基于一種國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核體系的分析與改進(jìn)建議

1、    基于一種國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核體系的分析與改進(jìn)建議    摘 要：企業(yè)績(jī)效考核就是管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過(guò)績(jī)效考核確認(rèn)員工的績(jī)效水平，并通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的?？己苏邔?duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀(guān)察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目標(biāo)。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；國(guó)有企業(yè)；改進(jìn)有效的績(jī)效考核，會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升起到良好的促進(jìn)作用，會(huì)有效地提高每個(gè)員工的工作積極性，能使強(qiáng)者贏(yíng)得更高的地位和利益，使弱者有壓

2、力和向上的動(dòng)力，最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績(jī)效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，且能通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏(yíng)。a儀控企業(yè)2008年成立，為國(guó)有企業(yè)，是工業(yè)領(lǐng)域儀控系統(tǒng)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、集成、調(diào)試以及能提供全壽期服務(wù)的綜合解決方案的專(zhuān)業(yè)化公司。 目前有員工600余人，12個(gè)職能部門(mén)和11個(gè)項(xiàng)目部。一、現(xiàn)有績(jī)效考核體系公司績(jī)效考核的牽頭部門(mén)是人力資源部，成立人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、黨群、生產(chǎn)、技術(shù)等部門(mén)組成的績(jī)效考核委員會(huì)、項(xiàng)目經(jīng)理考核組、技術(shù)專(zhuān)家委員會(huì)參與績(jī)效考核工作。（一）部門(mén)、項(xiàng)目組織的考核辦法（1）資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)：由計(jì)劃財(cái)務(wù)部考核。（2）主要業(yè)務(wù)目標(biāo)：公司績(jī)效

3、考核工作小組參與考核公司各部門(mén)、項(xiàng)目組織年度績(jī)效責(zé)任目標(biāo)完成情況。公司項(xiàng)目經(jīng)理考核組（由部分公司級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理組成）參與考核業(yè)務(wù)管理部門(mén)的年度績(jī)效責(zé)任目標(biāo)完成情況。公司技術(shù)專(zhuān)家委員會(huì)考核組（由部分委員組成）參與考核生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)和項(xiàng)目組織年度績(jī)效責(zé)任目標(biāo)完成情況。分管領(lǐng)導(dǎo)參與考核所分管部門(mén)和所屬項(xiàng)目組織年度績(jī)效責(zé)任目標(biāo)完成情況?？偨?jīng)理參與考核公司所有部門(mén)和項(xiàng)目組織年度績(jī)效責(zé)任目標(biāo)完成情況。（3）安全質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)：由安全質(zhì)量部根據(jù)各部門(mén)及項(xiàng)目組織安全考核規(guī)則、各部門(mén)及項(xiàng)目組織質(zhì)量考核規(guī)則考核。（4）黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)：由黨群工作部根據(jù)年度黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書(shū)考核。（5）審計(jì)與內(nèi)控責(zé)任目標(biāo)：由監(jiān)察審計(jì)部考核

4、。（6）保密與法律責(zé)任目標(biāo)：由保密辦和法律部考核。（二）員工的考核人（1）員工原則上由隸屬部門(mén)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，由業(yè)務(wù)經(jīng)理、分管副主任、主任逐級(jí)考核；業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)副經(jīng)理由分管副主任、主任逐級(jí)考核；主任工程師由分管副主任、主任考核。（2）借調(diào)在其他部門(mén)工作的，由借調(diào)部門(mén)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)；外派至其他單位工作的，原則上由隸屬部門(mén)先進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，待外派單位年度績(jī)效考核文件發(fā)至公司后，參照考核結(jié)果執(zhí)行。（3）員工考核等級(jí)由部門(mén)決定和統(tǒng)一報(bào)送。（三）考核流程（1）部門(mén)和項(xiàng)目組織在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，填寫(xiě)自評(píng)估報(bào)告，提交人力資源部匯總，上傳績(jī)效考核平臺(tái)。人力資源部召開(kāi)績(jī)效考核會(huì)議，統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)提交公司績(jī)效考核委員會(huì)

5、并審議。人力資源部向部門(mén)和項(xiàng)目組織反饋績(jī)效考核結(jié)果。（2）員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交年度工作總結(jié)，上傳考核平臺(tái)。部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行考核打分，結(jié)果提交人力資源部整理和匯總，績(jī)效考核委員會(huì)審議結(jié)果。（3）公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核由上級(jí)母公司實(shí)施。中層干部考核單獨(dú)安排和實(shí)施。（4）截至年底試用期不滿(mǎn)的員工不參與年度績(jī)效考核，執(zhí)行試用期的績(jī)效結(jié)果。當(dāng)年出勤不滿(mǎn)6個(gè)月的員工不參與績(jī)效考核，無(wú)當(dāng)年績(jī)效考核成績(jī)。外單位借調(diào)的績(jī)效考核抄報(bào)原單位。（四）考核結(jié)果運(yùn)用（1）年度優(yōu)秀部門(mén)比例控制在15%，優(yōu)良部門(mén)30%。優(yōu)秀部門(mén)績(jī)效系數(shù)是1.1，優(yōu)良部門(mén)績(jī)效系數(shù)1.05，合格部門(mén)績(jī)效系數(shù)1，待改進(jìn)部門(mén)績(jī)效系數(shù)0.5，不合格部門(mén)

6、績(jī)效系數(shù)0。（2）年度優(yōu)秀員工員工控制在15%，優(yōu)良員工30%，合格員工無(wú)比例限制，待改進(jìn)員工和不合格員工2%。優(yōu)秀員工績(jī)效系數(shù)是1.1，優(yōu)良員工績(jī)效系數(shù)1.05，合格員工績(jī)效系數(shù)1，待改進(jìn)員工績(jī)效系數(shù)0.5，不合格員工績(jī)效系數(shù)0.待改進(jìn)員工和不合格員工按2%（四舍五入計(jì)算）報(bào)送，如部門(mén)報(bào)送未達(dá)要求的，該部門(mén)負(fù)責(zé)人年度考評(píng)結(jié)果取消推優(yōu)（優(yōu)秀、優(yōu)良）。（3）對(duì)于個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃不達(dá)標(biāo)員工、人工時(shí)填報(bào)率不足95%的員工，出勤率低于90%的員工，不認(rèn)同公司企業(yè)文化的員工取消推優(yōu)資格。如發(fā)生安全質(zhì)量責(zé)任事故、違反部門(mén)黨風(fēng)廉政和穩(wěn)定工作分解責(zé)任目標(biāo)、違反保密與法律責(zé)任目標(biāo)的員工，經(jīng)績(jī)效考核委員會(huì)批準(zhǔn)可一票否

7、決。二、對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的評(píng)價(jià)（一）優(yōu)點(diǎn)借助績(jī)效考核信息化平臺(tái)，提高工作的效率，一定程度上避免人為主觀(guān)性強(qiáng)的弊端；同時(shí)，設(shè)置多個(gè)維度和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，使績(jī)效考核為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的提升發(fā)揮作用，把部門(mén)和員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度強(qiáng)關(guān)聯(lián)起來(lái)，發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒的作用。安全、穩(wěn)定、廉潔等一些硬指標(biāo)作為一票否決項(xiàng)，原本的保留了和加強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。強(qiáng)制推行待改進(jìn)和不合格員工的比例一定程度上給予員工危機(jī)感，形成競(jìng)爭(zhēng)和敬業(yè)的氛圍，對(duì)于員工整體素質(zhì)和能力提升很有幫助?？?jī)效考核和收入掛鉤，使績(jī)效考核真正發(fā)揮杠桿作用。（二）缺點(diǎn)和不足過(guò)程中，一些技術(shù)部門(mén)尤其是跨年度周期長(zhǎng)的研發(fā)和生產(chǎn)任務(wù)的

8、衡量和考核用一刀切的方式不合理。年度考核的時(shí)間大體在12月20日全部結(jié)束，但20日至31日期間的工作量和指標(biāo)任務(wù)完成無(wú)法全部納入考核結(jié)果應(yīng)用。人工時(shí)的填報(bào)與績(jī)效考核強(qiáng)關(guān)聯(lián)，且影響較大不合理。企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績(jī)效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核。績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏，績(jī)效考核工作由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門(mén)協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績(jī)效考核成了人力資源部的“專(zhuān)利”，其他職能部門(mén)會(huì)出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在考核過(guò)程中，部分部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)將優(yōu)秀、優(yōu)良的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將

9、削弱職工的工作積極性，直接影響了績(jī)效考核的成效。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評(píng)下屬人員，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策。三、改進(jìn)對(duì)策和建議（一）制定更加科學(xué)和客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀(guān)而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，目標(biāo)管理法（mbo

10、）是一種非常有效的考核方法。 這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據(jù)企業(yè)及部門(mén)所設(shè)定的目標(biāo)，來(lái)建立其個(gè)人的目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)來(lái)制定計(jì)劃，控制工作過(guò)程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。在西方，許多大企業(yè)都廣泛應(yīng)用。在我國(guó)，也有很多企業(yè)已經(jīng)將目標(biāo)管理與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行應(yīng)用，并取得了良好的效果。另外，在使用目標(biāo)管理法的同時(shí)，再結(jié)合評(píng)級(jí)量表法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法等也會(huì)取得好的效果的。（二）注重績(jī)效反饋，建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效通過(guò)反饋，使被考核者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。（三）按照考核的目的設(shè)置考核周期（1）對(duì)高層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評(píng)，每年進(jìn)行一次。（2）對(duì)中層管理人