點評2001四大理念沖突（精編版）

1、點評 2001 四大理念沖突空氣中彌漫著創(chuàng)新思維。幾乎每年都會出現至少一種能振聾發(fā)聵的創(chuàng)新思維，使我們的管理者眼花繚亂，應接不暇。 但可以肯定地說，最終只有為數極少的創(chuàng)新思維能夠經受住時 間的考驗， 并改變我們的思維方式和工作方式。那么， 在過去的一年，有哪些想法能稱得上是真正的創(chuàng)新思維呢？一、“模式”通吃與“實施”決勝的碰撞 “商業(yè)模式”究竟是什么呢？長期以來，人們一直認為所謂“商業(yè)模式”即“我們希望將來能賺錢的某種途徑”。去年，曾有一段時間，“商業(yè)策略”退居“二線”，經理人言必稱“商業(yè)模式” ，似乎只要選擇了一個好的商業(yè)模式就可以等著收錢了。然而，曇花一現的.com現象讓市場陷入一片恐慌，

2、讓分析家們抓破了頭皮。隨著一批又一批的網絡經濟超人走下神壇，觀察家們便開始尋找他們“泥塑的腳”，而最顯而易見的答案就是： 他們的商業(yè)模式糟透了。人們認識到： 倘若商家不把殘酷的競爭和產業(yè)結構考慮在內的話，那么，即使商業(yè)模式再偉大也可能走向失敗。成功并不取決于在30 秒鐘內可能集中于超級杯廣告上的“眼球”數，而在于那種曾經被視為最重要的因素上：利潤。而利潤怎樣獲得？誠如michael porter在策略與互聯網一文中所言，是由幾種我 們非常熟悉又持續(xù)不斷出現的因素所決定的。他說： 長期都能立于不敗之地的公司應該是那些有必要的原則性和專注精神的公司，它們的定位必須是獨特的、有競爭性的， 它們的努力

3、必須是持久的、不變的。另一種成為時尚的傳統(tǒng)理念是實施（execution），即將策略從純粹的紙上談兵轉變?yōu)槭袌鲋械恼鎸嵭袆?，也就是大致目標制定出來后，先干起來再說。 他們認為只有矢志不渝地貫徹實施既定的策略，才能有效地提高公司績效。兩種時尚模式， 一個強調選擇， 認為選擇好了一個商業(yè)模式就一輩子幸福；一個強調行動，認為先干起來再說，干著干著就有樣了。這兩者都有偏激之處，正確的方法應該是兩者的綜合。4二、“不變則亡”和“循序漸進”的對峙在過去的十年里， 技術日新月異， 市場風云變幻， 人們一而再再而三地告誡各公司：“不變則亡”。這一思維定式在gary hamel的著作領導變革一書中表現得淋漓盡致

4、。雖然hamel 盡量不去貶低持續(xù)不斷的變革，但是他還是堅持認為改變現有的程序和系統(tǒng)是不夠的，公司應該擁抱激進的變革?！爱a業(yè)變革者們關心的不是小打小鬧。他們需要的是打破舊的商業(yè)模式， 建立全新的商業(yè)模式?！睂τ谠S多管理者而言，這一觀點已經成為一種先鋒派管理理念。但是， 很少有人真正愿意去身體力行。畢竟， 誰愿意去親身經歷那種全面變革所帶來的痛楚和茫然呢？一切都在變。 關于變革的思辯也正在發(fā)生變革。另一些管理精英最近提出：管理者應該敢于對變革說“不” 。激進的變革對組織所造成的巨大壓力往往是組織無法承受的，最終也將摧毀組織原有的競爭優(yōu)勢。變革應是持續(xù)進行的，但是，只能循序漸進地進行變革。這種修正

5、主義的看法在哥倫比亞大學商學院的ericabrahamson 去年發(fā)表的文章 無痛苦之變革中呼吁人們： 要對人性固有的對變革的抵制情緒表示理解。他的這種呼聲一下子引起了已被變革折磨得疲憊不堪的經理人的共鳴。abrahamson 完全否定了那種“不變則亡”的哲學因為當一個組織因變革而變得四分五裂時，這一哲學最終都會演變?yōu)椤白儎t亡”的現 實。相反，他大力地提倡“動態(tài)穩(wěn)定”（ dynamic stability）。這是一種持續(xù)的，但往往是 對現有商業(yè)行為和商業(yè)模式進行的一種小規(guī)模重組，而不是翻天覆地的變革。這樣， 組織就有足夠的時間去自我恢復與自我調整。比如， 雀巢公司的發(fā)展速度雖談不上迅猛，但卻是

6、健康的，其原因就在于它能夠循序漸進地進行變革，而不是激進地進行變革。雀巢公司ceo peterbrabeck 說：“如果一家公司希望能夠在今天這樣一個變化多端的市場中保持競爭優(yōu)勢，所有的公司都必須變革但是，不能改變一切， 不能時時刻刻都在變。過于激進的變革往往會令員工覺得無所適從、異常恐慌， 甚至精神麻木。 再者， 過于激進的變革也可能使管理者分心， 不注重日常的管理事務。 ”的確， 我們在推出大變革計劃時， 應該認真地評估一下組織可以應付什么樣的變革， 找到一種衡量組織變革能力的方法， 以及一些足以抵消其局限性的措施。還有一點需要注意的是，哈佛商學院的michael beer和 nitin

7、nohria在破譯變革的密碼一文中，將變革分為兩種，即經濟型變革（ economic change ）（如通過精簡和重組提高收益）和組織型變革（ structural change）（如改善員工的工作態(tài)度、提高員工的工作能力，從而強化企業(yè)文化）， 70%的變革都失敗是因為公司只采用了其中一種方法。beer和nohria認為，成功的變革完全不同于徹頭徹尾的變革，它要求公司小心謹慎地在兩者之間尋找一個平衡點。三、個性抑制與個性張揚的較量近年有關 “領導藝術” 的書籍鋪天蓋地，去年， 一種全新的且頗具啟發(fā)意義的領導藝術破譯方式出現了即自我透視（ lensoftheego）或者， 更具體一點， 應該是

8、自我的大小，它的出現破壞了專家們原有的默契，引發(fā)了新一輪的爭議。而引發(fā)這場爭論的直接導火 線是 michael maccoby的文章自戀型領導者：不得不信，又難免懷疑。他指出：在風云巨變的時代， 最有力的領導者應該是那些具有自戀傾向的領導者。有些人能夠客觀地判斷一切，而自戀型領導者則隨心所欲地闡釋他們所看到的一切。當世界需要重組時，他們已經準備好了有關的模型。自戀主義者對于企業(yè)大有裨益，因為他們有超乎常人的精力、遠見和個人魅力。接踵而至的是管理專家jim collins，他也對自我的作用表示了強烈的支持，但是，其最終的結論卻與 maccoby 天差地別。 collins 在第 5 級的領導者：

9、 謙卑和堅定決心的勝利一文中稱：過去 50 年最成功的領導者那些大刀闊斧地對其企業(yè)進行過全面重組的領導者往往不顯山不露水、謙卑、甚至完全就是靦腆的。 collins 說，第 5 級領導者不僅謙遜而且執(zhí)著。他們也不乏自我，只不過是不愿顯露出這一點罷了。 maccoby 則認為，創(chuàng)造性的自戀主義者認為公司就是自我的延伸，而第 5 級的領導者則為了公司的利益刻意壓抑自我。究竟孰是孰非呢？我們認為一個領導者自我的大小和表現方式，比起自我的真實性而言并不是特別重要。一個天生就含而不露的領導者不必刻意地掩飾自己的靦腆，一個自戀型的領導者也大可不必假裝謙卑。你應該表現出真實的內在、真實的自我。四、“決策考核

10、”向“社會資本”的轉折近年來， 不少管理者紛紛承認，最重要的工作不是決策，也不是高瞻遠矚，而是人事管理。去年，一種更微妙、更深刻的所謂“以人為本”的思潮涌現了，這種思潮的重點不在于管理人， 而在于建立人際關系。領導者不應該老是把目光停留在如何提高個人的績效，而應該在于如何在人與人之間建立緊密的聯系。人際關系是組織成功的關鍵，這種概念也有自己的術語：社會資本（socialcapital）。1995 年，社會學家robert putnam那篇著名的單獨打保齡球：美國社會的崩潰與復興 中用到這個詞之后，這個詞馬上就流行開來了。putnam 給“社會資本”下的定義是，“人與人之間的聯系社會網絡、互惠原則和由此而產生的信賴感”，高質量的