管理企業(yè)成長（精編版）

1、1 管理企業(yè)成長企業(yè)成長的過程是痛苦和有風(fēng)險(xiǎn)的，而且只能建筑在企業(yè)的核心優(yōu)勢之上。如果一家企業(yè)想要成長，其高層管理必須愿意并能夠改變自己，改變自身的作用和行為。高層管理是企業(yè)進(jìn)行成長管理的控制性因素。這一點(diǎn)講起來容易，但想做好卻很難，因?yàn)楸仨氉龀龈淖兊娜?，通常也是使企業(yè)取得目前成就的人。如今，成功在手，卻要求他們放棄造就企業(yè)成功的行為，拋棄他們的終生習(xí)慣，退出他們的領(lǐng)導(dǎo)地位?；蛘?，他們認(rèn)為有人在這樣要求他們。尤其當(dāng)要求他們把自己的“孩子”交給別人時(shí)，他們會(huì)覺得很痛苦，甚至進(jìn)行抵制。然而，企業(yè)的成長卻始終要求以一個(gè)真正的高層管理班子替代個(gè)人或極少數(shù)人的管理。把握變革時(shí)機(jī)那些具有成長性、但還沒有開

2、始成長的企業(yè)（即大多數(shù)有潛力的中小型企業(yè)），其絕大多數(shù)高層管理人員都相當(dāng)清楚地知道自己需要做什么。同樣，他們就像ibm 公司的創(chuàng)始人托馬斯沃森一樣，執(zhí)著于讓企業(yè)成功的打孔機(jī)技術(shù)，并不想進(jìn)行變革。在老沃森死后，他的兒子小托馬斯沃森成功地將ibm 轉(zhuǎn)型為計(jì)算機(jī)公司，并贏得信息業(yè)霸主地位。也許老沃森并不喜歡兒子的舉動(dòng)，但他的確應(yīng)該感到滿足當(dāng)年那個(gè)希望有一輛馬車的孩子， 不僅擁有了他想要的一切， 還幫助美國從馬車時(shí)代 , 演進(jìn)到后工業(yè)時(shí)代；從鄉(xiāng)鎮(zhèn)社會(huì)進(jìn)入到管理社會(huì)。據(jù)說，托馬斯沃森喜歡這樣一句格言“如果你想在未來建成一個(gè)大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開始就像一個(gè)大企業(yè)那樣行事?！彼裕胍砷L的企業(yè)須以實(shí)現(xiàn)成長

3、后的水平，來支持各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)。否則，它將在最關(guān)鍵的領(lǐng)域缺乏必需的資源與能力。這就是企業(yè)在成長問題上通常會(huì)碰到的矛盾一方面，企業(yè)目前的資源極為有限；另一方2 面，企業(yè)的未來要求大力支持主要領(lǐng)域。處理這種互相沖突的情況，就要求企業(yè)的高層管理精簡其他領(lǐng)域，把力量集中在真正重要的領(lǐng)域。一個(gè)有成長雄心的中小企業(yè)要“像大企業(yè)那樣行事”，高層管理必須很早就開始著手準(zhǔn)備變革。具體講來，他們應(yīng)采取以下3 個(gè)步驟：首先，必須確定各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，并建立一個(gè)具備雛形的高層管理班子關(guān)心這些關(guān)鍵活動(dòng)。其次，必須了解企業(yè)在基本政策、結(jié)構(gòu)、行為等方面是否表現(xiàn)出需要變革的征兆，以便在變革時(shí)機(jī)到來時(shí)，能夠在第一時(shí)間知道。最后，必須

4、誠實(shí)面對(duì)自己，并決定是否真的愿意進(jìn)行變革。如果企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人想成為真正的經(jīng)理，而不是“老師”的話，他就應(yīng)盡早建立高層管理班子，以替代個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)。而后，針對(duì)企業(yè)的各種關(guān)鍵活動(dòng)，分析自己的個(gè)性。他會(huì)發(fā)現(xiàn)：總有些關(guān)鍵活動(dòng)不適合他。那么，這些關(guān)鍵活動(dòng)就應(yīng)由適合的人來做。此外，尋求企業(yè)成長的最高負(fù)責(zé)人必須在變革時(shí)機(jī)來到時(shí)，能夠掌握時(shí)機(jī)。有一個(gè)非?？煽康恼髡壮砷L迅速的中小型企業(yè)的最高層往往會(huì)對(duì)一起工作的人感到極為自豪，但同時(shí)又覺得“這些孩子們都還沒有作好準(zhǔn)備”。這正是企業(yè)正確無誤的需要變革的征兆。當(dāng)變革時(shí)機(jī)到來時(shí)，這類成長型企業(yè)的最高層總有理由不委派“孩子們”承擔(dān)更重的責(zé)任，或者負(fù)責(zé)某一關(guān)鍵領(lǐng)域，如此等等

5、。這就清楚地表明，企業(yè)最高層還沒有做好變革準(zhǔn)備。所以，高層管理是企業(yè)成長的控制性因素。在變革開始之前，他們必須改變自己的作用和行為，改變他們與其他管理者的關(guān)系。履行讓賢責(zé)任3 企業(yè)的成長對(duì)于企業(yè)最高層有很多要求：他必須承認(rèn)，自己已不再是受人贊賞的明星了，而是“導(dǎo)演”。以前，他知道企業(yè)中的每一個(gè)人、每一個(gè)客戶、每一件正在進(jìn)行中的事，做出每一項(xiàng)決定，解決每一個(gè)問題，并為此自豪（就如老托馬斯沃森）；而現(xiàn)在，他必須通過管理人員的目標(biāo)管理和自我控制來管理企業(yè)。以前，他有最終決定權(quán)，通常也有最初決定權(quán)；而現(xiàn)在，他必須建立管理機(jī)構(gòu)。以前，他決定如何做每一件事；而現(xiàn)在，他必須讓員工以自己的方式行事。如果有人認(rèn)

6、為，任何人都能突然做出這種改變，那只有期待奇跡出現(xiàn)。即使是突然的轉(zhuǎn)變，人們事后回想起來，總會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)長期準(zhǔn)備的軌跡。想要企業(yè)成長的最高層人物，應(yīng)在他必須扮演一個(gè)新角色以前的很長一段時(shí)間，就準(zhǔn)備接受這個(gè)角色。首先，他必須仔細(xì)考慮，他是否真正需要企業(yè)成長，以及他的企業(yè)能否真正成長起來。企業(yè)界的“中產(chǎn)階級(jí)”同社會(huì)中的“中產(chǎn)階級(jí)”一樣，有許多可取之處：不去做一個(gè)大企業(yè)，常常更舒服，更能令人滿足。而且對(duì)企業(yè)高層人物來講，肯定會(huì)擁有更多的個(gè)人成就和個(gè)人自由。每個(gè)企業(yè)比照市場的擴(kuò)展，必須相應(yīng)地維持最低限度成長。但是，超出這個(gè)界限以外追求“更大”，就不一定必要了。一家企業(yè)如果對(duì)自己所處的地位、自己的貢獻(xiàn)和市場

7、占有率表示滿足，不想追求“更大”，誰也不能因此指責(zé)它“不夠好”或者“價(jià)值小”。用經(jīng)濟(jì)語言來講，它可能而且通常比巨型企業(yè)更有生產(chǎn)力。因此，僅僅把成長作為企業(yè)目標(biāo)是毫無意義的。如果企業(yè)的最高層人物決定企業(yè)必須成長，那么，他還應(yīng)該問自己第二個(gè)問題，一個(gè)更困難的問題“我個(gè)人需要企業(yè)成長嗎？” 老托馬斯沃森雖然將其整個(gè)職業(yè)生涯都用于建立一個(gè)大企業(yè)，但他清晰地知道自4 己并不愿意在一個(gè)大企業(yè)中工作。但面對(duì)由此矛盾而產(chǎn)生的后果，他并不具有智慧或性格力量。而西爾斯公司的朱利葉斯羅森沃德顯然不是如此。當(dāng)他認(rèn)識(shí)到自己不想經(jīng)營一家巨型企業(yè)時(shí)，他同時(shí)也認(rèn)識(shí)到，西爾斯應(yīng)該而且能夠成為一家巨型企業(yè)，他替自己做出了正確選擇讓賢。如果企業(yè)最高層人物得出結(jié)論，他的企業(yè)必須成長，但他卻不愿改變自己和自己的行為，那么，他只有一條路可走讓賢。就如同將企業(yè)看作孩子，父母必須認(rèn)識(shí)到，總有一天孩子會(huì)長大成人，獨(dú)立自主。當(dāng)企業(yè)必須改變主要負(fù)責(zé)人的作用、行為的時(shí)機(jī)來到時(shí)，如果原來的負(fù)責(zé)人年事已高，可能是一件好事。這是因?yàn)椋屢粋€(gè)六七十歲的人體面地退出，總比迫使一個(gè)不愿進(jìn)行變革的