加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

1、加快農(nóng)商行發(fā)展的思考轉(zhuǎn)型升級中加快農(nóng)商行發(fā)展的思考泰州農(nóng)村商業(yè)銀行2012 年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強(qiáng)的好成績，實(shí)現(xiàn)了“穩(wěn)中求進(jìn)，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴(yán)峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認(rèn)真分析后答案很清楚：這是因?yàn)槿性鷮?shí)實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)了轉(zhuǎn)型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)。現(xiàn)在，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農(nóng)村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)理想的發(fā)展目標(biāo)，就必須進(jìn)一步著力抓好轉(zhuǎn)型升級。本人結(jié)合地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實(shí)際，對泰州農(nóng)商行轉(zhuǎn)型升級提出初步思考。一、

2、推進(jìn)戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，打造良好社區(qū)銀行主動順應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)成功轉(zhuǎn)型，為社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展多作貢獻(xiàn)。一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做專”發(fā)展目標(biāo)，明確服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民市場定位，在“三農(nóng)”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢。由規(guī)模擴(kuò)張期轉(zhuǎn)入穩(wěn)健發(fā)展期，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和外部環(huán)境變化，加快推進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)全方位優(yōu)化調(diào)整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。二是強(qiáng)化內(nèi)生動力，建立科學(xué)有效的現(xiàn)

3、代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控機(jī)制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，從管理機(jī)制上實(shí)現(xiàn)自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內(nèi)生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，立足現(xiàn)狀、著眼長遠(yuǎn)，走內(nèi)生驅(qū)動、創(chuàng)新發(fā)展的道路，切實(shí)增強(qiáng)服務(wù)能力，提升管理能力和金融創(chuàng)新活力，為持續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)基礎(chǔ)，努力成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要組成部分。二、 推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。密切關(guān)注利率市場化的影響，及時調(diào)整定價和負(fù)債業(yè)務(wù)策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務(wù)服務(wù)，存款市場份額每年遞增0.8 個百分點(diǎn)；發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)、人員、服務(wù)優(yōu)勢，培育“三農(nóng)”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質(zhì)客戶群體，實(shí)現(xiàn)貸款戶存款結(jié)

4、算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80% 的流動性負(fù)債的合理增長。優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，加大“三農(nóng)”、小企業(yè)、轉(zhuǎn)型升級重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)信貸投放，確保農(nóng)戶個人貸款占比不低于20%, “三農(nóng)”、小微企業(yè)貸款占比不低于70% , 新興產(chǎn)業(yè)貸款增速達(dá)5%, 奠定信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補(bǔ)充資本金等多元化的資本補(bǔ)充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%;穩(wěn)步拓寬資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)渠道，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠

5、道建設(shè)，加快離行式自助銀行的布點(diǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放pos 機(jī)具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展24 小時自助服務(wù)銀行、離行自助轉(zhuǎn)賬匯款終端、 atm 機(jī)具、存取款一體機(jī)的布放，努力提高在商品交易市場、重點(diǎn)小區(qū)、重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數(shù)量，在行式自助服務(wù)機(jī)具營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率100%, 行政村覆蓋率100% , 有效地將低端客戶小額存取、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等日常需求引導(dǎo)至自助銀行渠道，逐步構(gòu)建較完整的電子銀行產(chǎn)品體系和實(shí)用高效、適應(yīng)不同地域、覆蓋全部自助銀行設(shè)備及經(jīng)營管理模式的業(yè)務(wù)制度體系，切實(shí)提高電子渠道增收能力和推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。三是加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)

6、構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展風(fēng)險權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務(wù)，每年創(chuàng)新 2-3 個中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，中間業(yè)務(wù)收入每年遞增20% 。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務(wù)線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶群體作為目標(biāo)客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場下的個人零售業(yè)務(wù)市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務(wù)以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務(wù)，達(dá)到“以資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展帶動負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性循環(huán)。三、 推進(jìn)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，搭建現(xiàn)代金融企業(yè)管理模式一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照職責(zé)明確、相互制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的要求，進(jìn)一步完善“三會一層”組織架構(gòu)，搭建決策、

7、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強(qiáng)董事會決策機(jī)制建設(shè)，建立董事會專門委員會工作評價機(jī)制，引導(dǎo)專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強(qiáng)決策執(zhí)行機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步完善授權(quán)管理體系，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關(guān)口，保證經(jīng)營管理工作高效有序運(yùn)行。加強(qiáng)行長室執(zhí)行機(jī)制建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)規(guī)劃、經(jīng)營管理需要，對職能部門進(jìn)行進(jìn)一步合理規(guī)劃、調(diào)整，對營銷、風(fēng)險和運(yùn)營職能進(jìn)行橫向集成，成立風(fēng)控中心、放貸中心、聯(lián)合辦公機(jī)制、會辦機(jī)制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，提高機(jī)構(gòu)運(yùn)營效率和服務(wù)效能。二是加強(qiáng)經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)和流程管理規(guī)劃，以制度建設(shè)為先導(dǎo)，以強(qiáng)化內(nèi)部控制

8、和執(zhí)行力為保障，對外引進(jìn)吸收相關(guān)行業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)提煉適合自身特點(diǎn)的體系標(biāo)準(zhǔn)。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造分析，將銷售客戶、服務(wù)客戶的任務(wù)集中由客戶經(jīng)理和柜員承擔(dān)，市場調(diào)研、風(fēng)險評估和貸款審批、產(chǎn)品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結(jié)合客戶對銀行的貢獻(xiàn)、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標(biāo)制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運(yùn)行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，突出客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、成本控制、風(fēng)險管理和營運(yùn)管理等重點(diǎn)，形成“反應(yīng)靈敏、目標(biāo)明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務(wù)前臺；“防控靠前、監(jiān)督有

9、力、預(yù)警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責(zé)嚴(yán)格、執(zhí)行有力”的管理后臺。三是推進(jìn)風(fēng)險管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實(shí)力、經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)的全過程、全方位的風(fēng)險管理體系，實(shí)現(xiàn)從單一風(fēng)險管理向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，從分散風(fēng)險管理向集中風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)資產(chǎn)風(fēng)險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風(fēng)險監(jiān)測、考核以及提示制度，實(shí)行總量限額控制、實(shí)時監(jiān)控、考核、風(fēng)險提示和動態(tài)調(diào)整。加強(qiáng)操作風(fēng)險管理，推進(jìn)合規(guī)管理體系長效機(jī)制建設(shè)，切實(shí)增強(qiáng)全員依法、合規(guī)經(jīng)營意識；加強(qiáng)并健全二級中心建設(shè)，建立并發(fā)揮賬務(wù)監(jiān)督中心、遠(yuǎn)程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現(xiàn)場監(jiān)督

10、作用，充分發(fā)揮財務(wù)、審計、信貸集中檢查效應(yīng)，開發(fā)自己的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，做好風(fēng)險管理的基礎(chǔ)工作，全面提升風(fēng)險控制能力。四、 推進(jìn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)理性協(xié)調(diào)發(fā)展一是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變。一方面有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務(wù)資料進(jìn)行計算機(jī)管理，實(shí)現(xiàn)無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭力。另一方面從為目標(biāo)客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，科學(xué)地進(jìn)行客戶關(guān)系分析，構(gòu)建客戶關(guān)系網(wǎng)，提示客戶風(fēng)險度，分析客戶貢獻(xiàn)度，識別優(yōu)質(zhì)黃金客戶及潛在客戶，實(shí)現(xiàn)客

11、戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進(jìn)行分類，實(shí)現(xiàn)差別化服務(wù)，提高客戶忠誠度及銀行認(rèn)知度。二是從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變。改變網(wǎng)點(diǎn)、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點(diǎn)的科學(xué)考核體系。適時引入資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心指標(biāo)，對各個利潤單元進(jìn)行多維業(yè)績評價。推進(jìn)管理會計體系建設(shè)，結(jié)合客戶的信用等級、客戶貢獻(xiàn)度，科學(xué)確定產(chǎn)品價格，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、成本分?jǐn)偂⒂治龅饶K，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本、資金成本、風(fēng)險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)考核，前臺營運(yùn)部門比照網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營單位考核。三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。圍繞普

12、惠型農(nóng)村金融服務(wù)要求，縱深推進(jìn)“快付通”，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村金融便民服務(wù)行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展, 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)農(nóng)民金融公共服務(wù)的均等化；圍繞農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級試點(diǎn)要求，在農(nóng)業(yè)特色化、產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)園區(qū)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施、小城鎮(zhèn)建設(shè)等規(guī)模化融資領(lǐng)域，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作組織和職業(yè)農(nóng)民等專業(yè)融資領(lǐng)域，創(chuàng)新信貸金融產(chǎn)品，拓寬服務(wù)觸角，延伸服務(wù)鏈條，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用廣品、銀行特色廣品、小額貸款廣品、擔(dān)保廣品、融資租賃廣品等融資服務(wù)，在切實(shí)解決農(nóng)戶、農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)、農(nóng)村居民消費(fèi)等貸款難問題上，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村現(xiàn)金金融產(chǎn)品的推廣者和

13、農(nóng)村金融層次提升的引導(dǎo)者作用。五、推進(jìn)服務(wù)方式轉(zhuǎn)型，提升地方金融服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平一是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機(jī)，著眼長期”原則，把握“新建”和“調(diào)整”兩條主線，加快網(wǎng)點(diǎn)重構(gòu)布局和低效網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整改造進(jìn)度，優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化服務(wù)管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內(nèi)的金融服務(wù)，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)和中高端客戶提供高質(zhì)、高效及個性化、專業(yè)化的服務(wù)。推進(jìn)中小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)及專業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務(wù)平臺，設(shè)計中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)決策流程，針對客戶類型、業(yè)務(wù)品種和風(fēng)險程度差異，實(shí)行評級、授信、用信同步辦理，實(shí)現(xiàn)“

14、一次調(diào)查、一次審查、一次審批”的業(yè)務(wù)流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點(diǎn)，前期先安排 2-3家支行，每家支行安排1-2 名理財經(jīng)理，負(fù)責(zé)對高端客戶的營銷，在總結(jié)和提高的基礎(chǔ)上，力爭5年后設(shè)有理財工作室的支行達(dá)50%。二是加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，推進(jìn)人員服務(wù)轉(zhuǎn)型。實(shí)施人才興行戰(zhàn)略，推進(jìn)人力資源管理轉(zhuǎn)型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進(jìn)專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復(fù)合型人才隊(duì)伍。制定條線業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準(zhǔn)入條件、準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)及崗位職責(zé)，促進(jìn)全員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊(duì)伍的年齡、專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。加強(qiáng)條線人員培養(yǎng)儲備，建立