規(guī)劃為事前控制的目標成本管理理念，再到2009年起形成以成本價值工程為代表的成本策劃觀念。166“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風(fēng)向標國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的發(fā)

3、展演變隱應(yīng)該說國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理整體水平參差不齊，且管理相對粗放，在類型上典型表現(xiàn)為“事后核算型、事中控制型和事前策劃型”三類。第一階段：事后成本核算型之所以當(dāng)前很多房企成本管理還停留在財務(wù)核算階段，是因為整個行業(yè)對成本管理的重視度不足，更直接的是行業(yè)缺乏一大批真正具有成本思維的管理人才。目前國內(nèi)大多成本人員來源于工程造價和審算，從業(yè)人員專業(yè)水準和素質(zhì)相對設(shè)計、施工要求整體偏低；另一方面與成本管理緊密相關(guān)的供應(yīng)商市場與監(jiān)管體系混亂，市場化并沒有帶來很好的專業(yè)化承包商，導(dǎo)致產(chǎn)品、成本、服務(wù)不穩(wěn)定，由于優(yōu)秀專業(yè)化的承包商的短缺，導(dǎo)致開發(fā)商自己成為總包施工商，專業(yè)細分與管理越來越深入。因此，導(dǎo)致開發(fā)

4、商們的成本管理越來越固守專業(yè)化，單純熱衷核量、核價等技術(shù)層面的研究，進一步導(dǎo)致成本管理在很大程度上陷入“懂技術(shù)比懂管理更重要”的怪圈。第二階段：事中成本控制型伴隨房企跨區(qū)域、多項目的發(fā)展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，不少房企開始轉(zhuǎn)變成本管理思路，逐漸向以成本過程控制為主的事中成本控制。成本控制型的核心在于構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系，這種成本管理思路已經(jīng)屬于事前和過程中的目標成本管理，它本身強調(diào)實際成本執(zhí)行過程中的動態(tài)糾偏，屬于事中型管控。第三階段：事前成本策劃型一些優(yōu)秀的成本管理企業(yè)，已經(jīng)開始關(guān)注成本的價值工程，即強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，而典型的就是做好成本

5、管理的前置化也就是成本策劃。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶和企業(yè)自身對成本的一種價值策劃，需要從成本核算控制向成本價值工程轉(zhuǎn)變，需要從項目設(shè)計后端控制向項目論證和定位前端的控制轉(zhuǎn)變，并最終實現(xiàn)從供應(yīng)商挖潛轉(zhuǎn)向基于客戶價值的成本策劃。目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理能力參差不齊，不同企業(yè)對成本核算、成本控制和成本策劃都或多或少、或輕或重地在運營，只不過各自在不同的領(lǐng)域其管控的側(cè)重點有所差異。從成本管理的發(fā)展來看，簡單地說，成本核算只解決花完錢后的財務(wù)算賬，而成本控制只解決過程中動態(tài)成本盡量不超目標成本的“紅線”，控制你不亂花錢，而成本策劃則是告訴你如何花錢更值，它關(guān)注的是每一份成本的投入產(chǎn)出比。勞地

6、產(chǎn)企業(yè)成本管理常見癥狀分析目前地產(chǎn)公司的成本管理水平普遍不高，很多公司對成本的理解依然停留在產(chǎn)品成本核算階段，“成本事前規(guī)劃、過程控制”的成本管理體系欠缺，存在的常見癥狀如下：1全成本管理意識匱乏許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負責(zé)成本工作，有些公司是由財務(wù)部門“兼”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限地定義為“工程造價成本”，由工程概預(yù)算等相關(guān)部門負責(zé)?？梢钥闯?，這些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項目全成本”的管理需求。成本管理意識上也沒有脫離“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，更多注意產(chǎn)品成本的事后核算，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想，對導(dǎo)致成本發(fā)生的作業(yè)“合

7、約”缺少事前控制的意識。1672成本管理鏈條相對割裂目前大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部逐步建立了成本測算、目標成本分解、動態(tài)成本監(jiān)控到成本核算的管理規(guī)范，但這些成本管理節(jié)點之間沒有建立順暢無阻的管理鏈條，也沒有完整建立全面涵蓋項目業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如從前期拿地、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計及工程施工等各業(yè)務(wù)階段的全成本管理鏈條，目標成本也沒有完全分解到各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動中，沒有和績效掛鉤，即成本管理各環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)之問彼此相對割裂。3合同管理存在被動失控在地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，大多存在合同管理的一系列規(guī)范，但這些合同規(guī)范并沒有作為招標業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)依據(jù)，也未能成為設(shè)計等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本控制的有效指導(dǎo)。在實際業(yè)務(wù)過程中，雖然實現(xiàn)了合同錄入

8、、付款申請等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但對于合同簽訂，缺乏事前的計劃和控制；對于合同執(zhí)行，如簽證和變更等，也缺乏有效的管理措施。4動態(tài)成本數(shù)據(jù)反饋滯后目前大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)，依然采用成本核算體系，該體系主要是為了項目前期測算成本、項目后期沉淀數(shù)據(jù)，所以其核算科目是按照工作造價測算或竣工結(jié)算的思想構(gòu)建核算科目。僅實現(xiàn)了對已發(fā)生成本的管控，卻無法實現(xiàn)對待發(fā)生成本的有效預(yù)測，需要人工不斷地填寫待發(fā)生成本數(shù)據(jù)，導(dǎo)致動態(tài)成本的數(shù)據(jù)獲取滯后，極大地阻礙了成本管理的有效性。在地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，需要確定項目成本管理的責(zé)任部門，建立項目動態(tài)成本監(jiān)控機制，定期對項目的成本數(shù)據(jù)進行匯報，及時分析監(jiān)控。5成本數(shù)據(jù)經(jīng)驗沉淀不足由于缺乏成本管理

9、體系，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產(chǎn)公司來講則是重大的損失。再加上地產(chǎn)公司人員流動頻繁，人員的流動更加劇了這種知識的流失狀況。直接的現(xiàn)象反映是，許多地產(chǎn)公司項目開發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當(dāng)再開發(fā)新項目的時候，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率極其低下。同時，從成本管理的角度看，已完工項目的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，對新項目成本測算是非常有指導(dǎo)意義的，很多公司都逐漸意識到了這個問題，但始終缺少有效的方式與方法。成本策劃引領(lǐng)成本管理的風(fēng)向標從過程上看，房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈呈漏斗形，即越往運營前端成本控制的空間越大，對利潤產(chǎn)生的影響也越大。譬如，在房地產(chǎn)項目運營中，

10、設(shè)計階段決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本大格局：雖然設(shè)計費占房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程費用的比例不大，一般只占建安成本的152，但設(shè)計對工程造價的影響卻可高達75以上。因此，從經(jīng)營的角度而言，要通過成本控制來實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化，必須打破傳統(tǒng)設(shè)計先行的成本管理模式，尋求成本管理手段的進一步前置，從運營戰(zhàn)略的視角進行成本策劃。可以說，從經(jīng)營層面而言，成本策劃是經(jīng)營活動開始的必需步驟。成本策劃的做法本身是日本企業(yè)現(xiàn)代成本管理的代表模式，它更多強調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度和客戶的維度系統(tǒng)分析企業(yè)成本，屬于對成本事前的一種管控，隨后的成本控制與成本核算只是成本策劃完成后的對應(yīng)執(zhí)行與總結(jié)環(huán)節(jié)。成本策劃必須站在投資者的角度，

11、按照投資管理者和客戶雙重的需求進行成本策劃，具體需要在設(shè)計的前端，成本管理人員站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，根據(jù)項目的定位和成本總控目標，具體分析和規(guī)劃成本在設(shè)計、工程、營銷等各個環(huán)節(jié)的成本配置，尤其對不變(必須)成本、可變成本和成本投放側(cè)重點等提出相應(yīng)的成本策略，而后確定好目標成本，之后才是責(zé)任成本、動態(tài)成本和執(zhí)行中的合同管理。整體遵循“成本籌劃一成本管理一成本控制一合同管理一成本核算”的實施路線(圖6-11)。169圖6-1-1需要強調(diào)的是，成本策劃需要基于客戶價值，配合財務(wù)，做好范圍管控，并進行精細的投資收益率計劃；而在成本管理環(huán)節(jié)需要做好目標成本的優(yōu)化，確定管理目標，運用預(yù)算管理，并以此指導(dǎo)

12、項目后期的經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理。成本策劃主要解決的是限額下的經(jīng)營目標是否可以實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，以及經(jīng)營目標不同下的成本限額變化需求問題；解決成本限額下可變成本與不變成本的分配問題，調(diào)整不變與可變部分的成本分配比例，提出成本控制策略與要點。而在后期成本控制則強調(diào)通過合約規(guī)劃的手段、成本管理的紅線、責(zé)任成本與動態(tài)成本的監(jiān)控等最終實現(xiàn)成本的可知、可控，而在這其中，合同管理的精度和控制度也直接反映了房企成本管理與控制的水準。【標桿分享】A企業(yè)，作為行業(yè)的標桿企業(yè)，拿的地也有好有壞，不都是優(yōu)質(zhì)土地。但是A企業(yè)始終在慎重思考如何“在三類土地上，做出二類的產(chǎn)品，賣出一類的價格”。A企業(yè)的每一個項目，都在“園林、

13、樣板房”設(shè)計上大量投入，以客戶的需要為出發(fā)點、以客為尊，注重客戶的消費體驗；同時通過對服務(wù)的大量投入形成良好口碑，將錢花在刀刃上，將項目定位提升。成本三問，探尋成本管理命門某地產(chǎn)集團企業(yè)的李老板最近遇到了一個舉棋不定的難題：在企業(yè)儲備的土地日趨減少，正憂心于下一個項目路在何方時，他收到一則某市某地塊公開招拍掛的消息，這本是一個讓人興奮的消息，但到底拿還是不拿，李老板卻犯難了。消息內(nèi)容如下：某市土地房地產(chǎn)交易中心受當(dāng)?shù)卣?，公開掛牌出讓某地塊，土地用途為居住用地(安居型商品房用地)的使用權(quán)。公告顯示，出讓地塊建筑面積6482萬平方米，出讓地價定為1469億元，以此計算，其樓面地價成本為226

14、6元平方米，不允許更改。房價上限為安居型商品房的最高銷售基準價，即單價8000元平方米(含裝修)。投標要求：參加投標的開發(fā)企業(yè)以“一次競價”的方式將自己設(shè)定的房價裝在密封信封，報價最低者獲得該地塊。李老板知道，這塊地的用途規(guī)定為安居型商品房用地，利潤空間相對有限。根據(jù)相關(guān)調(diào)研人員反饋，目前該地塊周邊住房市場價早已過萬，前段時間，在該市偏遠區(qū)域出讓的一塊比該地塊條件差很多的地，每平方米價格都超過了6000元。面對誘惑，經(jīng)過內(nèi)一D,fl'0掙扎，李老板已經(jīng)意識到，以往的土地項目開發(fā)過程中，粗放式的管理模式下，成本管控只具有象征意義，那么隨著行業(yè)的競爭，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)生死線上需要去堅守

15、的最后底線，成本管理將成為決定企業(yè)利潤獲取能力及競爭能力的最大考驗。最終，李老板做了一個無比艱難的決定：組織人員，參與投標。但在去報名的現(xiàn)場，卻碰到了行業(yè)的龍頭企業(yè)萬科的代表，以及當(dāng)?shù)氐囊患覙藯U企業(yè)。能否拿這塊地?如何做好成本管理?李老板有三個亟待解答的問題。第1問：項目總投入是多少?產(chǎn)品單方是多少?預(yù)計目標利潤是多少?要回答好這幾個問題，是決定是否拿地的關(guān)鍵。我們都知道，項目總投入主要由三部分構(gòu)成：項目總投入=開發(fā)成本+開發(fā)費用+稅金(營業(yè)稅、增值稅、所得稅)。目前，國家相關(guān)政策要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自有資金不得低于項目總投資的30，因此項目總投入指標非常重要，項目投資規(guī)模越大，自有資金壓力越

16、大、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險越高，同時對人力資源要求越高。與此指標相關(guān)的是“項目投資額”，即當(dāng)投資到現(xiàn)金流量由負轉(zhuǎn)正時需要投入的資金，在該時點，企業(yè)無需再向本項目進行投資即可實現(xiàn)本項目的滾動開發(fā)，便于企業(yè)籌備和調(diào)用資金，是項目決策的一個重要衡量指標。接下來，根據(jù)項目及產(chǎn)品初步規(guī)劃，完成項目總投入計算后，需要計算產(chǎn)品單方成本，以及預(yù)計利潤、投資回報率等。在投標拿地階段，主要的難點在于根據(jù)項目定位進行成本的精確測算，需要公司和項目相關(guān)人員在認真分析歷史項目數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，依據(jù)內(nèi)部的成本管理體系，對項目成本進行預(yù)測，以計算項目總投入，并將項目合理分期，提升項目開發(fā)節(jié)奏，并安排好后續(xù)的資金籌措等相關(guān)事宜。但作為老板

17、，估計有時也會有疑問：指標合理么?例如制定的目標成本本身是否合理?如果目標成本定得過高，對后續(xù)的成本管控就會失去實際意義。作為決策者，對于具體的數(shù)據(jù)并不太具有專業(yè)能力和大量時間去深入分析和研究。有沒有簡單的管理手段實現(xiàn)這個目標?當(dāng)然有，就是在企業(yè)內(nèi)部推行標桿管理。標桿管理，也稱對標管理，其實質(zhì)是基于標桿企業(yè)的實踐改善和提升企業(yè)自身的管理和經(jīng)營，即從企業(yè)自身的某領(lǐng)域出發(fā)，不斷尋找和研究一流公司在相關(guān)領(lǐng)域的最佳實踐，以此為基準進行比較、分析和判斷，改善提升企業(yè)在該領(lǐng)域的管理和運營能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)提升和改進。據(jù)全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)的相關(guān)調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。172【標桿分

18、享】上海某知名地產(chǎn)企業(yè)，為了提升項目運營水平，在內(nèi)部設(shè)立有企業(yè)標桿和行業(yè)標桿兩種性質(zhì)的項目成本標桿：一是內(nèi)部標桿，根據(jù)集團內(nèi)部不同類型項目、產(chǎn)品設(shè)定了標桿；二是行業(yè)標桿，即選取了各區(qū)域同行不同時期、不同類型的項目、產(chǎn)品作為標桿。標桿數(shù)據(jù)主要是建筑單方、可售單方以及綜合單價等多個指標。對全國各區(qū)域的項目運營進行管控，依據(jù)項目的方案設(shè)計、擴初、施工、竣工等不同階段，將新建項目與標桿的多個不同指標，做同一口徑的數(shù)據(jù)對比和分析，并根據(jù)分析結(jié)果，對新建項目進行成本優(yōu)化及降低成本相關(guān)措施。通過這種方式，企業(yè)內(nèi)部快速地樹立起了“向標桿看齊，人人爭做標桿”的良好管理風(fēng)氣項目的成本管理質(zhì)量和能力在短地時間內(nèi)得到

19、了顯著提升。上述場景，是一個真實的案例，發(fā)生在深圳。最終，卓越置業(yè)集團有限公司以每平方米7380元的報價低過深圳萬科的7500元、金地集團股份有限公司的7680元，競得該地塊，競得價比房價上限低7。據(jù)該公司負責(zé)人表示：“這個項目本身就不賺錢，估算的成本價已經(jīng)接近7000元，報價已經(jīng)基本為成本價?！睋?jù)業(yè)內(nèi)人士分析，沒有優(yōu)惠政策、不能賣期房以及苛刻的裝修標準讓開發(fā)商的利潤絕對不超過5，與15的行規(guī)相差甚遠。第2問：成本如何管控，才能實現(xiàn)目標利潤? 地產(chǎn)項目的成本管理，運營周期長，涉及環(huán)節(jié)多，專業(yè)要求較高，如何才能真正簡單直接地管好成本?其實成本管控并不困難，只需要做好四個重要業(yè)務(wù)過程的管控即可(圖

20、6-2一1)：一是控目標成本：多版本管控以及責(zé)任成本分解對于目標成本，一般存在著多個版本，例如啟動版、土地版、方案版、施工圖版、調(diào)整版；然后確定某一版本的目標成本作為考核執(zhí)行標準，并分解到項目團隊和責(zé)任部門進行考核。例如，某標桿企業(yè)A要求下一版本目標成本不能超上一版本目標成本的控制比例；某標桿企業(yè)B允許目標成本超上一版本在3范圍以內(nèi)(超過控制線的，需要重新上報成本管理委員會評審，并重新評估項目收益率)。二是控合同：無規(guī)劃不合同在目標成本確定時，必須分解合約規(guī)劃。在合同簽訂時，以合約規(guī)劃為依據(jù)：如果合同簽訂導(dǎo)致動態(tài)成本超預(yù)警線，觸發(fā)預(yù)警消息；如果超強控線，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。動態(tài)成本月度回顧時，結(jié)合實

21、際情況預(yù)測并修訂待發(fā)生合約規(guī)劃。173圖6-2-1三是控付款：無計劃不付款基于合同條款、應(yīng)付進度款審定之后，編制合同付款計劃，形成月度資金計劃，在審批通過后的月度資金計劃的控制下有序付款，沒有編制、審批通過的資金計劃，則不允許支付或通過“計劃外”審批流程進行更高級別的審批。當(dāng)然，對于大額逾期未付款項帶來的風(fēng)險，如土地款，應(yīng)該給予特別重視。四是控動態(tài)成本：定期回顧，分級管控在企業(yè)內(nèi)部建立分級管控體系，形成月度成本報告與動態(tài)成本回顧會議管理制度，建立成本超標預(yù)警與跳閘機制，明確成本超預(yù)警指標、強控指標后的措施方案。由此可見，通過4個管控，可以實現(xiàn)成本過程的輕松管控。第3問：成本考核應(yīng)該抓哪兒個關(guān)鍵

22、指標?作為老板，如何才能對成本團隊的工作進行有效指導(dǎo)和評估?要想真實反映成本的管理水平，應(yīng)該設(shè)計怎樣的考核指標?很簡單，只需要抓好如下3個指標即可：一是目標成本變動率(扣除地價)項目竣工結(jié)算或階段性檢查，目標成本變動率=(動態(tài)成本一目標成本)目標成本×l00?？己藢ο螅嚎己顺攧?wù)總監(jiān)外的其他高級管理人員。標桿參考：某客戶的KPI(基準值：5，目標值：3，挑戰(zhàn)值：2)。注：在某些企業(yè)的實際管理過程中，項目目標成本在編制時，就已經(jīng)按一定比例或經(jīng)驗考慮和預(yù)留了相關(guān)的風(fēng)險費用，對于該類管理方式，可以目標成本變動率為0進行管控。二是責(zé)任成本變動率按目標成本明細科目分解到各責(zé)任部門，在相關(guān)科目成

23、本結(jié)算或階段性檢查，計算該科目的：目標成本變動率=(動態(tài)成本一目標成本)目標成本×l00?？己藢ο螅撼杀尽⒐こ獭I銷等職能線負責(zé)人。標桿參考：某客戶的KPI(基準值：5，目標值：3，挑戰(zhàn)值：2)。三是資金計劃達成率月度達成率=月度資金計劃內(nèi)實際支付的款項月度資金計劃總額×l00考核對象：財務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營銷等各級資金計劃負責(zé)人。標桿參考：某客戶的KPI(基準值：75，目標值：85，挑戰(zhàn)值：90)。除此之外，有些企業(yè)還使用“工程簽證比率”這個指標，即：整個項目的工程簽證額合同執(zhí)行價×100(合同執(zhí)行價指甲乙方核對后執(zhí)行的合同價)，主要用于考核工程負責(zé)人?！緲藯U

24、分享】目標成本變動率的管控某標桿企業(yè)有著獨特的管理模式，其目標成本控制能力遠遠超出其他房企：從立項到清算，其成本預(yù)算與最終實際結(jié)算成本之間的差距極小。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，其成本變動率控制均在3左右。盡管不是業(yè)界成本最低，但是業(yè)界成本控制最穩(wěn)定的企業(yè)。175合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控蜘蛛網(wǎng)上節(jié)針對成本管理需要思考的幾個問題，每一個都不是孤立的，要解決這些問題是一個系統(tǒng)工程，需要搭建成本管理的全生命周期體系以滿足業(yè)務(wù)的管控需要。成本的全生命周期管理從成本管理的角度來看我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段、過程中的成本控制階段、后期的成本核算階段(圖6-31)。圖6-3-l1成本測算階段

25、在新項目發(fā)展、規(guī)劃方案設(shè)計或擴初方案設(shè)計階段，造價工程師根據(jù)測算模型測算出整個項目造價成本，測算結(jié)果為項目目標成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，形成項目成本控制的“上限”。在測算成本數(shù)據(jù)時一般將科目細分45級，然后逐一計算某一個細項的工作量、單價，進而計算出該細項的成本，這是一個“自下而上”層層匯總的過程。2成本控制階段 項目立項后，企業(yè)根據(jù)確定的成本管理目標，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)對過程中各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標的實現(xiàn)。此時應(yīng)將目標成本控制的科目設(shè)定在23級(即合同類別層級)，在此基礎(chǔ)上從總量進行控制，責(zé)任部門可以在控制科目下進行自行調(diào)配。3成本核算階

26、段 此階段的主要目的是得到最終的財務(wù)核算成本，形成成本指標數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目提供指引。此時由造價工程師根據(jù)項目合同結(jié)算情況，采用與測算等同的科目樹，詳細核算各產(chǎn)品的各項指標?；诳刂频某杀竟芾眢w系隧成本管理的核心在成本控制環(huán)節(jié)，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾眢w系是指：通過成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，并提前分解成預(yù)計要簽的合同(合約規(guī)劃)；以合約規(guī)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執(zhí)行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規(guī)劃，為目標成本的執(zhí)行提供精確的指導(dǎo)，并通過動態(tài)成本進行

27、預(yù)警與控制，實現(xiàn)以目標成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制。該模型詳見圖6-32。177圖6-3-21)指導(dǎo)思想通過“目標成本+合約規(guī)劃體系”事前控制項目成本。2)管理基礎(chǔ)合約規(guī)劃體系。3)核心思路在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成本、合約規(guī)劃。過程中依據(jù)“目標成本、合約規(guī)劃”實現(xiàn)成本事前、事中控制(考慮成本分級管控)，匯總形成動態(tài)成本。通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。4)管理手段項目啟動后，基于目標成本(啟動版)分解合約規(guī)劃，細化成本控制的基礎(chǔ)。合同合訂、變更發(fā)生時，與合約規(guī)劃對應(yīng)，實現(xiàn)成本控制點前置。通過及時獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形

28、成動態(tài)成本，確保動態(tài)成本的及時、準確。通過實時分析項目動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常時及時預(yù)警與強控制，達到成本管控的目的，實現(xiàn)動態(tài)成本管理實時更新。該模型基于合約規(guī)劃為核心，動態(tài)成本通過匯總合約規(guī)劃及已發(fā)生合同，可以實現(xiàn)對各個階段的成本進行管控，當(dāng)任何一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生異常時，動態(tài)成本可以實時監(jiān)控并預(yù)警。如圖6-3。3所示。在這個蜘蛛網(wǎng)狀的管控體系中，受到管控的業(yè)務(wù)點主要有：基于測算成本形成目標成本管控；基于目標成本分解為合約規(guī)劃；基于合約規(guī)劃指導(dǎo)合同的簽證；基于預(yù)估變更指導(dǎo)合同變更簽證；房地產(chǎn)項目運營最佳實踐基于月度資金計劃指導(dǎo)合同付款；設(shè)立預(yù)警強控實現(xiàn)成本的實時監(jiān)控。由上述可見，該模型實現(xiàn)了從成本源頭到成

29、本過程執(zhí)行的一系列控制，構(gòu)成了一個成本控制蜘蛛網(wǎng)，任何一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，都會實時更新到動態(tài)成本數(shù)據(jù)中，從而可以實時將動態(tài)成本和目標成本進行比對，實現(xiàn)對成本過程的實時預(yù)警和強控。1目標成本多版本管理是控制的基礎(chǔ)目標成本是地產(chǎn)企業(yè)基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。它是成本測算與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物，應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。從測算成本開始，在方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計相應(yīng)完成后，最終確立該項目的目標成本。180許多項目成本失控的一個很重要的原因是：事先沒有建立明

30、確的目標成本。即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，沒有經(jīng)過詳細的推演測算，真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標計劃”實際上是“假目標計劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，最終導(dǎo)致項目成本失控。目標成本具體在什么階段確定根據(jù)每個公司的管理水平而定。一般而言，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是在施工圖紙出來之后確定目標成本；但一些管理水平較高的企業(yè)也開始通過成本籌劃的思想，依據(jù)歷史項目經(jīng)驗，參考內(nèi)部的產(chǎn)品標準，將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本，例如在某企業(yè)中，就將目標成本劃分為土地版、啟動版、方案版

31、、基準版等多個版本?！緲藯U分享】某企業(yè)對目標成本的管控規(guī)范行業(yè)內(nèi)某標桿企業(yè)，其對成本的測算隨著項目的進展逐步地細化，從而形成不同階段的目標成本，在內(nèi)部重點控制概念設(shè)計階段、規(guī)劃方案設(shè)計階段、擴大初步設(shè)計階段的目標成本，其目標成本版本劃分如圖6-34所示。以概念設(shè)計階段的目標成本管控為例，其內(nèi)部協(xié)作規(guī)范如圖6-35所示。圖6-3-4圖6-3-5對于概念設(shè)計階段的目標成本，其內(nèi)部業(yè)務(wù)管控要點如下：項目狀態(tài)：概念設(shè)計階段。182用途：在設(shè)計工作開展之前，按項目總體經(jīng)營要求和市場定位，給出一個相對寬松的成本控制區(qū)間范圍，以便于營銷形成設(shè)計指引，并對概念設(shè)計單位進行交底。p編制時限：營銷定位后10個工作

32、日內(nèi)提供成本測算初稿，以供決策參考；項目定位通過后5個工作日內(nèi)，編報完成該階段目標成本(V1版)正式稿。編制依據(jù)：項目地塊紅線內(nèi)外情況、政府規(guī)劃要點等信息；客戶品類、產(chǎn)品類型、面積指標、戶型配比、預(yù)期售價；區(qū)域內(nèi)同檔次或相似產(chǎn)品的成本構(gòu)成及價格水平；已結(jié)算類似項目的含量及造價數(shù)據(jù)；項目風(fēng)格及主題、重大技術(shù)解決方案；成本配置標準化規(guī)劃體系。編制步驟：營銷建議一產(chǎn)品組合盈利方案快速成本測算一項目定位一成本適配測算一設(shè)計指引一概念設(shè)計方案一目標成本。管理規(guī)范：此階段目標成本中所形成的產(chǎn)品及配比、交通系統(tǒng)、組團布置、停車方式及比率、公建配套面積限額指標及成本控制建議書應(yīng)列入設(shè)計任務(wù)書，作為設(shè)計合同附件

33、確保在后續(xù)方案設(shè)計及擴初階段不得突破，并與設(shè)計費支付條件掛鉤，以在設(shè)計成果中實現(xiàn)。該階段目標成本測算通過后，應(yīng)報送集團項目管理中心備案，以約束該項目后續(xù)階段的深化設(shè)計均不得出現(xiàn)總額突破。上述標桿企業(yè)的案例，體現(xiàn)了企業(yè)對不同目標成本版本的管控規(guī)范，具體到某個版本的目標成本，其業(yè)務(wù)的重點應(yīng)該依據(jù)地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點進行設(shè)計。2合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐 合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導(dǎo)從招投標到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及執(zhí)行。通過合約規(guī)劃在項目啟動階段預(yù)計項目在開發(fā)過程中會發(fā)生多少合同大類和每類合同所發(fā)生的金額，后期在合同簽訂時，通過把實際合同

34、簽約與合約規(guī)劃金額進行對應(yīng)，就能及時地反映項目成本是否和預(yù)期目標有偏差，從而有效地控制項目成本，將項目開發(fā)的風(fēng)險降低到最低(圖636)。圖6-3-6此時，成本控制載體由對明細費項的控制轉(zhuǎn)為對合約規(guī)劃對應(yīng)合同的控制，合約規(guī)劃成為聯(lián)結(jié)目標成本和合同執(zhí)行的樞紐。舉例如下：主體建筑下某科目目標成本有500萬元，預(yù)計后續(xù)會有三個合同發(fā)生，分別是主體工程合同250萬元，外墻裝修合同金額100萬元，防水工程合同50萬元，另有100萬元金額的使用用途暫不明確。合約規(guī)劃分解如表6-31所示。規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更主體工程合同250O0合約規(guī)劃外墻裝修合同100O0防水工程合同50O0規(guī)劃余量10

35、0表6-3-1合約規(guī)劃分解表(萬元)這里強調(diào)的是，我們在做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規(guī)劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，并作為費項的“蓄水池”。隨著實際簽訂合同的變化而變化，這個余量可以隨時在受控或經(jīng)過審批的情況下用于其他金額不足的合同，賦予成本管理人員一定的管理自由度。規(guī)劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設(shè)定每一個費項的預(yù)警、強控范圍，便可作為后續(xù)項目成本控制的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)部門日常管理的對象是合同，合同控制更貼近業(yè)務(wù)部門的實際業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門在申報合同時，只需要選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃，不需要再對合同進行成本拆分。這樣可減少業(yè)務(wù)操作人員的工作，也減少了出錯的可能

36、性。即使是合約規(guī)劃選錯了，項目成本經(jīng)理審批時也能及時發(fā)現(xiàn)并給以糾正。目標成本一旦制定，成本經(jīng)理就要基于“合約規(guī)劃”理念對目標成本進行自上而下的層層分解，預(yù)估出未來將要簽訂的合同大類和細則。那合約規(guī)劃如何具體運作呢?合約規(guī)劃誰來編?這是我們必須首先弄清楚的問題。合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，因此其編制應(yīng)是一個全員參與的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標成本進行分解。合約規(guī)劃何時編?這主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費項、合約規(guī)劃體系相對穩(wěn)定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應(yīng)在目標成本最終確定后進行

37、編制。合約規(guī)劃是否調(diào)整?針對尚未簽訂的合同，由于實際業(yè)務(wù)的變化，可能導(dǎo)致項目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進行簽訂，那么項目成本經(jīng)理需要定期對合約規(guī)劃進行調(diào)整。此時工作情況主要有兩種：一種情況是將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細的合約規(guī)劃；另一種情況是由于項目實際情況發(fā)生變化，合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合約規(guī)劃進行調(diào)整，重新明確每一個規(guī)劃的金額及發(fā)生時間。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值”，同時結(jié)合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預(yù)計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。在地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，可以根

38、據(jù)企業(yè)實際情況梳理形成合約規(guī)劃模板，梳理的時候需要結(jié)合標準化、責(zé)任與控制等多維度進行梳理。示例：合約規(guī)劃梳理表格設(shè)計如表6。32所示。合約規(guī)劃梳理表格表B-3-2合約規(guī)劃除了預(yù)估金額外，還需要考慮什么時候發(fā)生。具體合約規(guī)劃什么時候發(fā)生則需要根據(jù)項目整體開發(fā)節(jié)奏而定。合約規(guī)劃根據(jù)具體情況可以對應(yīng)到項目的關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃的工作項，當(dāng)工作項的時間發(fā)生改變時，自動同步合約規(guī)劃的執(zhí)行時間與付款計劃的計劃日期。通過在編制合約規(guī)劃時，將合約規(guī)劃與工作項關(guān)聯(lián)，針對合約規(guī)劃制定付款計劃并定義相對工作項的付款時間，這樣能夠及時獲得項目的動態(tài)資金計劃的預(yù)測。那么，合約規(guī)劃如何指導(dǎo)合同的簽訂和執(zhí)行?1)合同簽訂環(huán)節(jié)

39、簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強控指標進行對應(yīng)管控，且不允許重復(fù)被其他合同選擇，這樣防止重復(fù)計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。185合同簽約審批時會存在兩種情況：合同金額<規(guī)劃金額需經(jīng)辦部門針對金額差距闡述原因，并對差距金額后續(xù)使用方式做出判斷：合同費用節(jié)約，相應(yīng)金額進入費項規(guī)劃余量，可調(diào)配給同費項其余合同，并出具費

40、用節(jié)約單；合同范圍變更，后續(xù)仍需簽訂額外合同，則相應(yīng)金額編制為另一個合約規(guī)劃；合同金額壓縮和風(fēng)險規(guī)避，后續(xù)合同會產(chǎn)生相應(yīng)變更，則需要為合同編制預(yù)計變更。示例：以表6-3。2編制的合約規(guī)劃為例，如果主體工程合同，本次簽約金額為200萬元，有三種情況：情況一：合同范圍與合約規(guī)劃范圍相同，則多出部分50萬元為節(jié)約，進入規(guī)劃余量，數(shù)據(jù)變化如表6-33所示。規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更主體工程合同250200O合約規(guī)劃外墻裝修合同100OO防水工程合同50OO規(guī)劃余量150情況-(萬元)表6-3-3 情況二：如果主體工程合同，本次簽約金額為200萬元，如果合同范圍只是原合約規(guī)劃范圍一部分，則多

41、出部分50萬元形成為新的合約規(guī)劃，為原合約規(guī)劃的子級，其規(guī)劃金額為50萬元(表6-34)。 情況三：如果預(yù)計該合同后續(xù)會有變更和簽證的發(fā)生，則可以將該50萬列為預(yù)估變更，以指導(dǎo)后續(xù)變更或簽證的發(fā)生(表6-3。5)。 提示：預(yù)估變更作用 提前預(yù)測已明確要發(fā)生的變更，當(dāng)實際變更發(fā)生時，需要確認變更是否在預(yù)估范圍內(nèi)，如果是在預(yù)估范圍內(nèi)，則直接扣減相應(yīng)預(yù)估變更金額從而可以指導(dǎo)變更的實際發(fā)生，并且對變更的提前預(yù)估金額，可以使動態(tài)成本預(yù)測更準確。規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更主體工程合同250O主體工程合同l200200合約規(guī)劃主體工程合同250O外墻裝修合同100O0防水工程合同50O0規(guī)劃余量

42、100情況二(萬元)表6-3-4規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更主體工程合同25020050合約規(guī)劃外墻裝修合同100OO防水工程合同500O規(guī)劃余量lOO情況三(萬元)表6-3-5p合同金額>規(guī)劃金額同樣需經(jīng)辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：如果是合同范圍變更，就調(diào)整相關(guān)的合約規(guī)劃金額，補充為本合約規(guī)劃金額；如果是原先預(yù)算不足或外部環(huán)境變化導(dǎo)致的合同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支單。2)合同執(zhí)行環(huán)節(jié)在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當(dāng)進行變更申報時，確定該變更(簽證)是否該做、值得做，需要評估該變更的預(yù)計金額。如果合同訂立時預(yù)測了預(yù)估

43、變更，在合同發(fā)生變更時需要確認此次變更是否在預(yù)估變更范圍內(nèi)，如果沒有做出預(yù)測，則需要考慮是否有對應(yīng)的規(guī)劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標。當(dāng)變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。187最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導(dǎo)致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。3)合同付款環(huán)節(jié)首先，根據(jù)工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據(jù)；再次，根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內(nèi)完成

44、付款申請，并完成款項支付。3月度資金計劃是成本資金控制關(guān)鍵隨著地產(chǎn)行業(yè)的逐步規(guī)范和政府嚴格調(diào)控，地產(chǎn)企業(yè)逐步重視資金的提前計劃和安排，通過對資金的合理安排，可以減少資金占用，提高資金使用率，降低資金成本，更重要的是可以防范企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險。月度資金計劃作為資金計劃的基礎(chǔ)，有著十分重要的作用。地產(chǎn)企業(yè)要求各職能部門及時上報資金實際發(fā)生的情況，修訂未來的資金安排(有的是三月滾動，有的是年度滾動)。地產(chǎn)企業(yè)的資金計劃，根據(jù)涉及的時間周期，可以分年度資金計劃、季度資金計劃以及月度資金計劃。一般而言，月度資金計劃的范圍主要包含項目成本類的資金計劃，即合同付款及相關(guān)費用計劃。對于銷售收入資金計劃、部門費用

45、資金計劃、投融資計劃等，可以通過全面預(yù)算管理手段進行，不在成本管理的月度資金計劃中體現(xiàn)(圖6-37)。圖6-3-7說明兩個概念：計劃內(nèi)付款、計劃外付款。計劃內(nèi)付款：付款計劃走月度資金計劃的就是計劃內(nèi)付款。計劃外付款：付款計劃沒有走月度資金計劃，直接走付款審批流程的就是計劃外付款。地產(chǎn)公司付款基本上都需要做月度資金計劃，只是有些公司管理得嚴格，有些公司管理得不嚴格。但從管理的角度來講，資金計劃應(yīng)該成為款項支付的控制條件，沒有報資金計劃的付款審批流程應(yīng)該較有資金計劃的付款審批流程嚴格許多。那么，月度資金計劃什么時候做?由誰來做?其關(guān)鍵是什么呢?【標桿分享】某企業(yè)的月度資金計劃操作規(guī)范編制計劃：各職

46、能部門對本部門負責(zé)的合同在簽訂時制定付款計劃，每月修訂當(dāng)前月份之后的滾動資金計劃，對于還未簽訂合同但預(yù)計會有付款的，需要預(yù)測合同簽約時間，同時編排資金計劃；資金平衡：每月月底(一般在25號左右)在分公司，由計劃財務(wù)部組織各職能部門召開資金平衡會議，進行資金內(nèi)部平衡，并提交集團審批；每月月底或本月月初在集團，由計劃財務(wù)部提交資金計劃管理部審批，資金計劃管理部匯總各公司的月度資金計劃報集團領(lǐng)導(dǎo)進行審批，審批通過后鎖定資金計劃；p資金使用：各項目、各部門負責(zé)人根據(jù)調(diào)整、分配后的月度資金計劃情況，在項目、部門內(nèi)部進行付款計劃的調(diào)整(二次分配)，形成最終的下月付款計劃。原則是調(diào)整后總金額不能超出集團審批

47、金額。到了當(dāng)月付款時間，再由各經(jīng)辦人上報付款申請單，走付款審批流程；考核分析：每月由資金計劃管理員統(tǒng)計各職能部門月度資金計劃達成率分析，同時，更新年度資金計劃與實際執(zhí)行的對比分析表，作為年度考核的依據(jù)之一。 通過上述標桿企業(yè)的分享，我們可以看到，月度資金計劃是成本實際支付的控制前提，只有經(jīng)過和實際項目運作相關(guān)聯(lián)并經(jīng)過確認的付款計劃，才會形成月度資金計劃，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部的資金進行有效預(yù)估和合理安排之后才能實際支付。1894預(yù)警和強控是成本控制的創(chuàng)新手段地產(chǎn)企業(yè)都期望“在項目進行過程中，能預(yù)測項目結(jié)束時的最終全成本，以便對項目基準收益指標進行過程監(jiān)控”，一般由項目成本經(jīng)理完成項目動態(tài)成本匯總表，編

48、制成本動態(tài)回顧報告，并與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報(圖6-38)。示例表格如圖6-39所示。圖6-3-9如何才能對動態(tài)成本的執(zhí)行與目標成本的差異進行實時監(jiān)控并干預(yù)呢?那就需要從總量上將動態(tài)成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要使用“預(yù)警”和“強控”指標。在目標成本各控制級別上設(shè)定預(yù)警指標和強控指標。預(yù)警指標：當(dāng)該級別動態(tài)成本超過目標成本預(yù)警指標一定范圍(比如2或者某個具體金額)時，需要向相關(guān)負責(zé)人(比如項目成本經(jīng)理)發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同。強控指標：當(dāng)該級別動態(tài)成本超過目標成本強控指標(比如3或者某個具體金額)時，需要向相關(guān)負責(zé)人(項目負責(zé)人)發(fā)出報警，

49、并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標成本后，方可繼續(xù)簽訂合同。企業(yè)一般可以采用絕對值和相對值兩種維度對成本超額進行雙重監(jiān)控?！緲藯U分享】某標桿企業(yè)動態(tài)成本預(yù)警與強控設(shè)置(表6-36)控制范圍控制條件控制方式單個費項控制(按絕對值)二級費項：超500萬元預(yù)警二級費項：超l003萬元跳閘(停止付款及簽合同)單個費項控制(按相對值)二級費項：差值>3預(yù)警二級費項：差值>6跳閘(停止付款及簽合同)總額控制(按相對值)總額差值>1預(yù)警總額差值>2跳閘(停止付款及簽合同)某標桿企業(yè)動態(tài)成本預(yù)警與強控設(shè)置表6-3-6場景示例：例如，對園林費用科目設(shè)置超500萬元(或3)金額，即進行預(yù)警提示；

50、如果超過1000萬元(或6)，則進行強控。19l場景一：在實際業(yè)務(wù)過程中，如果某合同預(yù)計簽約之后，會導(dǎo)致園林費用科目的金額超過500萬元，則會進行實時預(yù)警并同步將此預(yù)警自動反映相關(guān)負責(zé)人；此時項目業(yè)務(wù)部門可依舊照常運行并審批，但“此超額”已經(jīng)受到相關(guān)負責(zé)人關(guān)注；場景二：如果后續(xù)成本繼續(xù)超量，一旦超過“強控指標”，超過l000萬元(或6)，則強行對此項成本背后的所有合同停止簽約和付款，該項目業(yè)務(wù)部門就必須對該成本數(shù)據(jù)進行原因分析、總結(jié)過失和尋找對策，對目標成本進行調(diào)整處理之后，業(yè)務(wù)才能持續(xù)進行。因此，通過預(yù)警或強控手段，項目各項成本管控就有了一道“高壓線”，誰碰線，誰就會接受集團的“審查”和“整

51、頓”。由于預(yù)警或強控手段要求實時比對動態(tài)成本與目標成本，大多數(shù)情況下需要通過建立成本管理信息系統(tǒng)自動實時監(jiān)控。5做好成本月度回顧是成本管理保障成本月度回顧是成本控制的重要保障。成本經(jīng)理在月度總結(jié)回顧時，需要時刻思考如下幾個重要方向：動態(tài)成本有沒有超標?未來發(fā)生的合約規(guī)劃有沒有問題?已經(jīng)發(fā)生的合同成本會不會變化?成本需不需要追加?每月成本匯報前，合同責(zé)任人負責(zé)對未發(fā)生合同進行清理、預(yù)估，對已發(fā)生合同金額調(diào)整(如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整)進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核，確保當(dāng)期實施的合同所發(fā)生的金額、變更及簽證以及預(yù)估變更和待發(fā)生的合約規(guī)劃，必須及時反映在項目動態(tài)成本匯總表中。成本經(jīng)理每

52、月最后一個工作H前，編制項目成本月度回顧報告，并將分析報告向公司管理層匯報。以最新經(jīng)過調(diào)整審批的目標成本作為對比基準；成本回顧時，對比、考核均與該基準值比較。項目成本月度回顧報告)需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相關(guān)審批流程，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批確定?！緲藯U分享】某客戶的動態(tài)成本月報審批流程如(動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值)<執(zhí)行版基準的(開發(fā)費-土地費)×2審批流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人經(jīng)營團隊負責(zé)人(抄送地區(qū)公司經(jīng)營團隊、全體項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、集團運營中心、集團財務(wù)部)。如(動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值)>執(zhí)行版基準的(開發(fā)費-土地費)x2審批流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人地區(qū)公司

53、經(jīng)營團隊(會議形式) 地區(qū)總經(jīng)理(抄送地區(qū)公司經(jīng)營團隊成員、項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團財務(wù)部)。如(動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值)>執(zhí)行版基準的(開發(fā)費-土地費)×5審批流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人地區(qū)公司經(jīng)營團隊(會議形式) 地區(qū)總經(jīng)理集團運營中心集團運營管理部總經(jīng)理集團總經(jīng)理(抄送地區(qū)公司經(jīng)營團隊成員、項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團財務(wù)部)。成本管理的分級管控在追求規(guī)?；涂春玫禺a(chǎn)趨勢的理念下，國內(nèi)地產(chǎn)商紛紛走出大本營，打響了全國市場“南攻、北伐”的擴張戰(zhàn)役，一時間，搶占中原、進軍長三角、布局珠三角成為地產(chǎn)人士高談闊論的“熱詞”。可就在

54、這個“多項目并進、跨區(qū)域經(jīng)營”的擴張進程中，地產(chǎn)商忽然發(fā)現(xiàn)，以前規(guī)范有序的“大本營”管理方法與模式，在面臨新的異地區(qū)域項目時，顯得有些力不從心。因此，伴隨企業(yè)管理半徑、管理幅度的迅速擴大，如何實現(xiàn)集團對區(qū)域公司和項目的高效管控?如何在收權(quán)和放權(quán)之間尋找到最佳平衡點?如何實現(xiàn)集團、公司、項目權(quán)責(zé)分明卻又高效協(xié)同?如何實現(xiàn)各級高效成本管控?就成為擺在當(dāng)前地產(chǎn)商面前的首要難題。在建立高效的管理和運營模式的同時，為確保高效協(xié)同與合理分工，成本管理需要做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。1成本管控的“縱向分級”具體而言，縱向分級是指從地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)維度界定“集團級、公司級、項目級、業(yè)務(wù)經(jīng)辦人”四級管

55、控模式，它強調(diào)的是縱向的分級和確定各層級權(quán)責(zé)，其管控更多表現(xiàn)為“下級的匯報和上級的監(jiān)控”。通過縱向分級，實現(xiàn)成本管理的合理授權(quán)、層層聚集；集團抓大放小，統(tǒng)一管理標準；公司項目通過彈性的合約規(guī)劃機制，保證業(yè)務(wù)的“靈活性”。常見的集團一公司一項目的分級管控如表6-37所示。193管控要點集團公司項目成本管理體系的建建立成本控制體系(制度、流程、績效考核體系、模板與指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合約規(guī)劃模板等)，定期更新維護執(zhí)行與反饋執(zhí)行與反饋目標成本管控編制土地版目標成本；評審各版本目標成本；對目標成本調(diào)整進行審批編制除土地版外的各版本目標成本；確定項目考核基線參與目標成本編制；發(fā)起

56、目標成本調(diào)整申請基于合約規(guī)劃的合同管控編制合約規(guī)劃模板，指導(dǎo)各公司合約規(guī)劃的編制；編制合同模板，指導(dǎo)合同的簽訂；基于合約規(guī)劃，進行關(guān)鍵合同審批定期檢查合約及合同執(zhí)行情況檢查各項Fl合約規(guī)劃的完整性與可操作性；基于臺約規(guī)劃，進行合同審批編制并定期修訂合約規(guī)劃；依據(jù)合約規(guī)劃進行合同的談判與簽玎；合同執(zhí)行變更管控大額變更與簽證的審批對權(quán)限內(nèi)的變更與簽證的審批變更的預(yù)估與申報；變更的執(zhí)行與確認基于資金計劃的付款管控平衡與分配資金計劃；資金計劃達成情況檢查與考核；計劃外付款審批匯總形成資金計劃，內(nèi)部評審后提交集團審批；計劃內(nèi)付款審批編制合同的付款計劃；合同付款申請動態(tài)成本管控審閱成本月報；實時關(guān)注項目成本狀態(tài)，成本超標時介入管理在項目運營會議中對成本月報進行審批；達到成本預(yù)警線時，及時進行預(yù)警定期回顧與編制成本月報，并上報；成本異常時，及時匯報與處理“集團-公司-項目”成本分級管控要點表6-3-71)集團成本管控制要點管理體系構(gòu)建：成本核算科目體系及成本控制科目體系的制定；集團合約管理體系的制定；集團供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建；成本審核及異動