母子公司管控--如何激勵子公司經營層

1、母子公司管控如何激勵子公司經營層   母公司除了要對子公司進行有效的業(yè)績考核以外，還必須有相應的激勵措施，否則只有考核沒有激勵，只會打消子公司經營的積極性，尤其是對于子公司的經營層，如果沒有有效的激勵制度，將面臨業(yè)績下滑，甚至經營導人才流失等嚴重問題。激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經濟性報酬”和“非經濟性報酬”。（圖1：薪酬激勵系統(tǒng)）在總部制定對子公司經營層的激勵政策時，需要在以下幾個重要問題上有充分認識：（1）子公司的發(fā)展目標必須滿足集團的整體需要和規(guī)劃，而子公司經營層的行為必須有利于這些目標的實現(xiàn)；（2）子公司經營層傾向于降低集團

2、對自己的業(yè)績標準，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由；（3）子公司經營層承擔來自集團的業(yè)績壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應的調配資源的權力以便作出及時的應變。子公司經營層出于兩種考慮，期望增大自己獨立決策的權力：一，比總部更了解本公司的實際情況，并且需要對變化作出及時反應來保護公司的利益；二，需要滿足更大的工作成就感和權力欲望；（4）子公司經營層自然傾向于加強自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團申請更多的資源支持，并爭取更大的權力。在集團中地位重要的子公司的經營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集

3、團施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權力的更大要求。根據(jù)以上在實踐中經常出現(xiàn)的情況，總部在對集權和分權的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權會打擊子公司的創(chuàng)新能力、應變能力甚至業(yè)績潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過于放權會縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團整體目標的實現(xiàn)。適度的分權雖然不是有效激勵的全部，但無疑占有最為重要的地位。總部在考慮對子公司的分權時通常需要權衡以下因素：子公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經營團隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團其他的特殊需要。西門子的人力資源管理體系就是一個相對松散的

4、分權單位。西門子給予各國分公司的人力資源管理部門很大的發(fā)展空間，只提示一個大方向的知道原則，而子公司之間相互分離，有獨立的高級管理層統(tǒng)一管理。德國人采用這種做法，是因為他們有在專業(yè)范圍內提拔人才的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領域。正是因為他們能夠有效地利用那些近乎獨立的附屬公司招募人才，從而有機會訓練和檢驗最有潛力的專業(yè)人員。同時保證分子公司的業(yè)績和應變能力。當然，除了必要的分權外，子公司經營層的薪酬水平也是至關重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會持久地影響內心的滿意度。另外，與總部高層的人際關系以及自身的勝任力好壞也會對個人的職業(yè)心理有相當?shù)挠霸趯嵺`中，培養(yǎng)長期心理的股權激勵是廣泛的做法

5、，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經營層（有時還包括其他對子公司有重大價值的核心人員）持有自己所轄公司的股權，但要根據(jù)子公司及其經營層的具體情況制定不同細節(jié)的股權激勵制度。（圖2：股權激勵制度）在股權激勵機制建設方面，浙江的很多企業(yè)都有一套自己的機制。 浙江著名外貿企業(yè)中大集團以拆分方式自下而上進行權力的再分配，對現(xiàn)有外貿子公司按新的股權結構進行整合，劃小經營單位，以商品為界限，出資各方協(xié)商公司組建方案，主要經營者由股東推選。這些公司的注冊資金不少于500萬元，經營者和國有股份呈現(xiàn)“三七開”。經營者持大股，占60到70，國有股份只占30到40。過去的業(yè)務骨干給自己當了老板，只要幾個人聯(lián)合，甚至可以實現(xiàn)控股，呈現(xiàn)出強烈的“民營化”色彩。這一政策得到員工的熱烈響應，不少業(yè)務員拿出現(xiàn)金認購股權，公司人心穩(wěn)定，業(yè)務量上升。通過改制，過去“國