可口可樂國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析實(shí)用教案

1、一、該跨國(guó)企業(yè)的具體情況介紹一、該跨國(guó)企業(yè)的具體情況介紹 該企業(yè)的情況（行業(yè)、市場(chǎng)地位該企業(yè)的情況（行業(yè)、市場(chǎng)地位(dwi)(dwi)、產(chǎn)品、產(chǎn)品情況）情況）可口可樂公司成立于1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），可口可樂在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水(qshu)、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商在美國(guó)排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場(chǎng)占有率。第1頁(yè)/共31頁(yè)第一頁(yè)，共32頁(yè)。 主要有以下產(chǎn)品： 1.汽水:可口可樂

2、（600ml-2.2元,330ml-1.8元，1250ml-4.5元,2000ml-4.4元）,健怡可樂（ 600ml-2.3元,330ml-1.8元，1250ml-4.5元）,雪碧（600ml-2.2元,330ml-1.8元，1250ml-4.5元,2000ml-5.0元）, 醒目,芬達(dá)（600ml-2.3元，2000ml-5.6元，1250ml-4.5元,2500ml-5.6元），零度可樂(600ml-2.5元) 2. 不含氣飲料 :酷兒（450ml-3.5元，1500ml-8.7元）,美之源(450ml-3.2元，1500ml-7.8元), 雀巢冰爽茶（480ml-3.0元） 3. 水:

3、冰露（350ml-0.9元，1500ml-2.0元）,怡泉 （330ml-3元） 4. 維他命飲料:酷樂仕（500ml-5.5元） 【以上價(jià)目來自(li z)首航超市（定海園小區(qū)店）可能會(huì)與其他超市有差別】第2頁(yè)/共31頁(yè)第二頁(yè)，共32頁(yè)。二、請(qǐng)論述經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)該企業(yè)產(chǎn)生二、請(qǐng)論述經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)該企業(yè)產(chǎn)生(chnshng)(chnshng)的影響（的影響（1010分）分）經(jīng)濟(jì)全球化使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)跨越了民族國(guó)家的疆界在世界范圍內(nèi)開展，為各個(gè)國(guó)家提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也極大地豐富和方便人們的日常生活。可口可樂公司的產(chǎn)品暢銷(chngxio)200多個(gè)國(guó)家，擁有將近400多個(gè)飲料品牌，在全球生產(chǎn)2600種

4、產(chǎn)品，每日銷量超過16億杯，這就是貿(mào)易的全球化給可口可樂公司帶來了豐厚的收益。經(jīng)濟(jì)全球化加速生產(chǎn)要素的國(guó)際流動(dòng)，為可口可樂公司利用國(guó)內(nèi)國(guó)際資源創(chuàng)造了條件。第3頁(yè)/共31頁(yè)第三頁(yè)，共32頁(yè)。在經(jīng)濟(jì)( jngj)全球化的今天，跨國(guó)收購(gòu)或者一個(gè)國(guó)家的企業(yè)收購(gòu)已經(jīng)不是一件新鮮的事情。這讓我想到了之前可口可樂收購(gòu)匯源，匯源在本國(guó)的市場(chǎng)份額并不小，若被可口可樂公司收購(gòu)，那么可口可樂公司隨著市場(chǎng)份額的增加利潤(rùn)增加的可能性比較大。這是經(jīng)濟(jì)( jngj)全球化給可口可樂公司帶來的好處。最后，經(jīng)濟(jì)( jngj)全球化促進(jìn)的可口可樂公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。第4頁(yè)/共31頁(yè)第四頁(yè)，共32頁(yè)。 三、該跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)(sh

5、chng)情況（10分） 可口可樂進(jìn)入(jnr)的國(guó)家:韓國(guó)，日本，新加坡，泰國(guó)，印度，越南，印度尼日利亞，伊朗，阿聯(lián)酋，美國(guó)，加拿大，墨西哥，古巴，英國(guó)，法國(guó)，德國(guó)，意大利，俄羅斯，盧森堡，愛爾蘭，波蘭，葡萄牙，土耳其，西班牙，芬蘭，比利時(shí)，奧地利，挪威，巴西，阿根廷，秘魯，智利，海地，埃及，南非，肯尼亞，加納，摩洛哥，澳大利亞，新西蘭，斐濟(jì)，瓦諾阿圖第5頁(yè)/共31頁(yè)第五頁(yè)，共32頁(yè)。 總體國(guó)際(guj)市場(chǎng)表現(xiàn)： 第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束，可口可樂的全國(guó)銷量是50億多瓶 1948年，可口可樂的銷售毛利潤(rùn)達(dá)到了1.26億美元。 1980年，可口可樂營(yíng)業(yè)額達(dá)到了60億美元，利潤(rùn)是4.5億美元，是2

6、0年前的10倍。 1988年在美國(guó)國(guó)內(nèi)10大飲料銷售中，可口可樂公司就占5種，占據(jù)了美國(guó)國(guó)內(nèi)80%的市場(chǎng)占有率。 1999年，公司的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)(y jing)達(dá)到了1881億美元，排在世界的201位，利潤(rùn)額為353億美元，排在世界第25位 2011年500強(qiáng)排行榜是256名 2012年500強(qiáng)排行榜是212名 第6頁(yè)/共31頁(yè)第六頁(yè)，共32頁(yè)。今日的可口可樂公司已成為世界飲料的龍頭老大，其產(chǎn)品暢銷全球200多個(gè)(du )國(guó)家和地區(qū)。曾經(jīng)在美國(guó)的商業(yè)周刊全球1000家公司排名中，排名26位，市值達(dá)到1319億美元。美國(guó)著名的財(cái)富雜志多可口可樂公司的評(píng)價(jià)是：產(chǎn)品品質(zhì)卓越，廣受全球歡迎，不斷為品牌注

7、入新的生命力，財(cái)政基礎(chǔ)優(yōu)越并穩(wěn)健，使每個(gè)共事者均能獲益致富，員工能從別人忽略之處看到機(jī)會(huì)。第7頁(yè)/共31頁(yè)第七頁(yè)，共32頁(yè)。四、該跨國(guó)企業(yè)的主要市場(chǎng)四、該跨國(guó)企業(yè)的主要市場(chǎng)(shchng)(shchng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1 1、主要(zhyo)(zhyo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一：百事可樂 百事可樂和可口可樂的戰(zhàn)斗一共打了100100多年，但是前面的7070多年可謂是漫漫長(zhǎng)夜，長(zhǎng)期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請(qǐng)示可口可樂收購(gòu)，卻遭到對(duì)手拒絕。但是由于后來百事可樂正確的定位，抓住了可口可樂的軟肋將自己的定位為青年人。使自己徹底翻身，現(xiàn)在百事公司秉承多元發(fā)展策略

8、，不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，還擁有一家長(zhǎng)途搬運(yùn)公司。 第8頁(yè)/共31頁(yè)第八頁(yè)，共32頁(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二：雀巢 很多西方國(guó)家的人喜歡喝咖啡，面對(duì)著這個(gè)龐大的客戶群體，無疑給可口可樂公司帶來了壓力。雀巢公司年銷售額達(dá)到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國(guó)公司之一。公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與文化的豐富的產(chǎn)品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多個(gè)國(guó)家中共(zhn n)建有400多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約200多個(gè)部門完成。雀巢銷售額的98%來自國(guó)外，因而被稱為“國(guó)際化的跨國(guó)

9、集團(tuán)”。 第9頁(yè)/共31頁(yè)第九頁(yè)，共32頁(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三：卡夫 卡夫也是比較有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)，卡夫公司的三大核心產(chǎn)品系列為咖啡、糖果、乳制品及飲料。卡夫的速溶咖啡和速溶果珍也是可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。卡夫食品有限公司是全球(qunqi)第二大的食品公司，在全球(qunqi)145個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，是菲利普莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球(qunqi)聘用約六萬多名員工?？ǚ蚬镜娜蠛诵漠a(chǎn)品系列為咖啡、糖果、乳制品及飲料?？ǚ蛟诔^70個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品全球(qunqi)150個(gè)國(guó)家有售。2008年，卡夫在財(cái)富雜志財(cái)富500強(qiáng)中排行第63，在世界500強(qiáng)中排行第195。 美國(guó)卡夫公司是美國(guó)最大

10、的食品和飲料企業(yè)，成立于1852年，在全球(qunqi)155個(gè)國(guó)家中銷售其眾多的知名品牌產(chǎn)品。第10頁(yè)/共31頁(yè)第十頁(yè)，共32頁(yè)。可口可樂的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是：百事可樂主要有以下幾點(diǎn)原因：1.可口可樂和百事可樂都是生產(chǎn)可樂為主，可樂是他們的主打產(chǎn)品。2.可口可樂公司和百事可樂公司的實(shí)力相當(dāng)，在可樂天地里分庭抗禮。3.可口可樂和百事可樂在廣告，營(yíng)銷策略上都有著很多的相似。4.在碳酸飲料(ynlio)市場(chǎng)，可口可樂和百事可樂占有較大的市場(chǎng)份額。第11頁(yè)/共31頁(yè)第十一頁(yè)，共32頁(yè)。五、選擇一個(gè)五、選擇一個(gè)(y )具體的國(guó)家，具體的國(guó)家，分析該跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略分析該跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略可口可樂

11、在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)、人口、文化、政治）經(jīng)濟(jì)狀況：中國(guó)的發(fā)展得越來越好，經(jīng)濟(jì)水平在不斷的上升，經(jīng)濟(jì)實(shí)力(shl)在不斷的加強(qiáng)。人民的消費(fèi)水平也在不斷的提高。雖然2008年的一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中國(guó)的沖擊很到?？墒俏覈?guó)政府出臺(tái)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的政策，而且，取得了一定的效果，現(xiàn)在我國(guó)已經(jīng)逐步走出了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，可口可樂公司可以加大投機(jī)來擴(kuò)大市場(chǎng)。第12頁(yè)/共31頁(yè)第十二頁(yè)，共32頁(yè)。人口狀況：人口結(jié)構(gòu)和每一個(gè)產(chǎn)品的聯(lián)系都是緊密的，雖然中國(guó)現(xiàn)在的人口結(jié)構(gòu)是趨于老齡化的，可是我覺得( ju de)這并不是可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展的問題，因?yàn)槔夏耆嘶旧喜辉趺春忍妓犸嬃?，這樣也就不會(huì)

12、給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來機(jī)會(huì)。其次，年輕人對(duì)碳酸飲料非常的熱衷，在我們過年的時(shí)候可能奶奶爺爺輩的人還是會(huì)買可樂這些碳酸飲料給我們這些小輩人喝，這就說明其實(shí)老年人也是購(gòu)買者。第13頁(yè)/共31頁(yè)第十三頁(yè)，共32頁(yè)。文化狀況可口可樂的紅色包裝是中國(guó)喜慶的象征，也正是這一點(diǎn)，每逢過年過節(jié)的時(shí)候可口可樂的廣告宣傳總是喜氣洋洋的，溫馨的，讓人感覺不比的溫暖。尤其(yuq)是給那些個(gè)沒有辦法回家過年的人一種暖洋洋的感覺，促使著可口可樂慢慢的成為中國(guó)式的可樂。政治狀況中國(guó)對(duì)于外來的投資者還是比較歡迎的。中國(guó)制定了一些對(duì)外企優(yōu)惠和保護(hù)的政策，為外企帶來了更多的保護(hù)，便利。所以說，外企在中國(guó)投資，開拓市場(chǎng)相對(duì)來說比較

13、容易。第14頁(yè)/共31頁(yè)第十四頁(yè)，共32頁(yè)。2 2、該企業(yè)采取了何種市場(chǎng)進(jìn)入、該企業(yè)采取了何種市場(chǎng)進(jìn)入(jnr)(jnr)方方式式可口可樂采取入鄉(xiāng)隨俗,重視本土化的方式進(jìn)入市場(chǎng)本土化是跨國(guó)公司根植全球不同市場(chǎng)的重要策略。在跨國(guó)公司中, 可口可樂公司的本土化是比較領(lǐng)先的。這既是飲料行業(yè)的特點(diǎn), 也得益于它先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念。在中國(guó),從產(chǎn)品名稱、人員到原料、品牌樹立, 可口可樂公司很好地實(shí)現(xiàn)了本土化,所以在歷次“抵洋”風(fēng)波中,可口可樂都沒有(mi yu)成為焦點(diǎn)。第15頁(yè)/共31頁(yè)第十五頁(yè)，共32頁(yè)。 在產(chǎn)品名稱本土化上, 可口可樂原文本沒有實(shí)際性的意義, 但在漢語(yǔ)卻賦予了“口感好、令人高興”含義。在

14、原材料本土化上, 99 %以上的原材料均在中國(guó)采購(gòu), 每年采購(gòu)金額超過70 億元人民幣。在品牌本土化上, 付巨資研究適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品與天津中方分享,推出“天與地”果汁飲料和礦泉水、“醒目”果味汽水等。在人才本土化上,將公司(n s)總部從香港遷到上海, 又在上海建立可口可樂管理學(xué)院, 為公司(n s)及各灌裝廠提供人員培訓(xùn)。在經(jīng)營(yíng)模式本土化上,從“悄悄進(jìn)莊”到大張旗鼓的品牌宣傳, 可口可樂自始至終貫穿了“經(jīng)營(yíng)模式本土化”,緊緊抓住中國(guó)消費(fèi)需求心理,進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。在宣傳本土化上,我國(guó)老祖宗傳下來的過年貼春聯(lián)的傳 統(tǒng), 也被可口可樂公司(n s)借去派上了大用場(chǎng)。第16頁(yè)/共31頁(yè)第十六

15、頁(yè)，共32頁(yè)。3 3、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位(dngwi)(dngwi)情況情況 目標(biāo)市場(chǎng) 可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。 “ 活力永遠(yuǎn)是可口可樂 ” 成為其最新的廣告語(yǔ)。 市場(chǎng)定位 可口可樂公司認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)直銷，一來可以把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性。只有大面積實(shí)現(xiàn)直銷，方能從保證信息的真實(shí)性開始，促使銷售決策正確、快捷，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷工作良性循環(huán)。二來能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷工作的經(jīng)濟(jì)性，減少(jinsho)銷售環(huán)節(jié)，必然節(jié)省銷售費(fèi)用，從而為實(shí)施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，在與同類商品競(jìng)爭(zhēng)中奠定勝局。第17頁(yè)/共31頁(yè)第十七頁(yè)，共32頁(yè)。4 4、現(xiàn)有的營(yíng)銷

16、、現(xiàn)有的營(yíng)銷(yn xio)(yn xio)組合策略分析組合策略分析 產(chǎn)品策略 可口可樂公司一度希望其主打品牌可口可樂實(shí)現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同，可口可樂公司正根據(jù)不同國(guó)家人們的口味“量身定做”飲料。因此，可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種。近年來可口可樂在其他非碳酸(tn sun)飲料產(chǎn)品的拓展是非常引人注目的，一方面，當(dāng)市場(chǎng)總?cè)萘繑U(kuò)張的時(shí)候，市場(chǎng)領(lǐng)先者往往是最大的受益者；另一方面，近年來碳酸(tn sun)飲料相對(duì)于其他軟飲料的增長(zhǎng)來說較為緩慢。所以，無論從動(dòng)力和壓力兩方面看，可口可樂開拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢(shì)在必行。第18頁(yè)/共31頁(yè)第十

17、八頁(yè)，共32頁(yè)。價(jià)格策略在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，可口可樂一直采用滲透定價(jià)法，在一定的時(shí)期內(nèi)維持較低的濃縮液價(jià)格，這樣可以使灌裝商最大限度(xind)地進(jìn)入市場(chǎng)，到銷售擴(kuò)張完成時(shí)，濃縮液地價(jià)格將逐步增長(zhǎng)” 例如可口可樂在2012年春節(jié)期間率先向市場(chǎng)推出了容量分別為15升和225升促銷裝(加量不加價(jià))的可口可樂、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品。第19頁(yè)/共31頁(yè)第十九頁(yè)，共32頁(yè)。 渠道策略 在渠道為王的今天，對(duì)渠道的控制遠(yuǎn)比生產(chǎn)重要。在激烈的飲料產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，能控制渠道就意味著成功(chnggng)一半。起初百事可樂占據(jù)了中國(guó)大部分學(xué)校，結(jié)果可口可樂在中國(guó)校園里就只能成為灰姑娘。成功(chnggng)的渠道建設(shè)，既能

18、有效的抵制住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的不斷沖擊，又給欲進(jìn)入者豎起了畏懼的門檻，使之不敢隨意進(jìn)入。對(duì)此，可口可樂當(dāng)然是非常清楚的，也是非常重視的。中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊，不同地區(qū)之間市場(chǎng)差異很大。為了適應(yīng)各地不同的市場(chǎng)狀況，可口可樂在中國(guó)的分銷方式有很多種，有合作的、有合資的、有只負(fù)責(zé)配送的 。只要合理、合法、合情，任何方式都會(huì)去努力，因?yàn)榇蜷_任何市場(chǎng)都不容易，它希望人們?cè)?想喝什么飲料時(shí)能夠選擇可口可樂系列品牌的飲料。第20頁(yè)/共31頁(yè)第二十頁(yè)，共32頁(yè)。促銷策略可樂認(rèn)為：促銷是一種特殊活動(dòng)，它向客戶和消費(fèi)者提供購(gòu)買產(chǎn)品的附加理由。通常，它具有短期提升銷售量和利潤(rùn)目標(biāo)的功能。促銷的主要作用是：增加短期的銷售量，支

19、持新產(chǎn)品或新包裝；加強(qiáng)品牌形象，刺激(cj)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的了解和需要；增加售點(diǎn)客流量和銷售量并帶給客戶利益。可口可樂為了提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與行業(yè)滲透率，非常重視促銷活動(dòng)的運(yùn)用?？煽诳蓸反黉N可以分為三個(gè)層次：第21頁(yè)/共31頁(yè)第二十一頁(yè)，共32頁(yè)。 (1)針對(duì)經(jīng)銷商的促銷 可口可樂主要采取價(jià)格優(yōu)惠與折扣的促銷方式。此外，對(duì)經(jīng)銷商提供短期賒銷的支持、銷售及生動(dòng)化競(jìng)賽、免費(fèi)(min fi)旅游、季度抽獎(jiǎng)等活動(dòng)，用以激發(fā)經(jīng)銷商的經(jīng)銷熱情。(2)針對(duì)銷售人員的促銷可口可樂為了激勵(lì)銷售人員對(duì)其系列產(chǎn)品做額外的銷售努力所采取的獎(jiǎng)勵(lì)措施(3)針對(duì)消費(fèi)者的促銷免費(fèi)(min fi)品嘗，特價(jià)銷售，聯(lián)合促銷，有獎(jiǎng)

20、銷售第22頁(yè)/共31頁(yè)第二十二頁(yè)，共32頁(yè)。你對(duì)該企業(yè)的建議你對(duì)該企業(yè)的建議(jiny)(jiny)從目標(biāo)市從目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷組合策略分析場(chǎng)、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷組合策略分析目標(biāo)市場(chǎng)的建議現(xiàn)在可口可樂公司是目標(biāo)市場(chǎng)是年輕人，我覺得單一的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者。既然可口可樂公司已經(jīng)推出了果粒橙這樣健康，美味的飲料不如在考慮一下老年人市場(chǎng)。推出一些適合老年人飲用的產(chǎn)品，例如，新鮮的蘋果汁，低糖的獼猴桃汁等等。畢竟中國(guó)現(xiàn)在更趨于老齡化。這樣可以(ky)提高市場(chǎng)的份額，增加銷量和利潤(rùn)，提供品牌形象。第23頁(yè)/共31頁(yè)第二十三頁(yè)，共32頁(yè)。市場(chǎng)定位方面的建議起初百事可樂的市場(chǎng)定位是年輕人，現(xiàn)在可口可樂

21、(k ku k l)也將自己的定位定為了年輕人。我覺得現(xiàn)在的百事可樂已經(jīng)不是以前的那個(gè)低三下四求可口可樂(k ku k l)公司收購(gòu)的狀況。百事可樂是一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，我覺得可口可樂(k ku k l)公司不應(yīng)該去模仿，因?yàn)樵诤芏鄧?guó)家的人對(duì)可口可樂(k ku k l)的感情是很深的，這也包括了很多的老年人。這樣的定位可能會(huì)影響到一部分忠實(shí)購(gòu)買者的積極性。但是在中國(guó)可口可樂(k ku k l)還是應(yīng)該發(fā)展老年市場(chǎng)的同時(shí)，把大部分的經(jīng)歷放在年輕人身上。第24頁(yè)/共31頁(yè)第二十四頁(yè)，共32頁(yè)。營(yíng)銷組合策略(cl)建議 產(chǎn)品(chnpn)策略 生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品(chnpn)，滿足不同的消費(fèi)者的需求，我覺

22、得可口可樂公司有實(shí)力像瑪氏公司那樣生產(chǎn)多樣化不同等級(jí)的產(chǎn)品(chnpn)。 價(jià)格策略 其實(shí)可口可樂的成本連一角錢都不到，這樣低的成本，可以提高其他方面的競(jìng)爭(zhēng)力，比如：每逢過年過節(jié)進(jìn)行比競(jìng)爭(zhēng)者更具有誘惑力的降價(jià)促銷。第25頁(yè)/共31頁(yè)第二十五頁(yè)，共32頁(yè)。渠道策略的建議可口可樂的主要的購(gòu)買群體還是年輕人，所以校園和周邊的超市便利店應(yīng)該增加自己的產(chǎn)品。促銷策略的建議可口可樂公司在促銷策略上缺少了合作，百事可樂(bi sh k l)公司和淘寶網(wǎng)就是一種很好的例子。我覺得可口可樂應(yīng)該多與其他有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。第26頁(yè)/共31頁(yè)第二十六頁(yè)，共32頁(yè)。你認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注你認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注(gunzh)哪些問題哪些問題1.政治環(huán)境:每個(gè)國(guó)家的法律，政策不同。要是想經(jīng)營(yíng)跨國(guó)企業(yè)必定要先考慮一下該國(guó)是否對(duì)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)支持。2.法制環(huán)境:國(guó)家的法律的不同，企業(yè)多獲得的利潤(rùn)也就不同。比如國(guó)家對(duì)稅法的規(guī)定就不同。應(yīng)當(dāng)事先了解該國(guó)的法律。其次就是有一個(gè)(y )穩(wěn)定和平的社會(huì)環(huán)境。3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：如果一個(gè)(y )國(guó)家的人們食不果腹，那么他購(gòu)買你的商品的機(jī)會(huì)也就降低了。我覺得如果有廉價(jià)的勞動(dòng)力，其他的條件也可滿足也可以考慮。第27頁(yè)/共31頁(yè)第二十七頁(yè)，共32頁(yè)。4.注重當(dāng)?shù)氐奈幕河泻?/p>