CBD護膚品項目人力資源研究

1、cbd護膚品項目人力資源研究目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及投資人4二、 結論分析4第二章 人力資源費用預算的審核7一、 企業(yè)人力資源費用的構成7二、 人力資源費用支出控制的原則9第三章 勞動定額水平11一、 確定勞動定額水平的基本原則11二、 勞動定額水平的概念和種類11第四章 招募方式的選擇13一、 實施內部招募與外部招募的原則13二、 企業(yè)人員招募的方式14第五章 人力資源的空間配置20一、 企業(yè)勞動協作20二、 企業(yè)員工工作任務的指派方法22第六章 基于培訓需求分析的項目設計24一、 企業(yè)員工培訓項目的開發(fā)與管理24二、 培訓項目的設計與管理應關注的問題31第七章 企業(yè)員工培

2、訓需求分析的方法33一、 培訓需求循環(huán)評估模型33二、 培訓需求的調查與確認34第八章 績效考評系統36一、 減小績效考評誤差的方法36二、 績效考評的程序與流程設計38第九章 績效考評指標與設計43一、 績效考評指標的類型43第十章 專項薪酬管理制度的起草47一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序47二、 獎金制度的制定47第十一章 崗位評價數據的處理52一、 崗位評價所需信息來源52第十二章 崗位評價的基本步驟53一、 進行崗位評價的基本原則53第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理56一、 崗位安全教育的內容和要求56二、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類56第一章 項目基本情況

3、一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱cbd護膚品項目（二）項目投資人xx有限責任公司（三）建設地點本期項目選址位于xx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約83.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資44258.73萬元，其中：建設投資34674.39萬元，占項目總投資的78.34%；建設期利息501.61萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金9082.73萬元，占項目總投資的20.52%。（四）資金籌措項目總投資44258.73萬元，根據資金籌措方案，xx有

4、限責任公司計劃自籌資金（資本金）23784.70萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額20474.03萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（sp）：88900.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：69936.05萬元。3、項目達產年凈利潤（np）：13878.30萬元。4、財務內部收益率（firr）：25.45%。5、全部投資回收期（pt）：5.15年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（bep）：32680.61萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積55333.00約83.00畝1.1總建筑面積97173.75容

5、積率1.761.2基底面積33199.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝413.292總投資萬元44258.732.1建設投資萬元34674.392.1.1工程費用萬元30519.712.1.2工程建設其他費用萬元3296.872.1.3預備費萬元857.812.2建設期利息萬元501.612.3流動資金萬元9082.733資金籌措萬元44258.733.1自籌資金萬元23784.703.2銀行貸款萬元20474.034營業(yè)收入萬元88900.00正常運營年份5總成本費用萬元69936.05""6利潤總額萬元18504.40""7凈利潤萬元1

6、3878.30""8所得稅萬元4626.10""9增值稅萬元3829.64""10稅金及附加萬元459.55""11納稅總額萬元8915.29""12工業(yè)增加值萬元30204.66""13盈虧平衡點萬元32680.61產值14回收期年5.15含建設期12個月15財務內部收益率25.45%所得稅后16財務凈現值萬元21288.46所得稅后第二章 人力資源費用預算的審核一、 企業(yè)人力資源費用的構成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福

7、利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福

8、利費、員工教育經費、員工住房基金，以及其他費用（如根據國家規(guī)定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要

9、包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法律咨詢費等。二

10、、 人力資源費用支出控制的原則1、及時性原則。人力資源費用支出的控制，能及時發(fā)現費用預算與實際支出之間的差異，結合有關制度規(guī)定的標準及時調整、消除偏差，減少失控期間的損失。2、節(jié)約性原則。在控制招聘、培訓、勞動爭議處理等人力資源管理費用支出時，通過切實有效的控制活動降低成本，使費用利用價值最大化。3、適應性原則。隨著時間的推移和內外部條件的變化，使人力資源費用支出控制適應這種變化，并能在變化的條件下較好地發(fā)揮控制作用。4、權責利相結合原則。實施人力資源費用支出的控制時，嚴格把握各項費用的出處及去向，各部門在享有使用費用權利的同時，也有責任充分和用，使之發(fā)揮作用。第三章 勞動定額水平一、 確定勞

11、動定額水平的基本原則定額水平具有相對性，由于對比的方法、衡量的標準不同，往往會得出不同的結果。保證定額水平既先進又合理，使其作用得到充分發(fā)揮，應當是確定定額水平的基本原則。根據先進、合理的原則，在制定、修訂勞動定額時，應盡量從企業(yè)的實際出發(fā)，從現有的生產水平和技術組織狀況出發(fā)，采用科學方法，使定額達到“在正常條件下，經過努力，多數員工在多數情況下能夠達到或超過，部分員工能夠接近的水平”。所謂正常條件，是指在定額執(zhí)行期內，正常的生產組織和勞動組織，正常的工作環(huán)境和勞動條件，包括生產工藝、技術、管理等方面。二、 勞動定額水平的概念和種類勞動定額水平是在一定的生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動

12、定額在數值上所表現的高低松緊程度。（一）按定額的綜合程度分類在生產過程中，由于勞動定額形式的多樣化，勞動定額水平按定額的綜合程度可分為三類。1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工序是制定勞動定額的基本單位，定額水平首先體現在現行的工序定額上。2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它是合理安排生產作業(yè)計劃，調配勞動力，實現均衡生產的重要保證。3、零件或產品的定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結果。（二）按定額的考察范圍分類。按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為三類。1、車間定額水平。即車間內部各個班組之間勞動定額綜合達到的高低程度。2、企業(yè)定額水

13、平。即企業(yè)內部各個車間之間勞動定額綜合達到的高低程度。3、行業(yè)或部門定額水平。即同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達到的高低程度，此外，按照定額的種類，勞動定額水平又可表現為現行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平。第四章 招募方式的選擇一、 實施內部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應遵循內部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質和經驗，能夠為組織服務；另一方面是對組織文化和價值觀念的認同，愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內完成和實現的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內外結合的人才選拔方式。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的

14、經濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經驗成為學習新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內部招募與外部招募相結合、內部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務相結合的措施。3、處于快速成長期的組織應當廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應當采取更為靈活的措施，廣開

15、渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內部招募的特點內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內部招募的優(yōu)勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評

16、價資料較容易掌握，管理者對內部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使其對內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應較快。從運作模式來看，現有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。（4）

17、費用較低。內部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內部招募的不足。盡管內部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招募需要

18、競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內部團結。內部招募還可能導致部門之間“挖人才”，現象，不利于部門之間的團結協作。此外，如果在內部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”現象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織內部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產生一種固守僵化的思維意識，這將不利于

19、組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招募策略有關。幸運的是，美國通用汽車公司已經意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現“裙帶關系”的不良現象?！叭箮шP系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”，引發(fā)組織內的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內部招募的方法，在培訓上有時并不經濟。因為一次活動產生了兩類需要培訓的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾

20、向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經濟環(huán)境下組織發(fā)展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍

21、，可能呈現出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產生“艙魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執(zhí)行官（ceo）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內部培訓費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄

22、選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構招募，一般需

23、要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復雜，不僅耗費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部招募那樣經過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。（5）影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿，氣走兒子”的現象發(fā)生。因此，外部

24、招募一定要慎重。第五章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)勞動協作企業(yè)的勞動協作，就是采用適當的形式把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在資本論中指出：企業(yè)有分工，就要有協作。協作是分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協作。通過協作不僅可以提高個人生產力，而且可以創(chuàng)造出一種新的生產力，這種生產力本身必然是集體力。協作以分工為前提，而分工又以協作為條件，在分工的基礎上協作，在協作的原則下進行分工。分工和協作是不可分割的整體。（一）企業(yè)勞動協作的基本形式勞動協作分為簡單協作和復雜協作兩種，以簡單分工為基礎的協作是簡單協作，而以細致分工為基礎的協作是復雜協作。簡單協作

25、的勞動者無詳細分工，只是一起協力完成一項工作，如搬運重物、挖溝。簡單協作是一種結合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性，從而創(chuàng)造了一種新的社會勞動生產力，它同單個勞動者力量的機械總和存在本質上的區(qū)別。結合的勞動能擴大勞動的空間范圍，縮短完成工作的時間，并能在較小的空間范圍內使相互聯系的生產過程靠攏，使生產資料聚集，容納較多的勞動者，從而節(jié)約勞動資料，降低生產成本。復雜協作是建立在較為細致的分工上的協作。復雜協作是把生產過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一種操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯合體的勞動產品。在復雜協作的生產機構中，每個勞動者只是這個機構的一部

26、分。復雜協作所特有的優(yōu)越性是使勞動專業(yè)化、工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發(fā)生重大變化，更有利于改進技術和提高勞動熟練程度。企業(yè)勞動協作的形式，一般分為企業(yè)之間的協作和企業(yè)內部的協作。從協作范圍上看，有空間范圍的勞動協作和時間范圍的勞動協作。（二）企業(yè)基層單位的勞動協作企業(yè)基層單位的勞動協作，一般是通過生產組的形式來實現的。生產組也稱作業(yè)組，是在勞動分工的基礎上將為完成某項工作而相互聯系的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業(yè)里最基本的勞動組織形式，體現了工人之間空間上最基本的協作關系，即在同一時點上相互聯系的協作關系。生產組是由彼此分工而有直接生產聯系的工人所組成，與工廠三級管理中作為一級

27、的班組是有一定區(qū)別的。從規(guī)模上看，一個班組往往包含幾個生產組，有時也可能就是一個生產組。從生產聯系上看，生產組的工人在生產上彼此存在著密切的協作關系。從基層勞動組織管理的角度來看，企業(yè)重視班組的設置和管理，是為了更有利于對基層生產經營活動的管理，有時不得不將生產上聯系不太密切的人員配備進去。從勞動組織上看，組織生產組有利于勞動分工協作；從心理學的角度來看，它對于加強集體意識，激勵工人的勞動積極性，滿足工人的安全感、歸屬感、榮譽感等，也是非常必要的。（三）企業(yè)內部勞動協作的要求1、盡可能固定各種協作關系，并在企業(yè)管理制度中對協作關系的建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權限等內容作出嚴格規(guī)定。

28、2、實行經濟合同制。協作雙方通過簽訂經濟合同，保證協作任務按期保質保量完成。3、全面加強計劃、財務、勞動人事等管理工作，借用各種經濟杠桿和人員招聘與配置行政手段，保證協作關系的實現。二、 企業(yè)員工工作任務的指派方法在企業(yè)勞動組織過程中，為了提高人力資源資源配置的有效性，通?？梢圆捎眠\籌學的數量分析方法。例如，在解決員工任務指派問題時，企業(yè)普遍采用的一種方法匈牙利法，就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。在應用匈牙利法解決員工任務合理指派問題時，應當具備兩個約束條件：員工數目與任務數目相等；求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。第六章 基于培訓需求分析的項目設計一、

29、企業(yè)員工培訓項目的開發(fā)與管理（一）員工培訓項目材料的開發(fā)在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發(fā)、購買或修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明等。1、培訓項目課程描述。課程描述主要是提供培訓項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，示例培訓項目課程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。

30、課程設計的指導思想是要貫徹和體現培訓項目目標，使項目目標通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者的行為表現和績效提高。因此，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，為了實現某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。也就是說，要根據培訓項目目標，確定培訓課程要分為幾個單元開展，并確定每一單元的授課主題。（二）員工培訓活動的設計與選擇通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往

31、和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業(yè)游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問題，最終找到解決問題的方案。（三）內部培訓師隊伍的建設和培養(yǎng)內部培訓師。企業(yè)內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。內部培訓師的選拔是企業(yè)培訓活動的關鍵環(huán)節(jié)，培訓師的水平高低不僅直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業(yè)領導對人力資源部門和企業(yè)員工培訓工作的基本看法。內部培訓師能夠以企業(yè)歡迎的語言和成熟的本企業(yè)案例故事詮釋培訓內容，能夠總結、提煉并升華自身和周圍事物有益的經驗和成果，能夠有效傳，播和擴散企業(yè)真正的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享企業(yè)人力資源部門應

32、制定切實可行的內部培訓師選拔與培養(yǎng)制度，其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都應具體、可操作。企業(yè)應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓師。各級管理者應肩負起發(fā)現、推薦、培養(yǎng)內部培訓師的職責；各類業(yè)務骨干是企業(yè)內部培訓師資的重點培養(yǎng)對象與內部培訓師資后備隊伍的主要來源。經過嚴格有效的篩選之后，企業(yè)可以確定內部培訓師的候選人，初步組建企業(yè)內部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內容。企業(yè)可以將重點培養(yǎng)的內部培訓師當作企業(yè)聘請來的外部培訓師的助手，助手（內部培訓師）

33、不僅要為外部培訓師準備企業(yè)內部的案例、素材，更主要的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提高自己的授課水平。定期組織內部培訓師進行模擬授課，共同研討企業(yè)內部培訓教材的開發(fā)、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部”以期共同提高。1、定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流外部培訓師。外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣，遵循相應的選拔程序，要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促進外部培訓師授課成果的轉化，企業(yè)可以實行“外部培訓師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業(yè)的案例和實際

34、素材豐富外部培訓師的授課內容，強化其授課的針對性、適用性，就外部培訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映和評價，并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的有效轉化。另外，這種方式還可以提升自己的專業(yè)知識和授課水平，有利于企業(yè)內部培訓師隊伍的成長。（四）統籌協調培訓部門管理功能培訓管理部門統籌協調培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責，培訓管理部門應該從三個方面著手。1、制定系統內開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統內培訓的統一領導機構，對系統的培訓活動負有全面指導和監(jiān)督的職責，負責統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施方式、考核評價和組織保障等方面

35、提出培訓目標和具體計劃，為培訓工作的開展提供指導性意見。2、制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統內主體班次的安排，還要有專題講座、組織調訓、業(yè)務研討等安排。年度培訓計劃要盡早發(fā)布，便于各部門協調安排參訓人員和安排本部門的培訓計劃。3、了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內容、時間和場地安排情況，為協調企業(yè)整體性的培訓安排打好基礎（五）實現企業(yè)培訓資源共享實現資源共享是企業(yè)內部開展培訓的優(yōu)勢所在。一是企業(yè)的組織機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行機制不同，但相同組織機構間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。各組

36、織機構一般都贊同并支持培訓資源的共享。二是將各組織機構的優(yōu)勢培訓資源向系統內推介，不但有利于企業(yè)組織系統內部之間的交流學習，而且可以降低培訓支出和提高培訓效率。1、培訓資源主要包括內、外兩部分。從企業(yè)當前對培訓資源的使用情況來看，培訓資源又可以分為即期資源與遠期資源。對培訓資源的有效管理可以確保企業(yè)更合理地進行費用的投入與人力資源的開發(fā)。適當開發(fā)內部培訓資源可以降低課程采購費用，也可以激發(fā)員工相互學習、適時總結經驗。企業(yè)培訓部門應該在綜合考慮員工能力素質要求與企業(yè)目標等方面的基礎上，綜合考慮內、外部資源的搭配。2、內部培訓資源。（1）標準化培訓產品。各種類型的公開培訓教材，具有標準化、資源豐富

37、、費用低廉等優(yōu)點。使用公開培訓教材也為培訓的開展提供了便利條件，企業(yè)可以因時、因勢使用這些教材統一組織培訓，也可以為員工自我學習創(chuàng)造條件。（2）培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師。企業(yè)內部培訓師崗位的設立，不僅可以節(jié)省部分培訓支出，也可以作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才以維系業(yè)務發(fā)展的重要手段。內部培訓師通常在企業(yè)中工作多年，具有豐富的工作經驗和優(yōu)秀的業(yè)績，可以將自己的工作心得與實際問題結合起來，有針對性開展培訓工作。（3）經理人作為培訓資源。經理人主要是通過對下屬的工作進行指導（教練技術）、會議和專題講座三種形式發(fā)揮作用。利用經理人作為培訓資源的優(yōu)勢在于：首先，這樣的培訓更能針對企業(yè)的特點進行；其次，經理人的參與會幫助

38、一般員工從管理和經營的角度看待問題，擴展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參與，便于加強部門之間的相互了解和溝通；最后，經理人也會通過這樣的機會樹立個人威信。（4）成立員工互助學習小組。員工互助學習小組旨在通過相互交流提升小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據需要進行，調動參與者的積極性。小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業(yè)整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做準備。成功的員工互助學習小組也為企業(yè)集中精力去轉變培訓職能奠定了基礎。3、外部培訓資源。（1）專業(yè)培訓公司。專業(yè)培訓公司主要承擔大型公開課和企業(yè)內訓課程的設計、開發(fā)、實施工作，具有豐富的培訓組織經驗和培訓師資源，所開

39、設的培訓課程可以根據企業(yè)需要細分為知識傳播、熱點問題討論與實戰(zhàn)經驗傳授等內容。（2）咨詢公司。以自有資源為主向企業(yè)提供服務是咨詢公司有別于一些專業(yè)培訓公司的首要特點。經驗豐富的咨詢公司對自己服務過的客戶及其行業(yè)有深刻的認識和了解，在這種情況下開展的培訓業(yè)務是為企業(yè)量身打造的，也能保證培訓的質量。（3）各級院校。企業(yè)可以通過多種形式與各級院校合作，包括與院校開設聯合課程，為企業(yè)定向培養(yǎng)員工，派出員工到院校脫產學習，對院校的教學計劃提出修改意見，由院校提供長期的以知識傳播型為主的培訓，由院校與企業(yè)共同開展案例編撰、企業(yè)文化研究等專項課題。（六）建構配套的培訓制度與文化為確保企業(yè)培訓項目設計的有效落

40、實，企業(yè)應使培訓制度與培訓資源相配套，以盡量避免可能出現的問題，或偏離培訓設計的初衷，使組織培訓發(fā)揮最大的作用。對此，一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓流程；二要建立企業(yè)培訓檔案，根據培訓檔案組織針對性培訓，避免重復培訓和無效培訓；三要建立培訓獎懲制度和激勵保障體系，把培訓結果與獎懲掛鉤；四要建立培訓時間保證制度，保證企業(yè)培訓活動能夠系統化、規(guī)范化開展和推進；五要營造良好的培訓文化，建立促進學習與成長的學習型組織。二、 培訓項目的設計與管理應關注的問題一是系統動態(tài)地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求是從各個組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工的績效考察進一步分析其后面的

41、素質和能力狀況而得出的。在這個過程中，需要用系統論的觀點來考察企業(yè)培訓需求，包括系統分析自身組織領域內各層次相互聯系、相互作用情況下的培訓需求，系統分析管理者和員工的素質、能力、相互間作用及影響過程中的培訓需求，分析企業(yè)自身組織系統和外部環(huán)境關系下的企業(yè)培訓需求。二是培訓項目的設計要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個入職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工

42、在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當肯定這一需求的正當性并給予合理引導。第七章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環(huán)評估模型培訓需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環(huán)評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定

43、組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業(yè)政策、企業(yè)的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發(fā)現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗

44、位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，

45、問及時發(fā)現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內容。1、提出需求意向。相關人員根據企業(yè)理想需求與現實需求、預測需求與現實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a生可能由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以

46、，要對產生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產生的績效差距，也不是都可以通過對現有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現職人員的素質較低，或者素質較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉換策略，采取人事調整的方式解決問題。所以，要確實哪些現存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質。第八章 績效考評系統一、 減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可

47、能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和

48、成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且

49、容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現。5、在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注

50、意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。二、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”

51、的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖耍谠u價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就

52、是單位主管領導的業(yè)績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態(tài)度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體

53、，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免

54、出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確?？冃Э荚u結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監(jiān)督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出

55、勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構或董事會對企業(yè)高層領導進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評

56、方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準?？冃酝瓿晒ぷ魉_到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的

57、等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。第九章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那