W公司資產(chǎn)管理項目中的績效考核案例研究

1、大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文w公司資產(chǎn)管理項u中的績效考核案例研究姓名：曾曉燕申請學(xué)位級別：碩士專業(yè)：項目管理導(dǎo)教師：陳樹文;王大剛20091214a case study on performance management of the eam system in the ww公司資產(chǎn)管理信息化項u團(tuán)隊管理案例研究companyabstractwith over ten years of development, w, a sino-foreign joint petrochemical company, greatly improves management crossing multiple

2、 aspects. however, considering challenges brought along by innovation of newly established enterprises and outmoded ones in china, wfs advantages are decreasing. aimed at improving management and achieving strategic goals, w integrates existing asset management information system (eam).they create a

3、 specific matrix project team responsible for project planning and implementation* during implementation each phase cannot completely meet scheduled requirements: workflow planning is only discussed without final decision; some team members are lack of enthusiasm and responsibility; no appropriate c

4、riteria of assessment are available for evaluating entire project, which blocked project validation. through studying features of matrix project team management and analyzing w case layer by layer, it comes out that project achievement management in an enterprise is impossibly isolated but dependent

5、 on comprehensive achievement management of the company. then both existing achievement evaluation system in w and project achievement management are explored, and defects in achievement evaluation system of w and problems in project achievement evaluation are revealed. also, this paper proposes sug

6、gestion about achievement management in enterprise project management from several aspects，such as enterprise achievement management system, project member structure, project organization management and project achievement managementkey words： achievement; matrix organization; achievement management

7、 system; balanced scorecard大連理工大學(xué)學(xué)位論文獨創(chuàng)性聲明作者鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行研究工作所 取得的成果。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用內(nèi)容和致謝的地方外，本論文不包含 其他個人或集體己經(jīng)發(fā)表的研究成果，也不包含其他巳中請 學(xué)位或其他用途使用 過的成果。與我一同工作的同志對木研究所傲的貢獻(xiàn)均已在論文屮傲了明確的說 明并表示了謝意。若有不實之處，本人愿意承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任學(xué)位論文題冃：w公司資產(chǎn)管理項冃中的績效者核案例研究作者 簽名：.日 期： 之大連理工大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解學(xué)校有關(guān)學(xué)位論文知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)定，在校攻讀學(xué)位期間

8、論文工 作的知識產(chǎn)權(quán)屬于大連理工大學(xué)，允許論文被查閱和借閱。學(xué)校有 權(quán)保留論文并 向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，可以將 本學(xué)位論文的全部或 部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以釆用影印、縮印、或掃描等復(fù)制手段保 存和匯編本學(xué)位論文。學(xué)位論文題目：w公司i產(chǎn)管理：！ ！目中的績效者核案例研窮.作者簽名：智磁a口期:_年/ i月/ g日導(dǎo)師簽名：日期:w r 年;月 日11研究的背景w公司是一個大型的屮外合資石油加工企業(yè)，在國內(nèi)同行業(yè)屮管理一直處于比較領(lǐng) 先的 地位。但隨著整個行業(yè)管理水平的提高及老企業(yè)的改造和新煉廠的建設(shè)，競爭優(yōu)勢在逐步地 消失。為了進(jìn)一步提高管理水平，保持競爭力

9、，公司近兒年不斷引進(jìn)新的管理方法和信息管 理系統(tǒng)。先后建立了用于產(chǎn)品質(zhì)量控制的lims系統(tǒng)，用于生產(chǎn)計劃的pims系統(tǒng)、物資供 應(yīng)管理系統(tǒng)、調(diào)度系統(tǒng)、hse管理系統(tǒng)、設(shè)備資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)(eam)等。2007年為了整 合資源，提高效率，公司啟動了一個工作流程優(yōu)化和設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)升級項目。這個項目 涉及到公司所有生產(chǎn)區(qū)場和大部分管理部門與資產(chǎn)相關(guān)的工作的流程優(yōu)化。為了這個項目的成功，公司專門成立了項目組。項目組的組織形式是一個典型的矩 陣式 組織，參與人員來自不同部門，工作基本上都是階段性的，項目組長負(fù)責(zé)人員的選擇和召集, 并協(xié)調(diào)項目進(jìn)行過程中遇到的問題。成員的日常管理仍歸屬于原來的部門，并繼

10、續(xù)承擔(dān)著口 己原來所有的工作。在項目實施的不同階段，項目團(tuán)隊的工作績效都不夠理想，進(jìn)度和實現(xiàn)的效果難以達(dá)到 預(yù)想的狀況。進(jìn)程屮每個環(huán)節(jié)的實際進(jìn)度都做不到按計劃進(jìn)行，項目管理過程屮缺乏行z有 效的績效管理，項目結(jié)束以后又沒有適當(dāng)?shù)囊罁?jù)進(jìn)行項目的評價。公司內(nèi)必須組織的一些常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營范圍以外的臨時性項目都存在類似的問題。因此， 探求合適的績效管理方法提高項目管理的有效性已經(jīng)成為管理層為之心焦的一件事 情了。 1.2研究的意義在石油化工行業(yè)，因為生產(chǎn)流程固定，管理模式和人員配備也非常的固定，口常工作職 責(zé)劃分清晰，當(dāng)必須進(jìn)行一些像裝置停工檢修準(zhǔn)備、大型技改技措項目、管理流程優(yōu)化和實 施現(xiàn)代化管理手段

11、、為申請加入一些管理體系做準(zhǔn)備和英它的一些涉及不同部門、不同專業(yè), 工作是階段性的項目時，必須成立一個臨時工作團(tuán)隊來組織這些階段性、非常規(guī)項目。而絕 大部分的團(tuán)隊的組織形式都釆用的是矩陣結(jié)構(gòu)。在這些項0組織過程中，項目對于生產(chǎn)的緊迫性不同，組織管理者在公司內(nèi)的地位不同、 管理方式不同，效率和出現(xiàn)的問題會不一樣，但兒乎每個項目的管理都存在著團(tuán)隊成員只是 憑良心干活，干好干壞沒有分別，項目很難按計劃完成的情形。也就是無一例外的都存在團(tuán) 隊管理的有效性和績效管理的問題。通過對此案例的分析，對矩陣式組織的項目團(tuán)隊的績效管理進(jìn)行研究，找出相對普適的績效管理方法，能指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)類似項 目的運作和管理，提高工

12、作效能。這對于企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)競爭力無疑是非常有意 義的。2案例正文2.1公司簡介w公司是中國石油化工行業(yè)第一家的中外合資企業(yè)，是國內(nèi)領(lǐng)先的可全部加工高含 硫 原油的全加氫型煉化企業(yè)。1992年開始建廠，1996年投料試車，1997年全面投入正常生產(chǎn)。 建廠時共有12套生產(chǎn)裝置，有完善的公用工程配套設(shè)施。設(shè)計能力為加工原油500萬噸/ 年，總投資10.13億美元，是當(dāng)時國內(nèi)單套裝置加工能力最大的燃料型煉廠。產(chǎn)品有9防、 93#、95#、97#系列無鉛汽油，20#、10#、()#、+5#系列輕質(zhì)柴油,軍用 柴油,航空煤油, 石腦油，液化氣，聚丙稀，硫橫，船用燃料油，普通燃料油，高等級 道路

13、浙青，改性浙青 等十余個品種，近40個牌號的燃料和化工產(chǎn)品。產(chǎn)品行銷國內(nèi)各地市場和日本、韓國、朝 鮮、新加坡、泰國、印尼、澳洲、地中海等國家和地區(qū)。開工以后，隨著公司“十五”規(guī) 劃的實施，公司的生產(chǎn)能力已經(jīng)提高到1000萬噸/年，并增加了柴油加氧、加氫裂化等高 品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)氣柴油的生產(chǎn)裝置，產(chǎn)品布局更為合理。公司也是國內(nèi)為數(shù)不多的可以生產(chǎn)歐 iii標(biāo)準(zhǔn)汽油和京iv標(biāo)準(zhǔn)柴油的煉廠。從成立幵始，公司就把眼光貓準(zhǔn)國際先進(jìn)水平，目標(biāo) 是建成國際領(lǐng)先國內(nèi)一流的現(xiàn)代化石化企業(yè)。2.2公司資產(chǎn)管理項目概況2.2.1項目背景石油煉化屬于資產(chǎn)密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)多，設(shè)備維修維護(hù)的水平直接影響到公司 安 全運行和經(jīng)

14、濟(jì)效益。從投產(chǎn)以來，公司在設(shè)備資產(chǎn)全壽命周期的管理上不斷的探索。在開 工的頭三年主要圍繞長周期運行做文章，先是引進(jìn)了當(dāng)時國內(nèi)首開風(fēng)氣的轉(zhuǎn)動設(shè)備在線、 離線監(jiān)測系統(tǒng)和預(yù)防性維護(hù)體系。接著又學(xué)習(xí)股東方法國道達(dá)爾公司操作規(guī)程的理念，逐 步建立和完善了自己的設(shè)備檢維修規(guī)程體系。在2001年實現(xiàn)了設(shè)備的三年一大修。這在當(dāng) 時中國的煉化企業(yè)是標(biāo)桿性的事件，因為國內(nèi)的同類裝置基本都是一年一大修。在后面的 三年，公司又致力于設(shè)備資產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作的夯實和細(xì)化，完善資產(chǎn)基 礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、建 檔，建立操作圖系統(tǒng)和基于風(fēng)險的檢驗和風(fēng)險評佔體系。這一系列的管理新技術(shù)應(yīng)用都是基于計算機(jī)技術(shù)和設(shè)備資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)來進(jìn)行的。

15、如果沒有適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)管理系統(tǒng)，很難 發(fā)揮新技術(shù)應(yīng)有的功能，也會制約公司資產(chǎn)管理的水平提高。另外，隨著煉油企業(yè)產(chǎn)能的增加和國外企業(yè)的進(jìn)入，煉油的毛利越來越少，提高設(shè)備 資產(chǎn)管理的精細(xì)化程度，控制和節(jié)約維修維護(hù)費用，提高設(shè)備的開工率和安全性己經(jīng) 成為 公司經(jīng)營管理的重要的環(huán)節(jié)。先進(jìn)的設(shè)備資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本手段。 管理方式和管理技術(shù)的提高及精細(xì)化管理的要求，使建立適應(yīng)管理需要的資產(chǎn)管理信息系 統(tǒng)成為必須的選擇。2004年公司開始組織資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)項目的論證和規(guī)劃，先后對國內(nèi)外使用的資產(chǎn) 管理系統(tǒng)進(jìn)行考察比較，最后確定目前世界上同行業(yè)資產(chǎn)管理中應(yīng)用最多的maxmo系統(tǒng)。 這一系統(tǒng)是

16、資產(chǎn)管理的專業(yè)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)融進(jìn)了很多國外先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念。除常規(guī)的 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理以外，還包括國內(nèi)尚未起步的故障管理、安全計劃、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計劃、預(yù)防性 維護(hù)、故障匯報、檢維修路線管理、檢維修物料、人工等費用管理。w公司在購買maxmo系統(tǒng)軟件的基礎(chǔ)上，找了國內(nèi)在石化行業(yè)有不錯的業(yè)績的s公 司做本地化服務(wù)商。在第一期的幵發(fā)中，軟件的定位是在尊重原有軟件的基礎(chǔ)上，適應(yīng)公司的設(shè)備資產(chǎn) 管 理，提高公司設(shè)備管理的管理水平和檔次。牽頭的是發(fā)起部門設(shè)備部，參與工作的是公司 信息管理處的人員和設(shè)備部的相關(guān)人員及生產(chǎn)區(qū)場的設(shè)備工程師。信息管理處負(fù)責(zé) 外闔條 件和碩件的支持，設(shè)備部負(fù)責(zé)功能的確定和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供。

17、由于功能要求相對簡單，工 作參與的部門少，而且參與工作的人員有日常的業(yè)務(wù)管理關(guān)系，項目進(jìn)行的比較順利。到 2006年末，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)都基本完成，系統(tǒng)上線調(diào)試。2007年1月1日幵始上線使用。系統(tǒng) 的使用效果很好。但這是一個相對獨立的系統(tǒng)，功能的范掏只是設(shè)備資產(chǎn)的專業(yè)管理，與物資供應(yīng)、財 務(wù)核算等部門間的業(yè)務(wù)聯(lián)系還是存在著壁壟。比如檢修用物資材料計劃和領(lǐng)用無法跟物資 供應(yīng)系統(tǒng)無縫連接，必須通過人工數(shù)據(jù)的輸入和轉(zhuǎn)換才可以實現(xiàn)；維修施工費用和材料使 用費用的信息無法接入財務(wù)系統(tǒng)，固定資產(chǎn)的使用、調(diào)撥和報廢的信息也無法共享。公司 的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)是1997年投用的由中科同和公司開發(fā)的物資管理系統(tǒng)，當(dāng)時

18、也是國內(nèi) 石化行業(yè)第一家使用的。系統(tǒng)還是基于數(shù)據(jù)庫開發(fā)的軟件，盡管運行簡單 實用，但畢竟有 些跟不上網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，運行速度和管理內(nèi)容也明顯落后，供應(yīng)部一直有意更新系統(tǒng)。 財務(wù)管理系統(tǒng)也是單獨的系統(tǒng)，使用也有近十年了，也需要升級改造。通過半年多的使用, 公司管理層覺得maxmo這個管理信息系統(tǒng)的技術(shù)不錯，應(yīng)用效果也很好，鑒于公司早就 有整合現(xiàn)有的單一功能的信息系統(tǒng)的規(guī)劃和供應(yīng)、財務(wù)管理信息系統(tǒng)升級的需求，決定以 已經(jīng)完成的maxmo設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)為核心，整合物資供應(yīng)部和財務(wù)檢維修成本部分的業(yè)務(wù)，建立公司完整的以資產(chǎn)為中心的信息管理系統(tǒng)。2.22 項 目 組 織 的 結(jié) 構(gòu)這是一個信息化建設(shè)項

19、目，項目實施的大部分具體工作量是由軟件實施公司完成。但 因其動及公司現(xiàn)有的管理流程和分工等，要有公司相關(guān)人員前期進(jìn)行流程的的規(guī)劃設(shè)計 和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供。為此公司成立了資產(chǎn)管理系統(tǒng)整合項目的項目組。項目組上面還有以總經(jīng)理為組長， 分管設(shè)備、物資、信息化的副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)為副組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組。為此公司還 專門下發(fā)了文件。總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部長物資供應(yīng)部部k設(shè)備部部長財務(wù)部成本處主任副總經(jīng)理總會計師信息處主任設(shè)備部工程師信息處工程師圖2.1 w公司資產(chǎn)管理系統(tǒng)整合項h的管理體系構(gòu)成fig. 2.1 management system of theeam system in the w comp

20、any文件規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)小組只對項目進(jìn)行中出現(xiàn)的重人問題和需要的重人決策進(jìn)行討論和決 策，對項目的正常運作不做干預(yù)。項目組組長是公司人力資源部部長，副組長是信息中心 主任，業(yè)務(wù)直接相關(guān)和下一步具體工作量比較大的設(shè)備、物資供 應(yīng)部的部長作為項i物資供應(yīng)部工程師目組的成員負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的工作的協(xié)調(diào)組織，其他成員參與工作。項目組總共12名成 員。項目組內(nèi)，還由人力資源部長、信息處處長、設(shè)備部部長、物資供應(yīng)部長、財務(wù)部成 本處主任組成了一個業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊，專門負(fù)責(zé)下一步業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的規(guī)劃和設(shè)計。項目組 的組織結(jié)構(gòu)和組員的行政歸屬見圖2.2-圖2.2 w公司資產(chǎn)管理系統(tǒng)整合項h組組織結(jié)構(gòu)圖fig. 2.2 o

21、rganization chart of the eam system in the w company因為這個項目是企業(yè)內(nèi)部的一個牽扯到多個部門、不同專業(yè)，專業(yè)知識要求高的項目， 工作內(nèi)容又牽扯到公司管理流程和工作分工問題。參與這個項目的人必須對公司現(xiàn)有的管 理流程熟悉，要有相關(guān)專業(yè)的專業(yè)知識。因為這個項目的工作是階段性的，而且工作內(nèi)容 跟原來的工作有密切的聯(lián)系，所以項目組成員沒有必要脫離原有崗位。根據(jù)整個項目進(jìn)展 的需要，由項目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)組織成員按照分工進(jìn)行工作。公司仍然委托前期做實施的s公司做現(xiàn)場實施。目標(biāo)是在2008年年初完成項目的全 部工作，整個系統(tǒng)上線使用。項目啟動后，項目組正副組

22、長牽頭，規(guī)劃小組的成員討論制定了下面的工作規(guī)劃：(1) 業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊的成員到已經(jīng)使用了多年這個軟件，管理又很先進(jìn)的大亞灣核電站和國內(nèi)新 建的幾個煉廠針對管理流程和軟件的適用情況進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。負(fù)責(zé)人是項 目組長。(2) 根據(jù)考察學(xué)習(xí)情況和公司的實際，優(yōu)化設(shè)備、物資管理流程，設(shè)計新的管理 體系。負(fù)責(zé)人是項目組長。(3) 根據(jù)前而的工作結(jié)果，建立和修訂新的管理文件。負(fù)責(zé)人是項目組長，具體 工作由人力資源部人力資源開發(fā)處協(xié)調(diào)。(4) 根據(jù)新的管理體系進(jìn)行項目的功能設(shè)計和工作流程設(shè)計。根據(jù)功能設(shè)計和流 程設(shè)計編制程序。負(fù)責(zé)人是項目組副組長，實施公司具體實施。(5) 在實施公司的配合下清理原有的物資編碼，

23、建立新的物資編碼體系和編碼明 細(xì)。負(fù)責(zé)部門是物資供應(yīng)部，負(fù)責(zé)人是項目組副組長。(6) 將新的物資編碼系統(tǒng)與原有系統(tǒng)做好對照，清理庫存，合并原來同物不同碼 的物資，將整理好的庫存賦予新的物資編碼后導(dǎo)入系統(tǒng)。負(fù)責(zé)部門是物資供應(yīng)部，負(fù)責(zé)人 是項目組副組長。(7) 按照新的流程和分工調(diào)整機(jī)構(gòu)和人員。負(fù)責(zé)人是項目組長也是公司人力資源 部部長。(8) 人員培訓(xùn)和系統(tǒng)上線。負(fù)責(zé)人是項目組副組長。在項目開始前期，相關(guān)人員都認(rèn)為這是一個比較簡單的項目。重點在前面的公司資產(chǎn) 管理流程的規(guī)劃設(shè)計和整合，在于新的管理思想的施行。具體的工作量因設(shè)備資產(chǎn)管理系 統(tǒng)前半部分，也就是設(shè)備資產(chǎn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和專業(yè)業(yè)務(wù)管理的流程和數(shù)

24、據(jù)都己經(jīng)是完善的， 不需要做太多工作。后半部分物資系統(tǒng)需要修訂和完善物資編碼，雖然工作量大，但只要 認(rèn)真組織，投入一定的時間和人力就可以很好完成。編碼完成后把物資數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，幵 發(fā)一些財務(wù)的功能鏈接即可。2.3項目進(jìn)程中績效問題回顧2.31 業(yè) 務(wù) 流 程 規(guī) 劃 難 得 結(jié) 杲2007年8月，業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊幵始了考察之行。先去了國內(nèi)最先使用這套系統(tǒng)的大亞灣 核電站，乂先后去了國內(nèi)新建的管理先進(jìn)的小外合資石化企業(yè)海南煉廠、中海殼牌等企業(yè)。 隨著考察的深入，團(tuán)隊成員的心態(tài)也在慢慢的發(fā)生著變化。因為考察發(fā)現(xiàn)，公司目前的管 理與先進(jìn)的管理在理念上和組織上都有一些差距。管理系統(tǒng)整合后，需要對不少的環(huán)節(jié)

25、進(jìn) 行調(diào)整和優(yōu)化。對于供應(yīng)部，以前駕輕就熟的工作可能會發(fā)生變化，目前仍然存在的一些 事務(wù)性的工作和中間環(huán)節(jié)的工作會被系統(tǒng)取代或取消；對于財務(wù)部，系統(tǒng)剛開始運行的時 候許多賬務(wù)都需要調(diào)整，會給原有的工作帶來一些局部的混亂；而對于設(shè)備維護(hù)部門，它 可以減少原來存在的部門之間的壁魚，提高檢維修工作蠱要的設(shè)備材料的供應(yīng)效率，及時 掌握設(shè)備材料的釆購情況，提高計劃執(zhí)行率，節(jié)約維修費用。如上所述，管理系統(tǒng)整合對 不同部門今后的工作會有不同的影響，這種影響也造成了來自不同部門的人的對這一工作 所持態(tài)度的不同。體現(xiàn)在工作表現(xiàn)上就是有的人積極，有的人不積極甚至于拖后腿希望項 目半途而廢?；氐焦疽院?，項目組長向

26、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報完此行的情況以后，立即組織成員根據(jù)考察 情況和公司的實際，設(shè)計規(guī)劃新的管理流程，為系統(tǒng)的初步設(shè)計打基礎(chǔ)。項目組長給每位 小組成員布置工作，要求各位對自己分管部分的流程優(yōu)化做出初步的規(guī)劃，小組會上討論 形成完整的總體流程后上報公司領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)。在第一次討論會上，除設(shè)備部長夕卜，其他 的人全都沒有做功課，無法進(jìn)行實質(zhì)性的討論。組長只好臨吋要求各位現(xiàn)場提出想法，整 合后成稿，結(jié)果大家剛一開始討論就發(fā)生了爭執(zhí)。會議無功而終。會后，項目組長單獨征 求各位的成員的意見，協(xié)調(diào)各種意見和想法，有了一定的意向后再攵會，再討論時又有一 些意見相左的問題出現(xiàn)，項目組長會下再去進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，折衷部分意見

27、并有所妥協(xié)后 再次復(fù)會討論。專業(yè)部門的人在流程優(yōu)化的規(guī)劃上都要堅持口己部門的利益，對達(dá)成結(jié)果 和項目的進(jìn)程并不關(guān)心，組長副組長著急，但又無可奈何。后來實施公司的人員實在等不起了，撤回總部先開始其它的項目，并提出要求甲方賠 償窩工損失。在總經(jīng)理的責(zé)令下，經(jīng)過五次這種會議的討論，歷時近2個月，環(huán)節(jié)上作了 很多的折中，才形成了可以執(zhí)行的檢維修物料紺求、物料采購、物料入庫和領(lǐng)用、記賬轉(zhuǎn) 賬等的工作流程。流程原本打算的優(yōu)化就被大打折扣了。2.3.2項目實施礎(chǔ)寇絆絆修改管理文件，是實施過程中的一個重要環(huán)節(jié)，盡管工作量不大，但對每個部門的影 響比較大。資產(chǎn)系統(tǒng)整合，使設(shè)備管理、物資供應(yīng)、財務(wù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的管

28、理流程發(fā)生了 變化。iso管理體系要求，公司體系控制范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)流程都需要有管理文件作為支 持，也就是做的必須與文件規(guī)定的相一致，兩者不相符就是體系運行屮的不合格項。08 年下半年iso體系內(nèi)審檢查出設(shè)備資產(chǎn)管理有的工作程序與管理文件不符。在審查人員與 相關(guān)部門對接的時候，相關(guān)部門說是文件正在修改，新文件沒有發(fā)布?，F(xiàn)在執(zhí)行的工作流 程是信息管理系統(tǒng)內(nèi)相對固化的流程，必須按此執(zhí)行。找來文件的匯簽流程表，發(fā)現(xiàn)文件 己經(jīng)流轉(zhuǎn)了一年多。原來，在資產(chǎn)整合項目規(guī)劃形成的工作流程報公司批準(zhǔn)后，軟件實施公司按照這一流 程開始了系統(tǒng)的功能設(shè)計和規(guī)劃，公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊則領(lǐng)導(dǎo)各自的部門根據(jù)前血的工作 成果，建

29、立和修訂管理文件。管理文件是對工作內(nèi)容和基本要求的規(guī)定，也是部門業(yè)務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利的界定。公 司里面文件修訂的流程一直是分工負(fù)責(zé)的部門起草和修改文件，相關(guān)部門會簽，人力資源 部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和裁定職責(zé)不清和有爭議的地方并負(fù)責(zé)最終的定稿發(fā)布。這一次的文件制定也是一樣，首先由業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊的成員根據(jù)流程變動情況進(jìn)行討論, 列出了應(yīng)該修訂和重新制定的文件目錄，組長根據(jù)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)分工對文件的制定進(jìn)行 了分配。由工作的牽頭單位的項目組成員協(xié)調(diào)本部門負(fù)責(zé)起草文件，相關(guān)部門進(jìn) 行會簽， 以確保文件中的內(nèi)容和本部門的工作流程不相矛盾。文件按部就班的修訂、起草，等到流 轉(zhuǎn)會簽的時候，出現(xiàn)了分歧和矛盾。供應(yīng)部門認(rèn)

30、為設(shè)備管理部門的文件在一些相關(guān)責(zé)任劃 分上，忽略了物資供應(yīng)專業(yè)方而的一些要求，提出一些反對意見，這些意見拿回到設(shè)備部 門又認(rèn)為沒有發(fā)揮新流程的作用，影響設(shè)備檢維修效率，不同意釆納；財務(wù)部則因為對部 分流程實施后具體工作量的不確定有顧慮，不接受檢維修項目先由負(fù)責(zé)工程預(yù)算的財務(wù)部 預(yù)算處做出預(yù)算再確定項目是否實施的要求。反攵爭論和反復(fù)協(xié)調(diào)，沒有達(dá)成共識，最后 被擱置以至于都要被大家忘記了。在項目進(jìn)程屮直接影響系統(tǒng)設(shè)計和上線的一些基礎(chǔ)工作不能像上面的文件一樣被長期 擱置，但不按要求的進(jìn)度和質(zhì)量完成工作已經(jīng)成為了項目成員工作的一種常態(tài)。233 出 力 又 沒 得 好 的 老 牛已近午夜了，老牛改完了最

31、后一行編碼的特征量，恨恨地存盤，然后閉上眼睛靠在椅 背上，久久都懶得動彈。想起這工作他就窩火。這套總計十萬多條的編碼讓他兒乎三個月 的時間晚上都在電腦前加班。因為長時間坐在電腦跟前工作，眼睛不斷的流淚，嚴(yán) 重的肩 周炎讓他舉手都費勁。好幾次都想甩手不干了，只是一貫對工作的認(rèn)真加上領(lǐng)導(dǎo)的信任， 讓他堅持了下來。老牛是公司的老人兒，來公司之前做過石油設(shè)備修理工程師，還從事過煉、油設(shè)備設(shè)汁 工作。公司建廠時就開始負(fù)責(zé)一套重要生產(chǎn)裝置的設(shè)備管理。從開始時的設(shè)備配件選型到 安裝驗收，再到后來投產(chǎn)以后的檢維修，他都經(jīng)歷過。做了六年設(shè)備工程師之后他去了物 資供應(yīng)部負(fù)責(zé)設(shè)備、配件的釆購管理。后又回到設(shè)備部，負(fù)

32、責(zé)檢維修計劃和檢維修合同等 的管理。物資編碼原本跟他現(xiàn)在的工作沒什么關(guān)系，只因為以前的經(jīng)歷豐富，對金屬材料、 設(shè)備及配件等物資屬性和釆購業(yè)務(wù)熟悉，就被臨時抓差，做了物資編碼整理小組的副組長。盡管在自己的本職工作之外，承擔(dān)了這么多的額外工作，花費了這么多的時間和精力, 可是沒人領(lǐng)情。部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這不是本部門該干的工作，他干不干也都跟部門的績效無關(guān)。 而那編碼小組雖然是公司任命的組織機(jī)構(gòu)，可是沒有任何實際的權(quán)利和績效，只是白干活 而己。這一次編碼是改完了，可企業(yè)里面以后還會有老牛嗎？公司原來的物資系統(tǒng)經(jīng)過十幾年的使用，己經(jīng)有十萬多條物資編碼，但長期不用和作 廢的以及重碼就有將近5萬條，還有部分有用

33、的編碼表述不規(guī)范、或者缺少必要的特征量。 為了適應(yīng)新的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的要求，項目組最初的工作規(guī)劃屮就有組織清理原有的物 資編碼，建立新的物資編碼體系和編碼明細(xì)。負(fù)責(zé)完成的部門是物資供應(yīng)部。這一工作首 先要確定使用的體系。項目組召集會議確定使用的編碼體系時，軟件實施方拿出根據(jù)甲方大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩位論文意見準(zhǔn)備的方案，項目組內(nèi)相關(guān)人員馬上就有相左的意見出現(xiàn)，主要是編碼體系跟目前負(fù) 責(zé)管理的股東方的編碼體系有較大的出入，不能滿足以后報表和數(shù)據(jù)呼喚的需要。實施方 回去重新修改方案，再討論，又提出這次可以滿足上一次提出的問題，但因為行業(yè)差別的 關(guān)系，這套編碼體系跟我們使用的物資差別比較大，許多類

34、別用不上，能用的空間乂不夠。 回去再修改，回來再討論，還是通不過。因為前面的兩個問題本來就是一對實際存在的矛 盾，要想兩全其美根本就是不可能。考慮到這樣反復(fù)的拉銀討論會影響到項目的進(jìn)程，而 且也不會討論出更好的結(jié)果，項目組正副組長只好向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報后，拍板定下了使用的 編碼體系，具體的不適宜的問題實施過程中遇到再逐一解決。這一問題算是解決了，從以 后的運行情況看，這一決定是完全正確的，編碼使用的體系不會對系統(tǒng)的使用產(chǎn)生決定性 的影響，它只是對物資屬性的一種表述方式。其次要逐一飄別出長期不用和作廢的以及重 碼的物資編碼，修改完善有用的但表述不規(guī)范、或者缺少必要的特征量的編碼，有些特征 不清且有庫

35、存的還要去倉庫核實后重新描述清楚，重碼和類別交叉的題別后還要進(jìn)行重新 分類和做出編碼明細(xì)。這是一項工作量浩繁的工作，要做需要付出許多時間。這也是也是 牽扯到每個計劃員每個保管員的工作，必須由供應(yīng)部的領(lǐng)導(dǎo)組織部內(nèi)的全體員工踏踏實實 的工作一段時間，才會較徹底的完成這一工作。這一工作也會牽扯到計劃員的業(yè)務(wù)分工和 庫存指標(biāo)，庫存指標(biāo)是公司對供應(yīng)部計劃員績效考核指標(biāo)中的一項，但項目的進(jìn)度卻不是 他們的考核指標(biāo)。因為上述原因以及對將要上的新系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的整合的不理解，部分 員工抵觸情緒很重，甚至公幵的唱反調(diào)，一些理解系統(tǒng)的意義，很想把事情做好的人也無 法很好的幵展工作。這又是一個部門內(nèi)部的工作，外而的

36、人一時插不上手。負(fù)責(zé)人項目組副組長定期召開會議檢查進(jìn)度，項目組長也來進(jìn)行協(xié)調(diào)，但當(dāng)時這一工 作根本推進(jìn)不下去。無奈，最后只好由實施公司出人直接來完成編碼轉(zhuǎn)換的工作。長期不 用和作廢的以及重碼的物資編碼也就只好又轉(zhuǎn)進(jìn)了新系統(tǒng)。在系統(tǒng)上線使用半年后，這套編碼查詢困難，重碼現(xiàn)彖嚴(yán)重，給使用帶了了很大的困 難和隱患。公司臨時組織了物資編碼整理小組，重新對物資編碼進(jìn)行整理。這一工作團(tuán)隊 只是一個臨時的工作機(jī)構(gòu)，人員是從供應(yīng)部、設(shè)備部、技術(shù)部質(zhì)量分析處兒個部門選擇的 對與自己相關(guān)的物資比較熟悉，塌實肯干能認(rèn)真做一些文字工作的人，參與的人沒有任何 的獎勵和效益。老牛就是這個小組的副組長并被責(zé)成承擔(dān)最后的成稿

37、和校對等工作。在選 人的時候，充分考慮了人員的素質(zhì)和性格特點，大家都是憑良心在干活。在編碼整理的過 程中，組長進(jìn)行了任務(wù)的分工和工作進(jìn)度計劃及時間安排。分工屮，其它部門的人只負(fù)責(zé) 口己使用的一兩個類別的編碼的整理。供應(yīng)部的成員，一般每個人都承擔(dān)了口己負(fù)責(zé)的類 別以外的，跟自己專業(yè)相近的兒個大類的物資編碼的整理。整理別 人分管的范圍的編碼， 往往出力不討好，自己做的不一定都對，跟分管的人交流，聽到的經(jīng)常是冷嘲熱諷。又因w公詞資產(chǎn)管理信息化項目團(tuán)隊管理案例研究為大家在一個部門工作，交流不好常常引發(fā)矛盾。所以，這兒位成員盡管分工里面有很多 類別，做完的都是自己分管的業(yè)務(wù)大類的，別人負(fù)責(zé)的類別的編碼基

38、本沒有動。交稿以后，老牛發(fā)現(xiàn)那些大類整理完的跟工作要求相差很大，打冋去讓他們繼續(xù)整理, 拿出來的基本還是原樣，逼急了，都會說：我只能如此了，我已經(jīng)盡力了。找組長，效果 也是一樣，實在無奈，為了完成工作，老牛只好自己一條一條的核實修訂。他差不多完成 了所有工作量的一大半。經(jīng)過近半年的辛苦工作，完成了上述的浩繁的甄別整理，整理完的新的編碼于09年4 月倒入系統(tǒng)正式使用。但這一工作的尾巴始終還是留下了，整理編碼過程中有庫存的，需 要轉(zhuǎn)類轉(zhuǎn)庫的部分，大約有近百項，物資編碼整理小組提出明細(xì)并交給負(fù)責(zé)倉庫管理的物 資供應(yīng)部以后，就再也沒有了下文，現(xiàn)在的那一部分物資仍是黑戶。這些黑戶的物資對于 公司的整個資

39、產(chǎn)管理來說是一個漏洞，因為它們不能納入正常的倉儲管理和周轉(zhuǎn)使用，造 成了資金和資產(chǎn)浪費；而對于具體的物資采購計劃員來說，卻是好事情，因為減少了庫存 物資，在年終的考核指標(biāo)中又少了減分內(nèi)容。2.3.4項目交工遭遇難題項目最初定定在2008年一月開始上線使用，幾經(jīng)延宕，項目在2008年的5月1日終 于開始上線使用了。上線開始也是波瀾起伏的。在上線前的一個月，項目組已經(jīng)開始組織有計劃的不同角 色的培訓(xùn)，可培訓(xùn)歸培訓(xùn)，使用的時候很多人還是什么都不會，只好讓實施方的工作人員 跟著手把手的教。使用的時候，幾個部門不斷地提問題。新老管理系統(tǒng)交替本身就會有許 多具體問題需要處理，但那都是一些通過協(xié)調(diào)和一些具體

40、的細(xì)致的操作可以完成的工作， 如果用心，這些事情靜下心來慢慢的就可以一點點解決，但不少人只捉問題，不去解決問 題。部門內(nèi)項目組的成員原本是打算讓他們在部門內(nèi)作為帶頭人的角色來幫助大家接受和 使用系統(tǒng)，但部分也加入到提問題的人之屮。以前系統(tǒng)內(nèi)的物資計劃，買回來還沒入庫， 新系統(tǒng)上了以后沒有計劃做不了入庫；以前有物資需求計劃，現(xiàn)在要領(lǐng)料了，計劃在老系 統(tǒng)里面，領(lǐng)不出料來；車間要領(lǐng)料，材料沒到不能發(fā)貨；現(xiàn)場搶修要領(lǐng)料，材料已經(jīng)到貨 但沒有辦理入庫手續(xù)領(lǐng)不出來；老系統(tǒng)的材料價格轉(zhuǎn)不進(jìn)新系統(tǒng)無法工程結(jié)算；材料表匯 總格式有問題；工程編號位置和位數(shù)跟原有的不一致，影響單位核算等等。一時間系統(tǒng)的 問題、管理

41、的問題、個人操作的問題和故意提出的不適問題的問題交織在一起，一片對新 的管理系統(tǒng)的口誅筆伐。專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，只當(dāng)自己是旁觀者，任由問題的提出和擴(kuò)大。在上線初期的這段時i'可，項目組副組長每天帶著實施公司的工程師奔波于使用現(xiàn) 場， 解決提出的系統(tǒng)問題和使用問題，發(fā)現(xiàn)的協(xié)調(diào)不了的屬于管理范疇的問題，項目組長則組 織團(tuán)隊的相關(guān)人員及與此有關(guān)的部門的負(fù)責(zé)人討論解決辦法。許多的事情還是推行不下去。 最后，領(lǐng)導(dǎo)小組專門針對系統(tǒng)上線幵會，總經(jīng)理要求領(lǐng)導(dǎo)小組的人員要堅定不移的支持新大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文系統(tǒng)的使用，并帶動分管部門的使用，要求改變觀念里面的不適應(yīng)和抵觸，并嚴(yán)肅提出“不 換腦筋就

42、換人”。經(jīng)過近一年的協(xié)調(diào)和磨合，系統(tǒng)的各項功能使用正常，系統(tǒng)的使用基本達(dá)到了前期規(guī) 劃的功能。2008年8月，項目組組織系統(tǒng)驗收。實施單位和信息管理處準(zhǔn)備了工作報告和項目評 價報告，項目組下發(fā)了收集意見表。會上，相關(guān)部門拿出了匯總的對系統(tǒng)的意見，零零散 散各式各樣的意見大概有一百多條，其中有些意見是在前期項目規(guī)劃中沒有提出的功能。 這么多的意見讓驗收無法繼續(xù)下去，主持者只能提出按照意見完善系統(tǒng)以后再組 織驗收。 可大部分的意見或者是前期目標(biāo)計劃中沒有提出，或者是不用或者無法完善的。項目基本 達(dá)到了前期的規(guī)劃和使用的要求，但如此多的意見又無法讓主持驗收的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個項目 是完成了的。這樣的結(jié)果讓

43、交工驗收陷入了爐她也讓項目組的組長和成員爐她。項目究竟 做得怎樣？那么多的付出就該有這樣的結(jié)果嗎？可沒辦法，因為沒有建立項目驗收評價的依據(jù)，也就無法評定這個項目究竟是是否可 以驗收。項目從開始的流程規(guī)劃到上線使用、項目驗收和再后來的物資編碼整理，項目組成員 的工作都不在意是否有效，不關(guān)注項目的績效，更多的在意在工作過程屮自己原有崗位及 工作的得失。究其原因是項目組成員工作的績效沒有評估考核，項目的績效也沒有評估和 考核?？冃Ч芾聿皇芸匾簿碗y怪項目組成員不關(guān)注績效了。3案例分析3.1理論分析3.1.1 項 目 組 織 形 式 及 特 點 從前面的介紹可知，這個項目的工作是階段性的，項目組成員沒有

44、脫離原有崗位。根 據(jù)整個項目進(jìn)展的需要，由項目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)組織成員按照分工進(jìn)行工作。這是一個非常典 型的矩陣式(matrix structure)結(jié)構(gòu)的組織。矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)的組織是由縱橫兩套交叉系統(tǒng)形成的復(fù)合型結(jié)構(gòu)組織，縱 向的系統(tǒng)是職能系統(tǒng)，橫向的系統(tǒng)是為完成某項專門的任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng) 沒有固定的組成人員，而是隨著項目任務(wù)和進(jìn)度情況，根據(jù)工作的需耍從各個職能部門抽 調(diào)專業(yè)人員組成相應(yīng)的項目團(tuán)隊，在項目組t的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。項目組t在一定的時間 段和項目內(nèi)容方面對組內(nèi)成員行使權(quán)力，各職能部門負(fù)責(zé)人有權(quán)決定如何支持。項目組長 向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理

45、層進(jìn)行授權(quán)。職能部門按照固定的管理程序來控制，對 各種資源做適當(dāng)?shù)恼{(diào)配和調(diào)度。項目團(tuán)隊成員既要對所在職能部門的上司負(fù)責(zé)，也要對項 目組長負(fù)責(zé)。矩陣式項目組織根據(jù)項目組長的授權(quán)情況又分為強(qiáng)矩陣式組織、平衡式組w公司資產(chǎn)管理信總化項li團(tuán)隊管理案例研究織、弱矩陣式組織。強(qiáng)矩陣式組織具有更多項目單列式組織的特點，即項目組長在項目組 內(nèi)管理上有相當(dāng)大的權(quán)限，比如有財務(wù)和人事激勵等方血的權(quán)利；弱矩陣式保留了職能式 組織的更多特點，項目組長只充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色；平衡式組織結(jié)構(gòu)則介于兩者之間。案例中的資產(chǎn)管理項目組在組織結(jié)構(gòu)上完全符合于弱矩陣式結(jié)構(gòu)組織的特點。矩陣式 項目管理組織在這個項目管理過程中的優(yōu)點是可

46、以發(fā)揮各個職能部門的專業(yè)技術(shù)人員的專 業(yè)特長，彌補(bǔ)主管部門沒有專業(yè)人員的缺點，加強(qiáng)了橫向的協(xié)作和溝通，使項目得以順利 進(jìn) 行 。矩陣結(jié)構(gòu)的項目組織也有著非常明顯的局限。因為在這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，組織成 員從理論上來講受到項目組長的指揮，但是，決定組織成員白身利益的條件和因素，實際 上集中在各自的職能部門方面。而項目組長，擁有更多的是工作、是任務(wù)、是協(xié)調(diào)。項目 組長很難用經(jīng)濟(jì)利益和個人成長的手段調(diào)動成員的積極性，因為他沒有足夠的權(quán)力去對項 目組內(nèi)的成員進(jìn)行考核和獎勵，組內(nèi)成員的績效也不能夠充分體現(xiàn)和很好的衡量，項目組 長的管理效率無法充分體現(xiàn)。大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文3.1.2 項 目

47、 績 效 管 理 的 內(nèi) 容按照定義，績效是一項活動的最終結(jié)果。是活動的冃的和意義的實現(xiàn)程度。團(tuán)隊的績 效，是由項目團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)出來的，它是團(tuán)隊成員為完成任務(wù)所付出的腦力和體力 的結(jié)果。項目團(tuán)隊績效管理的目標(biāo)就是對成員的工作過程和成果進(jìn)行管理。它的內(nèi)容應(yīng)該 包括績效計劃、績效溝通、收集數(shù)據(jù)并分析問題、績效考核與評價、薪酬管理、人事決策 與調(diào)整等"1。績效管理的內(nèi)容如圖3.1所示。圖3績效管理的內(nèi)容fig. 3contents ofpcrforma nccmanagement是整個績效管理過程的起點?？冃в媱澥枪芾碚吲c被管理者共同制定的在一段時期內(nèi)要做 什么和需要達(dá)成的目標(biāo)。根據(jù)

48、目標(biāo)來確定每一位成員在這一段時期內(nèi)該做什么工作和要達(dá) 到什么結(jié)果。同時要定義績效評定的方法，分析工作障礙并制定克服障礙的對策。績效溝通是一個雙方跟蹤工作進(jìn)展情況、找出影響績效的問題以及得到順利達(dá)成績效 所需要的信息的過程。持續(xù)有效的績效溝通能保證組長和成員共同努力，及時處理出現(xiàn)的 問題，及時修訂工作計劃，并促使彼此在溝通中互相了解。數(shù)據(jù)分析是有效的績效管理的基礎(chǔ)，績效計劃中量化的指標(biāo)必須通過數(shù)據(jù)的記錄、收 集、整理和分析來確定績效完成的程度?？冃Э己耸菍⒊蓡T的工作行為和工作結(jié)果與績效訃劃的符合程度進(jìn)行評估的一個 過程。w公司資產(chǎn)管理信息化項u團(tuán)隊管理案例研究大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩丄學(xué)位論文薪酬

49、管理是根據(jù)績效考核的結(jié)果，對員工進(jìn)行薪酬的獎勵和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以此來進(jìn)一 步調(diào)動員工的積極性，發(fā)掘員工的潛力。薪酬管理應(yīng)與績效考核相配套，薪酬的調(diào)整是以 績效的實現(xiàn)為依據(jù)的。過程應(yīng)該公平公正，否則會適得其反。人事決策與調(diào)整是保證項目績效的最后手段，通過績效考核的結(jié)果，提拔績效好的有 潛力的員工，調(diào)離績效差的員工，改善項目的人員構(gòu)成，使項目的管理更有效。作為企業(yè)內(nèi)部的一個組織結(jié)構(gòu)為弱矩陣結(jié)構(gòu)的臨時性項目組織，案例中參與人員行政 上隸屬于職能部門，工作是階段性的，項目組長只是協(xié)調(diào)和組織。人事決策與調(diào)整等階段 的內(nèi)容自然無法全部包括其中，所以，本項li的績效管理必須納入企業(yè)原有的績效管理體 系當(dāng)中。項

50、目組內(nèi)完成績效計劃、績效溝通、收集數(shù)據(jù)并分析問題、績效考核與評價的內(nèi) 容，將考核與評級的結(jié)果納入到企業(yè)的績效管理體系中，參與薪酬管理和人事決策與調(diào)整 的過程，這樣才可以更好的調(diào)動組員在項目組內(nèi)工作的積極性。313 項 日 績 效 管 理 的 程 序績效管理全過程的有效實施是績效管理的重中之重，沒有行之有效的實施，也就不會 有績效管理的有效性。一般項目績效管理的工作流程如 圖3.2。績效計劃明確崗位職資 設(shè)置崗位目標(biāo) 制定工作計劃績效實現(xiàn)考核人：激勵/反饋/指導(dǎo)被考核人：完成工作目標(biāo)工 具：績效溝通確定績效評佔 標(biāo)準(zhǔn)績效評價工作h標(biāo)完成的情況 成績及存在的問題完成/未完成口標(biāo)的原因圖3. 2項目

51、團(tuán)隊績效管理的流程圖fig. 3.1 flow processchart of performance management(1) 績效計劃階段是績效管理的基礎(chǔ)，尤其対于項目的績效管理更為重要，因為項目的崗位是臨時的，也是有彈性的，做好績效計劃可以避免工作過程屮因職責(zé)不清而造 成的工作重疊和漏項。這一階段的具體任務(wù)和分工如下。明確崗位職責(zé)基于項目的目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)，即個人在項目中承擔(dān)的工作 任務(wù)范圍和權(quán)利義務(wù)。崗位職責(zé)是由項目組長來確定和貫徹的。w公司資產(chǎn)管理信息化項冃團(tuán)隊管理案例研究設(shè)置崗位目標(biāo)在崗位職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目要達(dá)成的目標(biāo)，來設(shè)定個人的崗 位目標(biāo)。因為案例中項目的目標(biāo)

52、單一，崗位目標(biāo)以效益型指標(biāo)為主。所謂效益型指標(biāo)，是 衡量最直接產(chǎn)出成果的價值，即交付物滿足耍求的程度。崗位目標(biāo)是由項目組長和成員個 人共同完成的。員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。執(zhí)行一個有價值的 任務(wù)、在團(tuán)體屮共同付出努力、共同設(shè)定自己的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成 長，是大部分人價值實現(xiàn)的需要。制定工作汁劃-目標(biāo)制訂后應(yīng)訃成員參與或者獨立制定達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。成員0 己制定工作計劃，更可能發(fā)揮他們的積極性，并且會更加關(guān)注計劃的成功。確定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制定評估標(biāo)準(zhǔn)。這些 指 標(biāo)要有量化指標(biāo)和定性指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取應(yīng)由項目組長提取

53、，成員參與并提出自 己明確的意見，雙方共同完成。成員對指標(biāo)和評估方式認(rèn)可，才有可能在以后的績效考核 過程中心悅誠服。(2) 績效實現(xiàn)階段在整個績效管理過程中處于中間壞節(jié)，也是最關(guān)鍵的一個環(huán) 節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效實現(xiàn)階段對于被考核人來 說就是努力完成績效目標(biāo)，按時匯報工作的進(jìn)展情況，或就工作中遇到的問題向組長求助, 尋求幫助和的方法；而對于項目組長來說，要及時全面的了解成員的工作情況，及時掌握 工作的進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的激勵、輔導(dǎo)和相關(guān)資源。這一階段做好了，才 可能更好地達(dá)成目標(biāo)。(3) 績效評價旳基礎(chǔ)和原則以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，實事求是。在進(jìn)行績效

54、評價時, 一般首先要求成員對本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評，自評后由主管對照期初與成員共同確 定的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。績效評價主要分三個方面的內(nèi)容。首先是對工作目標(biāo)完成的情況的評價，這是以數(shù)據(jù) 的收集整理、比較為基礎(chǔ)的，評價前要首先核實相關(guān)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、合理，如有不符的數(shù) 據(jù)還應(yīng)加以實證。其次是對成績及存在的問題進(jìn)行評佔。再次是找出成績和問題背后的的原因，并制定 相應(yīng)的對策以利于以后績效的提升。評價完成以后，項目組長應(yīng)該把評價的結(jié)果反饋給成 員，并達(dá)成對評估情況的共識。項目的績效評價的吋段應(yīng)該按照計劃完成的節(jié)點設(shè)置，每 一個節(jié)點完成后有一次評價，項目結(jié)束后進(jìn)行一次最終的評價。中間的評

55、價應(yīng)該以側(cè)重于 行為、能力以及提高方面的指標(biāo)，最終的評價側(cè)重于結(jié)果，并要將中間的評價結(jié)果帶入最 終的考評結(jié)果中。(4 )最終的評價結(jié)果應(yīng)納入公司薪酬體系當(dāng)屮，屮間的評價則應(yīng)多考慮員工個人和成 長及能力方面的提高和“聲譽(yù)”的激勵。3.1.4績效評估的方法大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文通過文獻(xiàn)學(xué)習(xí)，認(rèn)為適合于項目的評估的方法有平衡記分卡法、h標(biāo)管理、最佳實踐 的標(biāo)桿比較法。(1)平衡計分卡仃he balanced score card ,bsc)也叫綜合計分卡，是由美國羅伯 特 -s卡普蘭(robert.s.kaplan)w大衛(wèi),p諾頓(david>pinoilon)創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系

56、。 它是將一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級逐層分解，轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體 系，執(zhí)行中對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的評估、考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建 立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的一套績效管理體系。它把業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、 客戶方面、生產(chǎn)經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略 管理系統(tǒng)。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 組織外部條件和組織內(nèi)部條件的平衡，結(jié)果和過程z間的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平 衡等多個方面。所以能反映出組織的綜合經(jīng)營狀況，使組織的業(yè)績評價趨于平衡和完善， 利于組織的長期發(fā)展。平衡計分卡

57、的實施主要可分為以下兒個階段，首先是制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略， 再把組織的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的指標(biāo)，三是將戰(zhàn)略指標(biāo)與企業(yè)、部門、個人的短期目 標(biāo)掛鉤，四是對戰(zhàn)略的具體實施、反饋和指標(biāo)的中期調(diào)整、修正，五是建立健全的考核體 系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進(jìn)行獎懲。圖3.3是平衡計分卡原理圖，我們對以依據(jù)這一原理圖來設(shè)計績效考核指標(biāo)。公司資產(chǎn)管理信息化項h團(tuán)隊管理案例研究w公詞資產(chǎn)管理信息化項目團(tuán)隊管理案例研究圖 3. 3 平衡計分卡原理圖 fig. 3.3 the balanced score card 3sc考核指標(biāo)的確定應(yīng)該貴精而不貴多，七八個比較適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量 化；貴明

58、確而不模糊，指標(biāo)清楚準(zhǔn)確；貴關(guān)鍵而不空范，要找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)，不能眉 毛胡子一把抓。指標(biāo)的制定應(yīng)遵循smart原則，即具體的(special)、可衡量的 (measurable)> 可達(dá)到的(atkiinable)、相關(guān)的(relevant)和有限時的(timebased)原則 181o績效考核指標(biāo)選定以后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，分解吋要避免出現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)、部門的計劃指標(biāo)、個人績效考核指標(biāo)相矛盾，和各部門指標(biāo)之間橫向不和諧。在戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程中，要求上下溝通，達(dá)到共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的 績效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解的程序是員工制定目標(biāo)后與上級進(jìn)行討論、冋顧和修改，并最終 使雙方都滿意。員工在設(shè)定各類目標(biāo)的同時，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的相應(yīng)步驟。在期間考 核時，根據(jù)己經(jīng)取得的目標(biāo)數(shù)據(jù)來評定員工完