長房集團項目成本管理制度及操作指引

1、集團項目成本管理制度及操作指引目錄第一章項目成本管理(一) 總則 (二) 項目各階段節(jié)點工作任務第二章 ?相關流程 (一) 項目目標成本編審流程說明及附表 (二) 項目目標總成本調(diào)整審核說明及附表 (三) 項目科目超目標成本專題匯報流程操作指引及附表 (四) 項目成本結算編審流程說明及附表 (五) 項目成本后評估操作指引及模板第三章 ?支持性文件 (一) 集團房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算指引（二）集團成本科目與財務科目對應關系第一章項目成本管理（一）總則目的為構建 集團項目成本管理體系，實施全過程成本管理，加強成本控制工作，積累經(jīng)驗、持續(xù)改進，不斷提高集團的競爭能力。適用范圍適用于長沙房產(chǎn)（集團）有

2、限公司（以下簡稱集團）及下屬公司（全資子公司、控股子公司）的所有開發(fā)項目，集團控股及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 專業(yè)術語和定義項目目標成本： 公司基于市場狀況結合公司的經(jīng)營計劃，依據(jù)相關資料， 根據(jù)預期收入和目標利潤進行預先確定的， 最終按照成本分類的11 個一級成本科目逐項進行編制而形成的項目實施階段的成本控制依據(jù)。11 個一級成本科目具體包括：一、土地征用及拆遷補償費；二、開發(fā)前期準備費；三、主體建安工程費；四、基礎設施費；五、園林環(huán)境費；六、配套設施費；七、工程相關費；八、營銷及前期物業(yè)費；九、開發(fā)間接費；十、財務費用；十一、不可預見費。其中一、二、四、五、

3、六、七、八、九、十、十一為公攤費用；三為主體建安費用（非公攤費用）。工程成本：指項目成本科目中三通一平費、臨時設施費、主體建筑安裝工程費、基礎設施費、園林環(huán)境費、配套設施費及工程相關費等費用。相關部門：指除成本管理部以外，項目開發(fā)成本各對口的投發(fā)、設計、工程、營銷、財務等與項目成本有關的責任部門。項目成本測算表： 反映項目的總項目目標成本和分項目標成本的金額。建設項目的總項目目標成本是建設項目成本的控制線，由各分項項目目標成本組成。各分項項目目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標。超目標成本事項：針對成本科目(具體科目見附表成本科目（預警及強控）管控細度表有超原已審批通過的目標成本的事項

4、項目成本結算： 指項目合同結算全部完成后， 對項目發(fā)生的全部成本狀況進行匯總編制，為成本后評估及成本數(shù)據(jù)庫提供依據(jù)。項目成本后評估： 指項目竣工及成本結算完成后，對項目發(fā)生的全部成本狀況進行全面的、系統(tǒng)的、科學的評價及分析總結。4 項目成本管理原則市場導向原則：項目目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。準確嚴謹原則： 項目目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)， 保證項目目標成本的權威性。事前控制原則： 項目目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。動態(tài)管理原則： 建設項目的動態(tài)成本要及時與目標成

5、本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)。項目目標成本科目的分類：詳見第三章。項目成本核算原則：詳見第三章集團房地產(chǎn)開發(fā)。(二) 項目各階段節(jié)點工作任務5 成本準備階段土地及拆遷相關資料、人材機市場價格資料及以前竣工的類似工程的數(shù)據(jù)指標。收集政府對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的政府行為收費標準。土地購買前調(diào)研項目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平，完成踩盤信息采集報告- 寫字樓 、 踩盤信息采集報告 -住宅 ,踩盤信息采集報告模板見第二章6 成本編制階段項目可研階段： 土地購買前根據(jù)項目的土地價格及土地獲取相關費用、概念規(guī)劃草案、土地規(guī)劃指標及相關土地狀況資料、初步定位等

6、相關內(nèi)容完成 項目投資估算。項目方案設計階段： 參與項目方案設計討論會并提出成本相關意見，在項目總圖審圖通過后 20 日(日歷日 )內(nèi)，下屬單位成本部依據(jù)方案設計階段的設計成果，組織本單位各成本對口部門召開成本編制會，各部門按集團要求編制各自范圍內(nèi)成本，各部門審批后匯總到下屬單位成本部, 下屬單位成本部按各部門的數(shù)據(jù)編制完成目標成本（方案版） 并上報集團，項目目標成本編審流程說明及附件見第二章。項目施工圖設計階段： 參與項目施工圖設計討論會并提出成本相關意見，在項目總包招標控制價 (非模擬清單 )審批完成后，下屬單位應對目標成本的執(zhí)行情況進行預測，按照已經(jīng)發(fā)生的實際成本，測算預計尚需發(fā)生的成本

7、，重點是工程成本的控制。原則上總包招標控制價(非模擬清單 )審批完成后 30日內(nèi)，編制完畢目標成本（施工圖版） 并通過流程上報到集團，項目目標成本編審流程說明及附件見第二章項目目標成本編審流程說明及附表的附件。編制過程遵從以下原則： 量價分離、 根據(jù)經(jīng)驗和通過計算確定工程量、根據(jù)經(jīng)驗或單價分析確定單價、計算合價。在項目的方案設計、 施工圖等各個階段， 分別建立成本控制目標， 并在竣工后進行核算對比，實行全過程目標成本管理。項目不同階段目標成本的確定原則：應以利潤為前提， 以稅前成本總額為核定內(nèi)容，原則上后一階段的稅前成本總額不得突破前一階段的總額。方案和施工階段目標成本審批流程見后附件目標成本

8、審批流程7 動態(tài)成本管理動態(tài)成本是對已結算合同成本、未結算合同成本、 非合同性成本、 待發(fā)生成本等核算分析后，在現(xiàn)有資料和條件下可知的某個階段的實際成本。動態(tài)成本控制能夠全面反映項目開發(fā)過程中各個時期的實際成本和構成變化的實時監(jiān)控行為。下屬單位各部門按成本管理制度的規(guī)定分別錄入各自發(fā)生的費用到erp系統(tǒng)，實時對比已經(jīng)發(fā)生費用和目標成本的關系，并判斷剩余成本（目標成本減去已經(jīng)發(fā)生成本）是否能保證項目竣工交付目標的實現(xiàn)。在施工過程中，下屬單位成本部及時跟蹤工程成本的執(zhí)行情況，在進度的關鍵節(jié)點上應進行成本預測， 成本預測的次數(shù)和具體節(jié)點可根據(jù)項目的不同情況分別確定。集團成本部按照集團年度下屬單位考核

9、辦法的要求檢查各個項目目標成本、過程執(zhí)行等情況。8 項目目標成本調(diào)整當項目預計總成本將超出目標總成本時，目標總成本調(diào)整具體實施要求： 詳見第二章項目目標總成本調(diào)整審核說明及附表。根據(jù)成本科目 （預警及強控） 管控細度表中的控制科目， 其中科目超目標成本專題匯報流程根據(jù)不同超額比例采用備案和審批制度：（1）超目標成本2% ，由下屬公司成本部填報事項及應對措施，逐級報送至下屬公司總經(jīng)理審批后，報集團備案； （2）2% 超目標成本 5% ，由下屬公司成本部填報，下屬公司總經(jīng)理審批后，報送集團成本管理部審核，集團分管成本領導審批通過后，抄送至集團總經(jīng)理，同時備案；（3）超目標成本 5% ，須逐級報送至

10、集團總經(jīng)理審批。 下屬單位應及時調(diào)整目標成本匯總表，并附上成本調(diào)整說明表或分析報告，說明調(diào)整的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應吸取的教訓和改進的措施等，經(jīng)審批后相應調(diào)整目標成本。項目科目超目標成本調(diào)整具體實施要求：詳見第二章項目科目超目標成本專題匯報流程操作指引及附表 。9 項目成本結算和成本后評估項目合同結算全部完成后，30 天內(nèi)完成項目成本結算并上報集團；或項目合同結算基本完成后，因項目總體進度安排的要求，需提前啟動項目成本結算，自啟動開始 30 天內(nèi)完成項目成本結算并上報集團。項目成本結算完成后， 30 天內(nèi)應完成成本后評估工作，并上報集團。成本后評估應圍繞本項目成本控制目標的變化

11、加以分析，總結經(jīng)驗教訓形成專題報告，并組織相關人員學習，不斷提高專業(yè)能力及管理水平。成本后評估成果的基本要求是能夠全面、清晰、準確地反映后評估項目的成本信息，以作為項目效益評價和財務審計的依據(jù)。詳細內(nèi)容見第二章項目成本后評估操作指引及模板。10 附件第二章相關流程（一）項目目標成本編審流程說明及附表1 流程目的通過編制全面精準、符合市場行情的目標成本，各項目費用責任主管部門依據(jù)目標成本積極主動掌控動態(tài)成本變化及時采取合理手段修正調(diào)控，形成分工負責、有機協(xié)調(diào)的全員成本管理體系。2 適用范圍適用于長沙房產(chǎn)（集團）有限公司（以下簡稱集團）及下屬公司（全資子公司、控股子公司） 的所有開發(fā)項目，集團控股

12、及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 流程說明：流程版本及編制時間要求：目標成本 （方案版），在項目總圖審圖通過后20 日(日歷日 )內(nèi)編制完畢并通過流程上報到集團各業(yè)務部門。目標成本（施工圖預算版） ， 在項目總包招標控制價(非模擬清單 )審批完成后30 日(日歷日 )內(nèi)編制完畢并通過流程上報到集團各業(yè)務部門。項目目標成本審批流程：由1 條主流程 (匯總 )和 5 條子流程 (分線 )組成。子流程 (分線 )：由下屬單位成本部發(fā)起，下屬單位營銷、財務、投發(fā)、設計、成本等各對口部門各自對所對應的成本科目中的各分項成本（包括對應科目的各下級科目中的內(nèi)容） 進行上報，下屬單位

13、領導審核后集團相應對口業(yè)務部門、集團分管領導進行審批。需注意：土地成本審批：“子流程三：項目目標成本審核流程（土地成本、報批報建費）” 流程審批節(jié)點經(jīng)投發(fā)部、財務部共同審核土地成本分攤數(shù)據(jù)。主流程 （匯總）：在分線子流程審批完后，由集團成本部發(fā)起項目目標成本（匯總） 主流程，下屬單位成本部按照子流程進行匯總后上報，下屬單位領導審核后集團領導進行審批。其中需注意：目標成本（方案版），下屬單位匯總后到集團分管審批領導節(jié)點為“集團分管成本領導審核”。目標成本（施工圖預算版），下屬單位匯總后到集團分管審批領導節(jié)點為“集團分管領導會審”。4附件踩盤信息采集報告- 寫字樓踩盤信息采集報告- 住宅項目各業(yè)務

14、線目標成本跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型) 項目成本測算表5 詳細流程圖：子流程一：項目目標成本審核流程（營銷及前期物業(yè)費）子流程二：項目目標成本審核流程（財務費用、開發(fā)間接費）3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點4 下屬單位營銷部提供目標成本（營銷及前期物業(yè)費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目營銷及前期物業(yè)費目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管營銷領導審核10 結束節(jié)點9

15、 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 集團分管營銷領導審批子流程三：項目目標成本審核流程（土地成本、報批報建費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位財務部提供目標成本（財務費用、開發(fā)間接費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（財務費用、開發(fā)間接費）目標成本總金額； 2、需上傳的附表： 項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管財務領導審核7 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8

16、集團分管財務領導審批子流程四：項目目標成本審核流程（規(guī)劃設計費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位運營部提供目標成本（土地成本、報批報建費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（土地成本、報批報建費）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目（土地成本、報批報建費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 下屬單位總經(jīng)理審批6 下屬單位主管運營領導審核12 結束節(jié)點11 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理5 下屬單位財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)9 集團財務部

17、經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管財務領導審批子流程五：項目目標成本審核流程（工程成本）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位相關部門提供目標成本（規(guī)劃設計費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（規(guī)劃設計費）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目（規(guī)劃設計費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管領導審核7 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點8 集團分管設計領導審批主流程：項

18、目目標成本審核流程（匯總）2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目 （工程成本） 成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。 項目目標成本套表。踩盤信息采集報告。3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核4 下屬單位主管成本領導審核5 下屬單位總經(jīng)理審批7 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點1 開始節(jié)點6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)8 集團分管成本領導審批（二）項目目標總成本調(diào)整審核說明及附表1流程目的根據(jù)各公司相關責任部門，掌握的政策變化或其他經(jīng)營策略的

19、改變等重大影響項目成本變化情況，及時有效的分析、調(diào)劑和修正，實現(xiàn)目標成本動態(tài)管控，達到成本控制的目的。2 適用范圍適用于長沙房產(chǎn)（集團）有限公司（以下簡稱集團）及下屬公司（全資子公司、控股子公司） 的所有開發(fā)項目，集團控股及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 流程說明流程使用情況：在項目實際發(fā)生成本預計將超出目標成本總金額時進行項目目標成本調(diào)整審批流程：由1 條主流程 (匯總 )和 5 條子流程 (分線 )組成。子流程 (分線 )：由下屬單位營銷、財務、投發(fā)、設計、成本等各對口部門發(fā)起，對所對應的成本科目中的各分項成本（包括對應科目的各下級科目中的內(nèi)容）進行調(diào)整情況說明及

20、上報，下屬單位領導審核后集團相應對口業(yè)務部門、集團分管領導進行審批。其中需注意：在進行目標成本調(diào)整流程前，需對項目目標成本進行整體盤存，就已發(fā)生成本（含根據(jù)工程實際情況進行變更簽證、材料調(diào)差等預估）和預計發(fā)生成本與目標成本進行對比，詳細分析實際發(fā)生額及預估額等，與需調(diào)整額進行對比，再最終確認是否進行目標成本調(diào)整及調(diào)整額。主流程（匯總） ：在分線子流程審批完后，由下屬公司成本部發(fā)起項目目標成本調(diào)整（匯總）主流程，按照子流程進行匯總后上報，下屬單位領導審核后報集團領導進行審批。其中需注意：下屬單位匯總后到集團分管審批領導節(jié)點為“集團分管領導會審”。與項目科目超目標成本專題匯報流程區(qū)別進行“項目目標

21、總成本調(diào)整流程”情況：目標成本總額有超出。進行“項目科目超目標成本專題匯報流程”情況：針對成本科目（預警及強控）管控細度表中科目有超出現(xiàn)象，但整體未超出目標成本總額。4 附表：項目成本盤存明細表5 流程圖：子流程一：項目目標成本調(diào)整審核流程（營銷及前期物業(yè)費）2 下屬單位營銷部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：營銷及前期物業(yè)費目標成本、調(diào)整金額、調(diào)整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目營銷及前期物業(yè)費盤存明細。3 下屬單位主管營銷領導審核4 下屬單位總經(jīng)理審批5 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點1 開始節(jié)點6 集團分管營銷領導審批子流程二

22、：項目目標成本調(diào)整審核流程（財務費用、開發(fā)間接費）2 下屬單位財務部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：財務費用及開發(fā)間接費目標成本、調(diào)整金額、調(diào)整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目財務費用及開發(fā)間接費盤存明細。3 下屬單位主管財務領導審核4 下屬單位總經(jīng)理審批5 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點1 開始節(jié)點6 集團分管財務領導審批子流程三：項目目標成本調(diào)整審核流程（報批報建費）2 下屬單位運營部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：報批報建費目標成本、調(diào)整金額、調(diào)整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目報批報建費盤存明細。3 下屬單位主管運營領導

23、審核4 下屬單位總經(jīng)理審批5 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點1 開始節(jié)點6 集團分管投發(fā)領導審批子流程四：項目目標成本審核流程（規(guī)劃設計費）2 下屬單位負責設計相關部門發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：規(guī)劃設計費目標成本、調(diào)整金額、調(diào)整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目規(guī)劃設計費盤存明細。3 下屬單位主管領導審核4 下屬單位總經(jīng)理審批5 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點1 開始節(jié)點6 集團分管設計領導審批子流程五：項目目標成本調(diào)整審核流程（工程成本）2 下屬單位成本管理部發(fā)起

24、并提供：1、寫明的內(nèi)容：工程成本目標成本、調(diào)整金額、調(diào)整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目工程成本盤存明細。3 下屬單位主管成本領導審核5 下屬單位總經(jīng)理審批6 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)8 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理9 結束節(jié)點1 開始節(jié)點5 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)7 集團分管成本領導審批主流程：項目目標成本審核流程（匯總）（三）項目科目超目標成本專題匯報流程操作指引及附表1 流程目的明確超目標成本事項的上報、應對方案及調(diào)整管理程序，規(guī)范項目目標成本管理，規(guī)避成本風險。2適用范圍適用于集團所有設立目標成本的工程項目，在項目實施過程中，針對超目標成本科目(具體

25、科目見附表成本科目（預警及強控）管控細度表事項的上報，集團控股及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 流程說明下屬單位成本部經(jīng)理組織填報和發(fā)起流程，填寫超目標成本事項專題匯報 。對超出目標成本的科目分析原因，提出相應的成本平衡方案或成本優(yōu)化方案；涉及成本科目有調(diào)整的，需按超目標成本事項專題匯報填報調(diào)整記錄，同時下屬單位成本部須將所有審批通過的調(diào)整記錄進行匯總登記；本專題匯報流程根據(jù)不同超額比例采用備案和審批制度：超目標成本 2% ，由下屬公司成本部填報事項及應對措施，逐級報送至下屬公司總經(jīng)理審批后，報集團備案；2% 超目標成本 5% ， 由下屬公司成本部填報， 下屬公司總經(jīng)

26、理審批后，報送集團成本管理部審核，集團分管成本領導審批通過后，抄送至集團總經(jīng)理，同時備案；超目標成本 5% ，須逐級報送至集團總經(jīng)理審批。本專題匯報流程應在5 個工作日內(nèi)上報。超目標成本事項專題匯報內(nèi)容填寫要求：詳細說明超目標成本的情況及原因，并填寫超目標成本金額。提出相應的成本平衡方案、成本優(yōu)化方案。調(diào)整后，需明確那些科目將做為重點控制對象。涉及需對目標成本科目進行調(diào)整，需詳細填寫調(diào)整情況，同時匯總登記調(diào)整記錄。匯報及時性要求：一事一報，即時申請流程，保證及時、準確的上報動態(tài)成本信息，不得隱瞞不報；如預計成本科目內(nèi)的工程招標控制價或合同結算金額將超出目標成本的，先走項目超目標成本事項專題匯報

27、流程，審批通過后，需以該超目標成本事項審批截圖作為進行招標控制價審批或辦理合同結算的附件?？己耍簠⒄占瘓F當年度的考核指標庫進行考核。4 附件項目超目標成本事項專題匯報（模板）成本科目（預警及強控）管控細度表5 詳細流程圖項目超目標成本事項專題匯報流程流程級別 :三級流程名稱 :項目超目標成本事項專題匯報流程版本： v3.2流程編號：kf-cb-09責任部門：成本管理部1.填報超目標成本事項專題匯報下屬單位成本部經(jīng)理2.分管工程副總審核3.總經(jīng)理審批超目標成本 2%修訂時間：2015/6/30上級流程 :成本管理編制：熊玲玲編制時間 :2015/6/30審核：肖永紅6.集團成本部成本主管審核7.

28、集團成本部經(jīng)理審核超目標成本 2%結束8.審核10.審批5.備案4.備案（成本主管及經(jīng)理）超目標成本 5%2% 超目標成本5%9.備案6 流程中各環(huán)節(jié)詳細描述編號流程節(jié)點名稱執(zhí)行角色流程說明注意事項時限關鍵輸入與輸出1發(fā)起流程下屬單位成本部經(jīng)理根據(jù)項目監(jiān)控情況，上報超目標成本事項編寫已發(fā)生超目標成本事項的原因和應對措施2 個工作日輸出： 超目標成本事項專題匯報2審核下屬單位分管成本副總對上報事項進行審核審核已發(fā)生超目標成本事項的原因和應對措施1 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：已發(fā)生超目標成本事項的原因和應對措施的審核意見3審批下屬單位總經(jīng)理對上報事項進行審批審批已發(fā)生超目標成本事

29、項的原因和應對措施1 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：對應對措施的審批意見4備案集團成本部成本主管及部門經(jīng)理備案超目標成本 2%即時輸入：下屬單位總經(jīng)理審批后的專題匯報輸出：無5備案集團分管成本領導備案超目標成本 2%即時輸入：下屬單位總經(jīng)理審批后的專題匯報輸出：無6審核集團成本部成本主管審核已發(fā)生超目標成本事項應對措施超目標成本 2%1 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：對應對措施的審批意見7審核集團成本部經(jīng)理審核已發(fā)生超目標成本事項應對措施超目標成本 2%1 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：對應對措施的審批意見8審批集團分管成本領導審批審核已發(fā)生超目標成本

30、事項應對措施% 超目標成本 5%，集團總經(jīng)理備案；2.超目標成本 5% ，董事長審批2 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：對應對措施的審批意見9備案集團分管總經(jīng)理備案2% 超目標成本 5%即時輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：無10審批集團分管總經(jīng)理審核已發(fā)生超目標成本事項應對措施超目標成本 5%3 個工作日輸入： 超目標成本事項專題匯報輸出：對應對措施的審批意見（四）項目成本結算編審流程及附表1 流程目的掌握工程竣工結算后的全項目實際成本，為成本數(shù)據(jù)庫及分析提供依據(jù)。2 適用范圍適用于集團項目合同結算全部完成后；或項目合同結算基本完成后，因項目總體進度安排的要求，需提前啟動項目成

31、本結算的項目。3 流程說明：流程編制時間及要求：項目合同結算全部完成后，30 天內(nèi)完成項目成本結算并上報集團；或項目合同結算基本完成后，因項目總體進度安排的要求，需提前啟動項目成本結算，自啟動開始30 天內(nèi)完成項目成本結算并上報集團。項目目標成本審批流程：由1條主流程 (匯總 )和 5 條子流程 (分線 )組成。子流程 (分線 )：由下屬單位成本部發(fā)起，下屬單位營銷、財務、投發(fā)、設計、成本等各對口部門各自對所對應的成本科目中的各分項成本（包括對應科目的各下級科目中的內(nèi)容）進行上報， 下屬單位領導審核后集團相應對口業(yè)務部門、集團分管領導進行審批。需注意：土地成本審批：“子流程三：項目目標成本審核

32、流程（土地成本、報批報建費）” 流程審批節(jié)點經(jīng)投發(fā)部、財務部共同審核土地成本分攤數(shù)據(jù)。主流程（匯總） ：在分線子流程審批完后，由集團成本部發(fā)起項目目標成本（匯總）主流程，下屬單位成本部按照子流程進行匯總后上報，下屬單位領導審核后集團領導進行審批。4 附件項目各業(yè)務線成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型 )科目合同明細表 (用于項目成本結算）項目成本結算表5 詳細流程圖：子流程一：項目成本結算審核流程（營銷及前期物業(yè)費）子流程二：項目成本結算審核流程（財務費用、開發(fā)間接費）2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)4 下屬單位營銷部提供：

33、1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目營銷及前期物業(yè)費成本結算總金額；2、需上傳的附表： 項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。 項目營銷及前期物業(yè)費成本科目合同明細表（用于項目成本結算）5 下屬單位主管營銷領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審批7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點1 開始節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)1 開始節(jié)點8 集團分管營銷領導審批子流程三：項目成本結算審核流程（土地成本、報批報建費）4 下屬單位財務部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字

34、：項目（財務費用、開發(fā)間接費）成本結算總金額；2、需上傳的附表：項目（財務費用、 開發(fā)間接費） 成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型 )。項目（財務費用、開發(fā)間接費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）5 下屬單位主管財務領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審批7 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)1 開始節(jié)點8 集團分管財務領導審批子流程四：項目成本結算審核流程（規(guī)劃設計費）4 下屬單位運營部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（土地成本、報

35、批報建費）成本結算總金額；2、需上傳的附表：項目（土地成本、報批報建費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型 )。項目（土地成本、報批報建費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）6 下屬單位主管運營領導審核7 下屬單位總經(jīng)理審批8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)11 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理12 結束節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)1 開始節(jié)點5 下屬單位財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)9 集團財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管成本領導審批子流程五：項目成本結

36、算審核流程（工程成本）4 下屬單位相關部門提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（規(guī)劃設計費）成本結算總金額；2、需上傳的附表：項目（規(guī)劃設計費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（規(guī)劃設計費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）5 下屬單位主管領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審批7 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、 需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）成本結算總金額；2、需上傳的附表：項目（工程成本）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（工程

37、成本）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）1 開始節(jié)點8 集團分管設計領導審批主流程：項目成本結算審核流程（匯總）3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核4 下屬單位主管成本領導審核5 下屬單位總經(jīng)理審批7 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)8 集團分管成本領導審批（五）項目成本后評估操作指引及模板1 目的2 集團成本主管發(fā)起3 集團成本管理部經(jīng)理審核4 下屬單位成本管理部經(jīng)理匯總整理項目成本結算。同時附 1、項目成本結算跨項目跨期分攤科目表；2、各成本組成審核子流程審核通過截圖。5 下屬單位主管成本領導審核10 集

38、團總經(jīng)理審核9 集團分管成本領導審批6 下屬單位總經(jīng)理審核7 集團成本管理部成本主管整理分析項目成本結算8 集團成本管理部經(jīng)理審核11 抄送集團成本管理部成本主管及經(jīng)理備案12 結束節(jié)點1 開始節(jié)點為了在項目最終完成后，客觀、科學、合理地評價項目目標成本的執(zhí)行情況，總結成本管理的經(jīng)驗教訓，積累成本管理資料，為新項目目標成本測算提供參照依據(jù)。2適用范圍適用于長沙房產(chǎn)（集團）有限公司（以下簡稱集團）及下屬公司（全資子公司、控股子公司） 的所有開發(fā)項目， 集團控股及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 流程說明成本管理部項目成本結算后，由下屬單位成本管理部組織牽頭并匯總，各相關部

39、門參與項目成本后評估表的編制工作。下屬單位成本管理部收集評估項目所需工程成本相關成本資料，包括項目成本測算表、工程動態(tài)成本信息報告、工程預結算書及工程結算資料等。下屬單位成本部負責比較工程結算成本與工程目標成本，對差異部分進行分析、說明。下屬單位成本管理部負責編制工程成本部分項目成本后評估表的相關內(nèi)容，總結項目成本超計劃、 無效投資、 損失浪費等教訓和各種途徑降低成本的成功經(jīng)驗，對工程成本管理情況作出評價。下屬單位成本管理部負責收集投發(fā)、設計、工程、營銷、財務、運營等各相關部門的項目成本后評估意見，對相關意見進行整理匯總，形成項目后評估差異性分析報告(初稿）。集團成本管理部負責編制與修訂相關管

40、理制度。集團成本管理部監(jiān)督與跟進項目成本后評估執(zhí)行情況。集團成本管理部負責組織成本后評估的審計和備案工作。下屬單位相關部門各相關部門各自負責各對口的結算成本與目標成本進行比較分析，對差異部分進行分析、說明、評價。各相關部門對評估報告(初稿 )進行確認，并在研討會上提出針對性的改進措施。相關部門所對應的責任職能如下：投資發(fā)展部：土地征用及拆遷補償費、前期可研費及報批報建費設計部：規(guī)劃設計費工程部：材料設備、變更簽證、監(jiān)理費用等營銷企劃部：營銷及前期物業(yè)費財務會計部：開發(fā)間接費及財務費用參加項目成本后評估研討。集團分管領導負責審批項目成本后評估表報告，并提出相關意見，使之成為公司的基礎資料。編制時

41、間： 下屬單位成本管理部在項目成本結算審批完后30 日內(nèi)完成 項目成本后評估表相關內(nèi)容的編制。編制項目成本后評估表中項目工程成本的內(nèi)容：下屬單位成本管理部負責歸集評估項目的所有相關成本基礎資料，包括：項目成本測算表、集團目標成本預算控制指導書、目標成本調(diào)整書、集團項目階段性成本分析報告等。下屬單位成本管理部匯總項目完整的結算資料，包括工程預算書、工程結算書、工程變更及現(xiàn)場簽證等資料。下屬單位成本管理部按業(yè)態(tài)檔案和成本科目，分別歸集成本金額。下屬單位成本管理部對比項目結算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標成本，評價投資估算、項目目標成本的準確、合理性。下屬單位成本管理部對比工程結算成本與工程

42、目標成本預算控制指導書中相關成本內(nèi)容，匯總成本差異內(nèi)容，分析差異產(chǎn)生的具體原因，評價成本管理工作的有效性。下屬單位成本管理部分析該工程各階段動態(tài)成本資料，評價工程成本管理的科學合理性，總結其中的經(jīng)驗教訓。下屬單位成本管理部對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、專業(yè)分包合同、獨立分包合同、工程預算、工程結算書等資料，分析項目進度計劃、施工組織設計、工程承包范圍變化、工程量變化、設計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素、 政策因素以及不可抗力因素等對成本的影響。下屬單位成本管理部分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用功能的衛(wèi)生潔具、門窗等，從使用效果和耐用程度上評價材料成本的合理性。下屬單位成本管理部

43、組織各相關部門進行項目成本后評估工作，各相關部門根據(jù)責任職能分工對責任目標成本與實際成本進行比較、分析、 找出差異原因， 并書面提供初步評估意見。下屬單位成本管理部對相關部門提供的分析報告初步評估意見進行匯總，并形成項目后評估差異性分析報告(初稿）。下屬單位成本管理部組織召開項目成本后評估專題會議，集中討論成本差異的影響性因素，并對改進措施的可行性進行進一步論證。項目成本后評估分析和討論等基礎工作完成后，集團成本管理部對專題會議意見進行整理和總結，形成完整的項目成本后評估報告(定稿 )，提交集團分管領導審批、集團董事長審定后，形成項目成本后評估報告(定稿 )集團成本管理部將審定通過的項目成本后

44、評估報告(定稿 )進行發(fā)文公布并備案歸檔，并在后續(xù)項目中改進實施。4 附件項目成本測算表項目成本后評估表項目成本后評估-模板第三章支持性文件（一） 集團房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算指引1 目的加強成本管理，規(guī)范集團房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算，統(tǒng)一標準計算開發(fā)產(chǎn)品成本，便于成本資料的比較和分析。2 核算成果用途：主要用于收集集團成本內(nèi)控指標、積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)、建立成本內(nèi)控分析數(shù)據(jù)庫，適應于集團的成本精細化管理。為集團其它業(yè)務線的業(yè)務活動提供最原始的基礎數(shù)據(jù)，但其它業(yè)務線的有關成本的活動應根據(jù)各自的目的和要求自行進行分攤調(diào)整。3 范圍適用于集團內(nèi)全資房地產(chǎn)開發(fā)項目，適用于項目目標成本的確定及項目成本結算活動。集

45、團控股及受托非控股經(jīng)營的房地產(chǎn)項目根據(jù)各自的管理模式參照執(zhí)行。3 職責：集團成本管理部：負責本規(guī)范的推行、解釋、修改并檢查執(zhí)行情況；負組織各項目成本核算，對所有指標數(shù)據(jù)進行最終整理，形成項目成本結果。集團各業(yè)務部門：負責各自對口成本業(yè)務的核算及管控，負責各自對口成本費用的具體歸集及分配分攤的管理；負責對下屬單位填報的本業(yè)務線數(shù)據(jù)進行審核，并對審核結果負責。下屬單位：負責嚴格按照國家規(guī)定以及集團成本管理的要求，正確組織各自項目成本核算工作，合理確定成本計算對象，正確歸集和分配開發(fā)成本及費用，及時、準確、完整地提供成本核算資料，并及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和提供解決方案，不斷尋求降低成本的途徑，

46、同時對在本規(guī)范實施過程中發(fā)生的問題及時向集團成本管理部及各業(yè)務對口部門反饋。項目成本的對口管控部門具體如下：序號項目名稱責任部門1土地征用及拆遷補償費投發(fā)部政府地價及相關費用合作款項拆遷補償費2開發(fā)前期準備費前期可研費報批報建費規(guī)劃設計費設計部勘察丈量費成本管理部 /工程部三通一平費臨時設施費3主體建筑安裝工程費主體建筑工程費主體安裝工程費施工合同外獎勵4基礎設施費5園林環(huán)境費6配套設施費7工程相關費8營銷及前期物業(yè)費營銷部營銷設施建造費銷售費用物業(yè)前期及完善費9開發(fā)間接費財務部建設單位管理費稅金 (土地使用稅、印花稅）10財務費用資本化利息貸款其他費用（抵押、評估等）11不可預見費成本管理部

47、注明：以上科目中稅金僅包含：土地使用稅、印花稅；未包含營業(yè)稅、土地增值稅及所得稅等費用。各對口部門各自對所對應的成本科目中的各分項成本（包括對應科目的各下級科目中的內(nèi)容）進行管控。4 方法和過程控制成本核算的基本程序成本核算的一般步驟依次如下：4.1.1 根據(jù)成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。4.1.2 根據(jù)集團的成本核算科目，核算和歸集開發(fā)成本及費用。4.1.3 按受益原則和配比原則， 確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。4.1.4 將歸集的項目成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配。4.1.5 編制項目成本計算表，計算各成本核算對象的開

48、發(fā)總成本。正確填報建筑面積、可售面積、不可售面積，根據(jù)有關規(guī)定分別計算可售面積、不可售面積應負擔的成本。編制成本報表， 根據(jù)成本核算和管理要求， 總括反映各成本核算對象的成本情況。成本核算對象的確定4.2.1 成本核算對象的確定原則滿足成本計算的需要、便于成本費用的歸集、利于成本的及時結算、適應成本監(jiān)控的要求。4.2.2 成本核算對象的確定方法各項目可根據(jù)成本核算對象的確定原則，并結合項目實際情況，確定具體成本核算對象。4.2.2.1 成片分期（區(qū)）開發(fā)的項目，可以以各期(區(qū))為成本核算對象。4.2.2.2 同一項目有裙樓、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期(區(qū))劃分成本核算對象的基礎上，還應按

49、功能劃分成本核算對象。4.2.2.3 同一小區(qū)、同一期有高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。成本費用項目及核算內(nèi)容具體科目及內(nèi)容詳見集團開發(fā)項目成本科目，大致科目如下：項目成本費用的歸集與分配分配總原則：受益原則和配比原則。即：按誰收益誰分攤的原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。各成本費用具體分攤原則如下表：各成本費用的分攤原則科目編號科目名稱分攤原則計算公式一土地征用及拆遷補償費1、按占地面積分攤2、按可售面積均攤。3、土地成本分攤方式以財務部根據(jù)項目實際情況測算后意見為準，并每次核算時具體采用的分攤方式需單獨說明1、各地塊土地費用= 總土地費

50、用 *（各核算對象所對應的地塊國土證面積/土地費用總價包含的所有項目地塊國土證面積合計）2、各產(chǎn)品類型土地費用=當期土地費用* （各產(chǎn)品類型可售面積 /當期總可售面積）二開發(fā)前期準備費按可售面積均攤各產(chǎn)品類型科目費用=科目對應總費用*（各產(chǎn)品類型可售面積 /總可售面積四基礎設施費按可售面積均攤同上五園林環(huán)境費1、按可售面積均攤2、公享性強，按可售面積分攤；公享性不強并可區(qū)分，按占地面積分攤3、每次核算時具體采用的分攤方式需單獨說明同上六配套設施費按可售面積均攤同上七工程相關費按可售面積均攤同上八營銷及前期物業(yè)費1、原則上按可售面積均攤2、營銷部可據(jù)項目實際情況進行調(diào)整，若調(diào)整僅需在每次核算報表中進行單獨說明1、同上2、營銷部單獨說明九開發(fā)間接費1、原則上按可售面積均攤2、財務部可據(jù)項目實際情況進行調(diào)整，若調(diào)整僅需在每次核算報表中進行單獨說明1、同上2、財務部單獨說明十財務費用1、原則上按可售面積均攤2、財務部可據(jù)項目實際情況進行調(diào)整，若調(diào)整僅需在每次核算報表中進行單獨說明1、同上2、財務部單獨說明十一不可預見費按可售面積均攤各產(chǎn)品類型科目費用=科目對應