如何能進(jìn)一步探索創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式,確保實(shí)現(xiàn)用工總量地控制目標(biāo)

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)一步探索創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式確保實(shí)現(xiàn)用工總量的控制目標(biāo)（第三、四小組）目前企業(yè)日益增長的人工成本和用工需求的剛性增長 矛盾越來越突出，用工總量控制成為國企改革面臨的難題， 如何破解這道難題，如同一個(gè)迷宮，不走停滯不前不行，走 偏了且行且遠(yuǎn)，更不行，如何實(shí)現(xiàn)用工總量的控制目標(biāo)，經(jīng) 過小組的認(rèn)真討論，形成初步意見進(jìn)行匯報(bào)如下：主導(dǎo)思想：一個(gè)戰(zhàn)略（目的），三個(gè)層面（問題），四個(gè) 維度（措施）。一個(gè)戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)用工總量的控制目標(biāo)的明確目的，就是 為中國石油發(fā)展成為世界水平綜合性國際能源公司總體戰(zhàn) 略做好人力資源保障工作。三個(gè)層面：集團(tuán)層面、企業(yè)層面、崗位層面。四個(gè)維度：機(jī)制創(chuàng)新、流程優(yōu)化、經(jīng)營

2、模式、盤活存量。第一部分 企業(yè)發(fā)展與用工總量之間的問題（一）集團(tuán)層面。 與國際先進(jìn)同類企業(yè)相比，用工隊(duì)伍 龐大，調(diào)整轉(zhuǎn)身困難，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)能力低。解決重點(diǎn)：總量偏大（二）企業(yè)層面。經(jīng)營發(fā)展形式較傳統(tǒng)， 創(chuàng)新思維不足，求穩(wěn)怕變，經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)多集中在新建項(xiàng)目。增業(yè)績，增用工。解決重點(diǎn)：結(jié)構(gòu)不優(yōu)（三）崗位層面。機(jī)構(gòu)的設(shè)置、崗位的優(yōu)化科學(xué)度不夠， 一二三線人員配置欠缺合理性，冗員嚴(yán)重，效率意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)不夠，內(nèi)部活力不強(qiáng)。解決重點(diǎn)：活力不強(qiáng)目前最大的壓力在于控制總量，最大的困難在于調(diào)整結(jié) 構(gòu)，最大的挑戰(zhàn)在于激發(fā)活力。這三個(gè)層面問題的本質(zhì)是觀 念滯后，動(dòng)力不足。第二部分 控制用工總量的具體措施建議一、正確

3、做好業(yè)務(wù)定位和發(fā)展定位，實(shí)現(xiàn)用工總量的源頭控制用工總量的控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，源頭始于業(yè)務(wù)，解鈴還須系鈴人，人力資源的規(guī)劃必須結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定，堅(jiān) 持“有所為有所不為”，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的人員增加是 客觀和剛性的需求，但是效益增長是基本保障，所以第一要 把握好業(yè)務(wù)擴(kuò)張的方向，一定要堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)發(fā)展，要實(shí)現(xiàn) 有效率有效益的增人，解決好投資的問題，投資回報(bào)率的考 核加大力度，解決地區(qū)公司重要投資、輕效益的情況，把投 資考核作為人事任用考核的重要方面，拉大考核的時(shí)間跨 度，必要時(shí)項(xiàng)目終身追究，解決我們低效率的發(fā)展造成的人 員增長問題。第二是老的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)要去社會(huì)化，精干主業(yè)。對(duì)后勤 服務(wù)和輔助性的

4、業(yè)務(wù)，加大與地方及專業(yè)機(jī)構(gòu)合作的力度， 探索業(yè)務(wù)外包、租賃經(jīng)營、股權(quán)出售、參股經(jīng)營等多種方式， 盡可能的解決冗員問題。這部分業(yè)務(wù)過渡階段可以雙軌制， 逐步消化解決老員工，新增業(yè)務(wù)、新增員工要新的體制，逐 步實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到人員的精簡。二、創(chuàng)新體制機(jī)制，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)減人一是充分調(diào)動(dòng)地區(qū)公司減人的積極性。堅(jiān)持好減人不減資的基本政策，以及配套的考核激勵(lì)機(jī)制要適當(dāng)跟進(jìn)，淡化 規(guī)模性的指標(biāo)，強(qiáng)化效率性的指標(biāo)。如在關(guān)注人工成本時(shí)， 要重點(diǎn)考慮人均利潤率，在核定企業(yè)級(jí)別時(shí)，淡化員工總量 權(quán)重等，通過政策導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司主動(dòng)減人和效益良性 增長的目標(biāo)，地區(qū)公司不再為失敗找理由，而是為成功想辦 法，這樣

5、才能更好發(fā)揮各企業(yè)的聰明才智，也減少了總部工 作難度。各企業(yè)情況千差萬別，難有一個(gè)統(tǒng)一的政策，如果 硬性的結(jié)果導(dǎo)向做不好就會(huì)影響到穩(wěn)定問題。二是適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與放權(quán)。 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域都存在人多好干活 的思想，但是設(shè)置多少人員合理，一直是個(gè)有爭議的矛盾， 人事部門要有絕對(duì)的話語權(quán)，否則各個(gè)專業(yè)公司安排下的編 制，地區(qū)公司機(jī)構(gòu)編制會(huì)難以把握。部門業(yè)務(wù)要適當(dāng)放權(quán)， 注重對(duì)結(jié)果的管控，有些需要地區(qū)公司自己管的，如成本管 控等，充分信任與授權(quán)，相信他們會(huì)管好，抓住主要矛盾， 減少層層制約帶來的無效工作量增加。三是業(yè)務(wù)流程頂層設(shè)計(jì)。 從管控模式、職責(zé)架構(gòu)等方面， 減少職責(zé)交叉、相互摯肘的一些環(huán)節(jié)，如管理體系的統(tǒng)一

6、整 合問題，同一業(yè)務(wù)多頭管理的問題，集團(tuán)總部專業(yè)部門和業(yè) 務(wù)板塊的權(quán)責(zé)劃分問題，板塊上下游業(yè)務(wù)合作問題，這些工 作理順了會(huì)減少無效的勞動(dòng)，提高管理效率。三、加大自動(dòng)化和信息化的應(yīng)用，從流程優(yōu)化上減人自動(dòng)化和信息化的應(yīng)用是減人增效的有效途徑， 這是新 建企業(yè)和國外先進(jìn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)，從我們自身看，設(shè)備更新、自保連鎖、集中控制、系統(tǒng)操作和監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)提高效率 起到了有力的促進(jìn)。但是目前存在的矛盾主要觀念理念和富 余人員無法安置的現(xiàn)實(shí)問題，缺乏內(nèi)在的動(dòng)力，所以我們的 信息化和自動(dòng)化的進(jìn)程會(huì)是一個(gè)較長的過程，在這個(gè)過程中 要把信息化進(jìn)程和流程優(yōu)化、流程再造、用工精簡的有效結(jié) 合，掌握好節(jié)奏，把握好方向

7、。四、通過多種經(jīng)營模式，探索減人的具體途徑通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化， 有序退出低效市場， 從而大幅 減少實(shí)際用工。主要措施有：1、業(yè)務(wù)外包。通過業(yè)務(wù)外包，利用外部的專業(yè)化資源， 達(dá)到降低人工成本的目的。 具體做法，新增業(yè)務(wù)，社會(huì)外包; 原有業(yè)務(wù)，合作組建公司，入股但不控股，以穩(wěn)定的市場作 為條件，派遣部分管理人員、技術(shù)人員，保障管理服務(wù)安全 與技術(shù)水平提升工作，油氣技術(shù)服務(wù)公司基本實(shí)行微利水平 運(yùn)行。業(yè)務(wù)外包可以適用于鉆井、井下作業(yè)、維修、加油站、 后勤服務(wù)等勞務(wù)用工集中的單位。優(yōu)點(diǎn)：減少了勞務(wù)用工數(shù)量、降低了人工成本，又保證 了業(yè)務(wù)監(jiān)控、服務(wù)質(zhì)量和生產(chǎn)安全。勞務(wù)用工積極性、責(zé)任 感不會(huì)受到較大的

8、影響。缺點(diǎn)：總成本沒有降低，對(duì)增效作用不大；容易造成權(quán)力尋租。2、業(yè)務(wù)退出。一是對(duì)于參控股企業(yè)可采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式逐步退出；二是對(duì)一些非主營業(yè)務(wù)、虧損業(yè)務(wù)與油氣主 營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的業(yè)務(wù)等進(jìn)行分類，按照市場化的發(fā)展方 向來制定中長期發(fā)展規(guī)劃，逐步實(shí)施業(yè)務(wù)萎縮（人員壓縮） 業(yè)務(wù)退出（人員分流）。建議：1、綜合評(píng)價(jià)出退出業(yè)務(wù)的價(jià)值和未來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2、退出業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)行所在城市和地區(qū)雙重依托，保障業(yè)務(wù) 不出現(xiàn)大的波動(dòng)。必要時(shí)根據(jù)情況給予工作量支持，確?；?本保障。3、給予員工部分政策，制定極端情況下員工回流 配套宣傳政策，最大限度實(shí)現(xiàn)員工自愿。4、以工作量或市 場做交換，換取 派遣部分經(jīng)營管理人員和更

9、多的經(jīng)營管理 權(quán)，確保掌握企業(yè)經(jīng)營實(shí)際情況和不發(fā)生侵犯員工權(quán)利情況 發(fā)生。優(yōu)點(diǎn)：回收資金，實(shí)現(xiàn)減員和降低人工成本。缺點(diǎn)：員工思想認(rèn)識(shí)較難，增加部分相關(guān)成本。3、加盟經(jīng)營。選擇部分適合業(yè)務(wù)，整體或者部分與其 它經(jīng)營實(shí)體合作。以油品銷售企業(yè)為例，通過自愿加盟、委 托或特許加盟等形式，選擇地理位置好、增量潛力大的社會(huì) 加油站合作經(jīng)營，經(jīng)營中抓住一下要點(diǎn)：打中石油的品牌， 統(tǒng)一形象；深度介入管理，必要的話輸出勞務(wù)；統(tǒng)一油品采 購配置，保證計(jì)量和質(zhì)量兩條底線；收益分成或直接收取品 牌維護(hù)費(fèi)。需要總部支持的方面：從集團(tuán)公司層面加強(qiáng)政策 和法律研究，給予地區(qū)公司必要指導(dǎo)，加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)容 易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)

10、出臺(tái)統(tǒng)一制度進(jìn)行規(guī)范。優(yōu)點(diǎn)：分流人員缺點(diǎn)：增加安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)。4、用工轉(zhuǎn)化。一是在研究法律風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，對(duì)輔助性、 臨時(shí)性、替代性的用工，有效的實(shí)施勞務(wù)派遣。二是勞動(dòng)用 工改革，淡化員工身份，逐漸實(shí)施以勞動(dòng)合同為紐帶的用工 形式，發(fā)揮同工同酬等薪酬福利政策的導(dǎo)向作用，達(dá)到易進(jìn) 易出的市場化用工運(yùn)行機(jī)制。五、探索存量的盤活和退出機(jī)制減人最大的困難是富余人員的安置，也就是出口問題。 在這方面通過盤活存量和建立適當(dāng)?shù)耐顺鰴C(jī)制。1 、均衡配置。 一是針對(duì)關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)性缺員，加大員 工的轉(zhuǎn)崗和能力提升培訓(xùn)；二是利用業(yè)務(wù)工作量的多寡，調(diào) 劑余缺，盤活內(nèi)部資源；三是建立起人力資源共享平臺(tái)，發(fā) 布用工需求、 富余

11、員工等信息， 實(shí)現(xiàn)員工有計(jì)劃的自主流動(dòng)。2 、余缺調(diào)劑。 對(duì)于用工規(guī)模較大企業(yè)新增產(chǎn)能或新增 項(xiàng)目增人，可以通過企業(yè)與企業(yè)之間勞動(dòng)力余缺調(diào)劑。適用 企業(yè)：新建企業(yè)、上產(chǎn)油田、管道運(yùn)營、成品油銷售、運(yùn)輸 等企業(yè)。3 、提升質(zhì)量。 加大培訓(xùn)，促進(jìn)了隊(duì)伍素質(zhì)提升，解決 用工總量矛盾，達(dá)到以質(zhì)減人的目的。4 、分流輸出。 多渠道分流企業(yè)用工，向新建項(xiàng)目、海 外項(xiàng)目、石油系統(tǒng)外項(xiàng)目輸送。5 、適度退出 。一是提前內(nèi)退。部分單位現(xiàn)在執(zhí)行中層 干部提前三年內(nèi)退，執(zhí)行效果比較好，在特殊時(shí)期可以適當(dāng) 加大這方面的政策支持力度。 二是停薪留職， 中止勞動(dòng)合同 允許一部分人到社會(huì)創(chuàng)業(yè)，分流人員，但是借鑒買斷帶來的 穩(wěn)定問題，給出去的員工留有一定的退路，在一定時(shí)間內(nèi)保 留身份，鼓勵(lì)走出去的積極性。三是一線特殊員工從關(guān)鍵崗位退出。對(duì)于工傷、職業(yè)病、特殊群體從一線關(guān)鍵崗位退出， 分流到輔助崗位。以上是小組共同研究的成果。減人增效是天平的