不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳

1、不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳兼論推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效和創(chuàng)新的管理機(jī)制張慶仁目前，大多數(shù)企業(yè)的考評(píng)體系有一個(gè)致命的缺陷，就是工作績(jī)效本來(lái)不及格的變?yōu)?及格的，及格的變?yōu)樽罴训?；而?yōu)異的績(jī)效卻在考評(píng)體系中得不到反映。這是因?yàn)楝F(xiàn)行 的績(jī)效考評(píng)體系中不能容納創(chuàng)新 這一重要的績(jī)效內(nèi)容。 這樣的考評(píng)體系落后于時(shí)代。 這種落后于時(shí)代的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)給員工以錯(cuò)誤的導(dǎo)向，不僅制約了廣大員工創(chuàng)造積極性的發(fā)揮，而且扭曲了員工的行為，并極大地增加了管理的難度?！安荒軇?chuàng)新的人工作做不到最佳 ”是從實(shí)踐中推出的命題， 是一個(gè)針對(duì)性極強(qiáng)的不小 的命題。此論提出，我亦誠(chéng)惶誠(chéng)恐，再三反復(fù)斟酌，多次征求各方人士意見(jiàn)。既然此論的出發(fā)點(diǎn)是推

2、動(dòng)廣大干群成長(zhǎng)進(jìn)步，推動(dòng)廣大企業(yè)興旺發(fā)展，推動(dòng)國(guó)家發(fā) 展強(qiáng)盛，是敢不避非議甚至責(zé)罵，呈于社會(huì)，獻(xiàn)于公眾。倘系錯(cuò)謬之論，請(qǐng)予批評(píng)指正、教誨，我當(dāng)誠(chéng)懇拜受。若觸及些許人之利益，我先 于此躬身謝罪，祈求寬諒。沖擊是暫時(shí)的，只要企業(yè)發(fā)展了，國(guó)家發(fā)展了，則最終人人 都會(huì)受益。一、創(chuàng)新是工業(yè)革命以來(lái)的常態(tài)現(xiàn)象，不創(chuàng)新的企業(yè)無(wú)法生存工業(yè)革命以來(lái)的 300300 多年的歷史證明，沒(méi)有一項(xiàng)技術(shù)和產(chǎn)品一推出就至臻完善、沒(méi) 有改進(jìn)余地的。相反都是經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)、變更的，而且最后都是被新的技術(shù)、新的產(chǎn)品 所取代的。 創(chuàng)新是基于對(duì)舊事物的缺陷、 不足所做的校補(bǔ)或突破性改進(jìn)。 為什么要?jiǎng)?chuàng)新、 在哪里創(chuàng)新？就是因?yàn)閯?chuàng)新者看到

3、了舊事物的缺陷和不足，要改變這種現(xiàn)象。工業(yè)革命就是一系列技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)物。工業(yè)革命以來(lái)的一個(gè)重要概念和理念就是創(chuàng) 新。哪個(gè)國(guó)家創(chuàng)新不足哪個(gè)國(guó)家落后，哪個(gè)民族創(chuàng)新不足哪個(gè)民族落后，哪個(gè)企業(yè)創(chuàng)新 不足哪個(gè)企業(yè)落后。創(chuàng)新是工業(yè)革命以來(lái)的常態(tài)現(xiàn)象，不創(chuàng)新的企業(yè)無(wú)法生存。創(chuàng)新不都是 “高精尖 ”， “高精尖 ”的創(chuàng)新并不是年年有、月月有，大量的創(chuàng)新都是 小改小革。大量的小改小革對(duì)于企業(yè)效益的提升、對(duì)于企業(yè)的發(fā)展會(huì)發(fā)生很大的作用。大量的 小改小革存在于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，存在于每個(gè)崗位。同時(shí)，這些小改小革，能夠直接反映出員工對(duì)工作鉆研的深度和廣度，反映了員工 工作能力、水平和態(tài)度，也是衡量員工潛

4、能是否發(fā)揮出來(lái)、工作績(jī)效是否進(jìn)入佳境的尺 度。二、不能創(chuàng)新的人工作做不到最佳從哲學(xué)上看，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人是靜止的思維，靜止的思維不能將工作推向前進(jìn)。 任何事物都不是一成不變的，任何事物都不是完美無(wú)缺的。凡是搞發(fā)明創(chuàng)造、懂得創(chuàng)新思維的人都懂得工藝、技術(shù)流程、操作方式等不可能達(dá) 到最優(yōu)、達(dá)到極限狀態(tài)，都曉得不斷改進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)、永無(wú)止境這個(gè)道理。沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人把技術(shù)、工藝流程、操作方式看成是完善的、不變的，看不到問(wèn) 題，看不到缺陷， 因而他的思維是靜止的思維。由于看不到工作中存在的不足，自我感 覺(jué)良好，不主動(dòng)謀求改進(jìn)，不能將工作推向前進(jìn)。2能夠創(chuàng)新的人愛(ài)動(dòng)腦筋，是積極進(jìn)取的創(chuàng)造型思維方式。沒(méi)有創(chuàng)新

5、意識(shí)的人不喜歡 動(dòng)腦筋或腦筋動(dòng)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，是因循守舊型的思維方式。不是問(wèn)題不存在，只是看不見(jiàn)而已。看不到問(wèn)題，看不到缺陷，工作上沒(méi)有改進(jìn)， 又怎能將工作做到最佳呢？從工作深入程度上看 ，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人工作深入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新的人注重細(xì)節(jié)。有些細(xì)節(jié)處于質(zhì)變的關(guān)節(jié)點(diǎn)上，這些細(xì)節(jié)上的突破，會(huì)導(dǎo)致事 物發(fā)展的重要轉(zhuǎn)變。因此，細(xì)節(jié)上的發(fā)現(xiàn)有時(shí)也能夠引發(fā)重大的創(chuàng)新。比如紡紗機(jī)的發(fā) 明就是典型的例證。17641764 年的一天，英國(guó)的哈格里夫斯看見(jiàn)妻子的紡車(chē)翻倒了，原來(lái)水 平的紗綻豎立起來(lái)，雖然紡車(chē)倒了，可輪子仍舊在轉(zhuǎn)動(dòng)。這一瞬間的細(xì)節(jié)被他看到了。 他想既然紗綻可以豎立著運(yùn)轉(zhuǎn)，是否可以將多個(gè)紗綻豎立起來(lái)

6、連成一排，仍用一個(gè)輪子 帶動(dòng)，這樣一個(gè)人就可以操作多個(gè)紗綻。按照這個(gè)思路，他自己動(dòng)手設(shè)計(jì)制造了一架有 8 8 個(gè)豎立紗綻的紡紗機(jī)，以女兒的名字珍妮命名。珍妮紡紗機(jī)很快得到改進(jìn)，錠子從 8 8 個(gè)增加到 1818 個(gè)、 3030 個(gè)、 100100 個(gè)，紡紗效率一下子提高了近百倍。又如，蘋(píng)果掉在地上，是日常生活中不能再小的小事，以至于連細(xì)節(jié)都算不上，可 是卻啟發(fā)了牛頓思考引力問(wèn)題。創(chuàng)新者提出創(chuàng)新思路的同時(shí)，都必然地會(huì)考慮到實(shí)施這一創(chuàng)新的細(xì)節(jié)問(wèn)題。 譬如說(shuō)，在石制時(shí)代的初期，將木棍的一端安裝上石頭，以增強(qiáng)打擊力效果。發(fā)明 人就是要解決怎樣將石頭固定于木棍上的細(xì)節(jié)問(wèn)題 用什么材料綁縛， 怎樣防止脫落

7、。 這些細(xì)節(jié)的創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)了人類(lèi)新的時(shí)代 從簡(jiǎn)單石器時(shí)代進(jìn)入到復(fù)合石器時(shí)代。凡是搞發(fā)明創(chuàng)造的人都知道注重細(xì)節(jié)，有意識(shí)地觀察留意剖析這些細(xì)節(jié)，不斷地進(jìn) 行細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新；沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人看不見(jiàn)或者忽略了細(xì)節(jié)，對(duì)于工作、工藝流程中的 細(xì)節(jié)問(wèn)題熟視無(wú)睹，不注意觀察研究，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以其工作深入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠， 因而工作做不到最佳。從學(xué)習(xí)力上看，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人學(xué)習(xí)的動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)閯?chuàng)新是以前沒(méi)有的知識(shí)、技能，要完成這一創(chuàng)新，就要了解學(xué)習(xí)、查閱相關(guān)的 資料和知識(shí)，這就極大地推動(dòng)著創(chuàng)新者主動(dòng)地學(xué)習(xí)；是創(chuàng)新的需要給創(chuàng)新者以學(xué)習(xí)的動(dòng) 力，使創(chuàng)新者成為愛(ài)學(xué)習(xí)的人。不創(chuàng)新的人是在做重復(fù)性的工作，沿襲著舊的知識(shí)和技

8、能就能應(yīng)付，因而缺少學(xué)習(xí) 的動(dòng)力，更沒(méi)有學(xué)習(xí)的壓力，缺少由創(chuàng)新而引發(fā)的對(duì)知識(shí)需求的學(xué)習(xí)動(dòng)力。現(xiàn)在提倡創(chuàng) 建學(xué)習(xí)型組織、做學(xué)習(xí)型員工，但是由于沒(méi)有持續(xù)的推動(dòng)機(jī)制，只能停留在口號(hào)上或形 式上，領(lǐng)導(dǎo)抓得不緊了，學(xué)習(xí)就停頓下來(lái)。從執(zhí)行力上看，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人是低層次的執(zhí)行力。從考核上，沒(méi)有創(chuàng)新的人滿足于完成指標(biāo)。就目前的考核指標(biāo)來(lái)看，沒(méi)有哪家單位 的考核指標(biāo)是依據(jù)該崗位最高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)制定的，充其量只是中上水平。這是因?yàn)椋?其一，定額是具有平均性的工作標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實(shí)中，定額必須是多數(shù)人能夠完 成的。判斷定額制定的是否可行，就是看多數(shù)員工能否完成，如果多數(shù)人不能完 成，受到懲罰，這個(gè)定額就無(wú)法推行。所以，多

9、數(shù)人都能完成的定額，那是一般 的績(jī)效水平。其二，員工不會(huì)自行突破現(xiàn)行定額，否則以后的定額會(huì)提高。沒(méi)有創(chuàng)新，就沒(méi)有進(jìn)3步，就沒(méi)有超越，即使執(zhí)行到百分之百的程度，仍然是原地踏 步。如果人類(lèi)總是按照舊思路、舊知識(shí)、舊方式、舊技術(shù)、舊工藝重復(fù)，人類(lèi)就沒(méi)有進(jìn) 步，就不會(huì)發(fā)展到今天。所以，沒(méi)有創(chuàng)新的執(zhí)行力是低層次的執(zhí)行力。從工作成果和價(jià)值自我評(píng)估上看，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)的人容易高估自己的價(jià)值。 具有創(chuàng)新能力的人，他眼前看到的總是事物和自身存在的不足和缺陷，思考怎樣改 進(jìn)和提高。所以，往往越是有創(chuàng)新成果的人越是能夠看到缺陷和不足，反而對(duì)自己的工 作感到不滿意，因?yàn)樗来嬖诤芏嘭酱倪M(jìn)提高的地方。而且，創(chuàng)新的人不

10、滿足，總 是嫌目前的成果太小，希望創(chuàng)造更優(yōu)異的成果，取得更大成績(jī)。工作中沒(méi)有創(chuàng)新的人，看不到事物和自身的缺陷，總認(rèn)為自己的工作是完美的，因 而不自覺(jué)地總是看到成績(jī)，因此，認(rèn)為干得最佳了，也不懂得向別人請(qǐng)教學(xué)習(xí)，更不愿 聽(tīng)取批評(píng)意見(jiàn)，自認(rèn)為付出了很多努力。最后，他們?cè)诜峙渖弦螵?jiǎng)賞。如果得不到獎(jiǎng) 賞，工作便消極起來(lái)，極大地增加了管理的難度。三、 現(xiàn)行企業(yè)管理體系壓抑了員工的創(chuàng)新積極性， 制約了績(jī)效的提升其一，從管理方式上看，大多企業(yè)都實(shí)行 “以定額管理為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰為手段 的管理模式。 在以罰為主的管理體制下，員工首先考慮的是完成工作定額，極少有時(shí)間 考慮創(chuàng)新。花力氣研究創(chuàng)新會(huì)在一定程度上影

11、響完成工作定額。嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰使職工 對(duì)現(xiàn)有規(guī)章制度和工藝操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不敢越雷池一步。況且，普通員工不是搞技術(shù)、產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)的， “不在其位，不謀其政 ”，只能循規(guī)蹈矩地恪守企業(yè)現(xiàn)行的工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而 不敢挑戰(zhàn)、推翻現(xiàn)行的工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槌鲎詡€(gè)人利益考慮也沒(méi)有必要去冒受到懲罰 的風(fēng)險(xiǎn)。久而久之，員工就成了執(zhí)行型、 “馴服型 ”的員工，而不是創(chuàng)新型的員工。其二，從工資結(jié)構(gòu)上看，目前的工資結(jié)構(gòu)無(wú)法將創(chuàng)新活動(dòng)納入其中。 就崗位工資制來(lái)看，目前的崗位工資制度無(wú)法激勵(lì)崗位職能創(chuàng)新。因?yàn)閸徫凰?達(dá)到的技能標(biāo)準(zhǔn)是按照社會(huì)或企業(yè)現(xiàn)有技能水平而制定的，而創(chuàng)新屬于未知數(shù)，未知因 素?zé)o法列入崗位技能要求之中，所

12、以目前的崗位工資制度無(wú)法體現(xiàn)崗位職能創(chuàng)新。崗位 職能創(chuàng)新是按照特例而不是常規(guī)來(lái)處理的， 譬如說(shuō)某人搞出發(fā)明和革新， 企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 但不能納入到正常的工資管理之中，不能作為崗位職能的基本要求，因而不能持續(xù)地激 勵(lì)創(chuàng)新。一些企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資制，計(jì)件工資的特點(diǎn)是一元函數(shù)的直接分配方式，產(chǎn)量或銷(xiāo) 售量直接等于工資，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、革新改造、合理化建議等創(chuàng)新活動(dòng)更是無(wú)法 納入到工資結(jié)構(gòu)之中。所以，如果不對(duì)現(xiàn)有企業(yè)管理體制做出重大變革，廣大工人的創(chuàng)新積極性就不會(huì)得 以煥發(fā)。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革給我們以深刻的啟迪，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物品極端匱乏，每個(gè)人一年只供應(yīng)幾尺布，而且還是憑票供應(yīng)，買(mǎi)塊肥皂也要憑票，

13、自行車(chē)更是稀缺物品 .現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，商品琳瑯滿目，應(yīng)有盡有。為什么會(huì)有這么極端性的差別？就在于計(jì) 劃經(jīng)濟(jì)桎梏了企業(yè)的生產(chǎn)積極性，限制了社會(huì)公眾的創(chuàng)業(yè)自由；搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)政府并沒(méi)有 給企業(yè)和社會(huì)公眾資金，只是給企業(yè)了經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任，給社會(huì)公眾了創(chuàng) 業(yè)的自由，就發(fā)生了天翻地覆的變化。員工工作不能做到最佳，是現(xiàn)行管理體制束縛的結(jié)果。因此，變革目前的企業(yè)管理 體系是企4業(yè)亟需解決的一項(xiàng)重大任務(wù)。四、崗次動(dòng)態(tài)管理體系是激勵(lì)、推動(dòng)全體員工創(chuàng)造性工作的管理體系崗次動(dòng)態(tài)管理體系是以橫向崗次、縱向崗次、榮譽(yù)崗次為基本單元而構(gòu)建的衡量崗 位價(jià)值和員工績(jī)效的三元坐標(biāo)系及與之相應(yīng)的企業(yè)分配體系、勞動(dòng)用工制度

14、，以競(jìng)爭(zhēng)公 理為原理，以持續(xù)的崗次競(jìng)爭(zhēng)為機(jī)制，推動(dòng)全體員工不斷提高工作績(jī)效，是全員自主管 理、全員參與管理、全員創(chuàng)新的管理體制，是集人事勞動(dòng)用工制度、分配制度、生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)管理 “三位一體 ”的企業(yè)管理制度和管理體系，也是企業(yè)的公平體系。崗次動(dòng)態(tài)管理體 系是繼泰羅制之后的第二個(gè)管理體系。從績(jī)效體系來(lái)看，崗次動(dòng)態(tài)管理體系是復(fù)合動(dòng)態(tài)績(jī)效體系，這與計(jì)件工資、定額管 理、崗位工資制是不一樣的。復(fù)合動(dòng)態(tài)績(jī)效體系由互為關(guān)聯(lián)的多元績(jī)效指標(biāo)體系和間接 分配體系所構(gòu)成。多元績(jī)效指標(biāo)體系使得創(chuàng)新能夠作為重要的績(jī)效內(nèi)容納入考評(píng)系統(tǒng)之 中。間接分配體系， 每項(xiàng)績(jī)效得分不直接與收入掛鉤，而是取決于多元績(jī)效的綜合排序，根據(jù)

15、績(jī)效排序得出每個(gè)員工的崗次。在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中，創(chuàng)新作為績(jī)效的一項(xiàng)重要內(nèi)容，沒(méi)有有創(chuàng)新其績(jī)效分值有 相當(dāng)差距，因此，每個(gè)員工都有創(chuàng)新的壓力。崗次動(dòng)態(tài)管理體系是競(jìng)爭(zhēng)型的管理體系， 員工要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)將要?jiǎng)?chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)是持續(xù)的，因而創(chuàng)新是持續(xù)的。1 1、五大運(yùn)行機(jī)制推動(dòng)全體員工追求卓越績(jī)效和創(chuàng)新 崗次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、倍增激勵(lì)機(jī)制、動(dòng)態(tài)壓力機(jī)制、員工自我成長(zhǎng)機(jī)制、自然凈化機(jī)制 是崗次動(dòng)態(tài)管理體系的五大運(yùn)行機(jī)制。（ 1 1）崗次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)， 學(xué)生也學(xué)習(xí)， 但不會(huì)鑿壁映雪般地學(xué)習(xí)； 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)， 工人也工作，但不會(huì)持續(xù)地拼命努力工作。崗次競(jìng)爭(zhēng)包括縱向崗次的競(jìng)爭(zhēng)和橫向崗次的競(jìng)爭(zhēng)。 縱向崗次的競(jìng)爭(zhēng)。崗次動(dòng)態(tài)管理

16、體系中的縱向崗次是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃的固定的崗次。如某車(chē)間某類(lèi)崗位有 1313 名員工，其縱向崗次設(shè)定為：一檔崗次 1 1 個(gè)，二檔崗次 3 3 個(gè)，三 檔崗次6 6 個(gè)，四檔崗次 2 2 個(gè)，五檔崗次 1 1 個(gè)。崗次設(shè)定出來(lái)之后，這十三名員工按考評(píng) 得分高低對(duì)號(hào)入座，每個(gè)人的崗次不是就此固定下來(lái)，而是定期地進(jìn)行崗次轉(zhuǎn)換，一般 是 3 34 4 個(gè)月轉(zhuǎn)換一次，根據(jù)日?？?jī)效考核結(jié)果， 重新確定崗次。高崗次的如果不能保持 領(lǐng)先就要下來(lái)，低崗次的工作出色可以上去。這樣形成競(jìng)爭(zhēng)。橫向崗次的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的所有崗位都是幵放的，員工可根據(jù)自己的意愿選擇工 作崗位，崗位的獲得是由競(jìng)爭(zhēng)決定的。橫向崗次的競(jìng)爭(zhēng)能夠使

17、員工發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，人盡其才。在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)整橫向崗次的薪酬，以調(diào)節(jié)員工在各個(gè)崗位之 間的流向，平衡各個(gè)崗位之間的供求關(guān)系，使各崗位之間績(jī)效 -收入比趨向合理。（2 2）倍增激勵(lì)機(jī)制。崗次動(dòng)態(tài)管理體系的激勵(lì)機(jī)制的邊際激勵(lì)作用是遞增的。在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中， 員工之間彼此績(jī)效的邊際增量決定了各自的收入，因而形成了追求邊際績(jī)效的激勵(lì)。在 相互競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，員工追求績(jī)效邊際增量呈遞增態(tài)勢(shì)。也就是說(shuō)，在相同工作崗位上，每個(gè)員工收入多少不是取決于主體工作量，而是取決于相對(duì)工作量。在績(jī)效上比他人高 出的差別即使非常微小， 但收益上會(huì)比別人高出許多。 這與傳統(tǒng)的分配規(guī)則是不一樣的。5如某加工

18、崗位有 5 5 名員工，設(shè)定額工作量 1000010000 件/ /月，單位工資含量為 0.10.1 元，5 5 名 員工的工作數(shù)量差別分別為 1 1 件，在其他方面（質(zhì)量、消耗等）相同的情況下，其收入 績(jī)效激勵(lì)機(jī)制列表如下。計(jì)件工資 收入績(jī)效”激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成單位工資含量員工（人）工作數(shù)量（件）收入 （元）主體收入的 決定因素激勵(lì)效果0. 1 元甲100041000. 40員工的主體收入取決于（定額）工作量的主體，而不疋取決 于邊際增量單 就 收 入 差 距而言，員工對(duì)彼 此之間的績(jī)效差 異形不成咼度關(guān) 切，不會(huì)形成你 追我趕的勞動(dòng)競(jìng) 賽。乙100031000. 30丙100021000. 20

19、丁100011000. 10戊100001000. 00合計(jì)5500105001. 00崗次工資 收入-績(jī)效”激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成崗差設(shè)定員工（人）崗 次工作量（件）收入（元） 主體收的 決定因素激勵(lì)效果低崗次 之間岡差 小,高崗次 之間岡差大。甲第100041350.00員工之間 工作績(jī)效 的差異（邊 際增量）決 定了各自 的收入水 平。1工作績(jī)效的 微小差異造成收入上的很大差 距，從而能夠激發(fā) 員工之間競(jìng)比提咼 績(jī)效。2崗次實(shí)質(zhì)上 是名次，名次本 身就是一種激勵(lì) 機(jī)制。乙第100031130.00丙第10002950. 00丁第 四10001820. 00戊第五10000750. 00合計(jì)5550

20、0105000在以上的對(duì)比中，我們看出：在計(jì)件工資體系中，員工之間績(jī)效上的差距與收入上 的差距是等比關(guān)系；而在崗次工資體系中，績(jī)效上的差距與收入上的差距不是等比關(guān)系， 績(jī)效上的微小差距會(huì)造成收入上的很大差距。如上面圖表中，工作數(shù)量上僅有1 1 件的差距，體現(xiàn)在收入上就是 700700 件至 22002200 件的差距。這是一種放大效應(yīng)。 這種收入對(duì)績(jī)效的 放大效應(yīng)不僅僅體現(xiàn)在工作的數(shù)量方面，在質(zhì)量、消耗、安全等方面同樣適用。這種收6入一一績(jī)效”放大效應(yīng)能夠引發(fā)員工在工作績(jī)效方面形成激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，成為爭(zhēng)相提高工作績(jī)效的激發(fā)器”這種激勵(lì)機(jī)制能激勵(lì)人們最大限度地發(fā)揮自己的潛能，并形成你追我趕的工作競(jìng)爭(zhēng)。

21、邊際激勵(lì)作用遞增是 收入一一績(jī)效”擴(kuò)縮效應(yīng)作用的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)的壓力會(huì)促使員工學(xué)習(xí)上進(jìn)，自我?guī)园l(fā)，不斷提高自身素質(zhì)和工作水平，導(dǎo)致 整個(gè)企業(yè)的素質(zhì)不斷提高，全體員工的動(dòng)力匯集成企業(yè)的巨大活力。由于崗次始終是動(dòng) 態(tài)的，所以由此引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)是持續(xù)的，因而企業(yè)具有不竭的活力。這就是崗次動(dòng)態(tài)管理 體系的內(nèi)在邏輯和機(jī)制。這與 貨幣收入-動(dòng)力”機(jī)制是不一樣的。（3 3）均布的動(dòng)態(tài)壓力機(jī)制。對(duì)任何一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，如果他不努力前進(jìn)，雖然自己工作仍處于原來(lái)的水平?jīng)]有后 退，但是當(dāng)別人都前進(jìn)了，就會(huì)形成相對(duì)差距。即使高崗次的員工，一旦形成這種相對(duì) 差距，相鄰崗次的員工就要超越他，他的崗次就要降低。所以，崗次動(dòng)態(tài)管理對(duì)全體

22、員 工都形成了動(dòng)態(tài)均布的壓力機(jī)制。崗次動(dòng)態(tài)壓力機(jī)制的作用過(guò)程如下：崗次變動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)壓力激發(fā)活力水往低處流，人往高處走 ”崗次的變動(dòng)形成競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)造成壓力，壓力激發(fā)動(dòng)力。由于崗次始終是動(dòng)態(tài)的，由此引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)是持續(xù)的，其壓力也是持續(xù)的，因而會(huì)持續(xù)地 激發(fā)活力，全體員工的動(dòng)力匯集成企業(yè)巨大的、持續(xù)不竭的活力。（ 4 4）員工自我成長(zhǎng)的機(jī)制。 在終生學(xué)習(xí)的時(shí)代，人才的開(kāi)發(fā)應(yīng)以自我開(kāi)發(fā)為主。全 體員工要成為學(xué)習(xí)型員工。但是，怎樣解決學(xué)習(xí)的動(dòng)力問(wèn)題呢。員工之間崗次競(jìng)爭(zhēng)逼迫 著員工去學(xué)習(xí)，員工之間崗次的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，這種學(xué)習(xí)是自覺(jué)的，是自我 開(kāi)發(fā)，這與企業(yè)送員工到院校深造有著質(zhì)的不同。崗次動(dòng)態(tài)管理體系

23、是促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)的機(jī)制。崗次的 “橫向流動(dòng)，縱向轉(zhuǎn)換 ”為上 進(jìn)者提供了成長(zhǎng)空間。只要有能力任何人都可以向高的崗次流動(dòng)。只要努力進(jìn)取，就能夠成長(zhǎng)起來(lái)。即使 目前自己不具備條件，可以有計(jì)劃的提前若干年做流動(dòng)的準(zhǔn)備。建立在競(jìng)爭(zhēng)公理之上的 崗次動(dòng)態(tài)管理體系，打破了員工身份界限， 打破了論資排輩的舊習(xí)。 崗位競(jìng)爭(zhēng)只比技能， 只有能力的差異，沒(méi)有身份的差異。競(jìng)爭(zhēng)是最好的培訓(xùn)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)是技能、知識(shí)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。持續(xù)的崗次競(jìng)爭(zhēng)迫使每一 個(gè)員工都必須不斷學(xué)習(xí)，否則就要落伍，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)人才不斷升級(jí)。員工的自覺(jué)學(xué)習(xí)不是以拿到文憑或執(zhí)業(yè)資格為目的，而是 在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中要不斷地升級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促進(jìn)員

24、工的自我開(kāi)發(fā)，推動(dòng)人才升級(jí)。7（5 5）崗次動(dòng)態(tài)體系的自然凈化機(jī)制。任何有機(jī)體內(nèi)部都有各種凈化機(jī)制， 因?yàn)橛袡C(jī)體內(nèi)部并不全是生機(jī)勃勃的積極要素， 都存有消極的甚至是有害的要素。如果不能及時(shí)地凈化、清除這些消極要素，就會(huì)影響 有機(jī)體的健康發(fā)展；消極要素占到一定比例，有機(jī)體就會(huì)死亡。企業(yè)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生 存的組織，也是一個(gè)有機(jī)體，生存環(huán)境決定了企業(yè)必須將那些嚴(yán)重制約提升競(jìng)爭(zhēng)力的要 素凈化掉。自然凈化的兩個(gè)層次。 崗次動(dòng)態(tài)管理體系的凈化分崗位凈化和組織凈化兩個(gè)層次。在某一崗位不適應(yīng)而被 凈化掉，可選擇流動(dòng)到適合自己的崗位。崗位凈化加大了員工對(duì)崗位的選擇，每個(gè)員工 都選擇最適合本人特長(zhǎng)、最能做出成績(jī)的

25、崗位。人適其崗，方能盡其才。如果組織中確有這樣的人，整個(gè)組織中所有崗位都不適應(yīng)，那就必須要從組織中凈 化出去。不這樣，對(duì)組織及其本人都是有害的。對(duì)組織而言，不僅影響組織的績(jī)效，而 且其產(chǎn)生的負(fù)向標(biāo)桿效應(yīng)會(huì)危害組織；對(duì)其本人而言，沒(méi)有適合自己的崗位，不利于自 己的發(fā)展，茍安于不適應(yīng)自己長(zhǎng)處的組織中永無(wú)出頭之日，不如到社會(huì)大環(huán)境中謀求發(fā) 展。 “樹(shù)挪死，人挪活 ”。自然凈化的方式。怎樣凈化呢？在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中，考察員工是否勝任工作，不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行命 題考試或答辯，而是以日常工作為依據(jù)。因此，需要有一個(gè)考察期，一般是1 12 2 年（這個(gè)考察期不同于試用期） ，不同性質(zhì)的工作考察期是不一樣的。

26、在此期間， 曾數(shù)次進(jìn)行崗 次重新評(píng)定，若一直處于最低崗次未曾使之發(fā)生變動(dòng)過(guò)的員工，實(shí)踐證明其不能勝任該 崗位的工作，就要自動(dòng)下崗，而無(wú)須企業(yè)提出辭退。這會(huì)形成慣例。因?yàn)槿耸怯凶宰鹦?的，不會(huì)長(zhǎng)時(shí)期地賴(lài)在最低崗次上，會(huì)自行 “引退 ”的。凈化有助于實(shí)現(xiàn)組織的穩(wěn)定與員工的合理流動(dòng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，優(yōu)秀成員的 存留是組織穩(wěn)定的內(nèi)在因素?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的情況是，需要留住的留不住，要求其流出 的流不出， 因而企業(yè)并不是穩(wěn)定的。 我國(guó)大陸企業(yè)的平均壽命都較短這是一個(gè)重要原因。 在崗次動(dòng)態(tài)管理體系中，本領(lǐng)大、績(jī)效優(yōu)者，其橫向、縱向崗次較高，其價(jià)值得到體現(xiàn)， 這是將其留在組織中的重要因素。而那些不能勝任者則

27、不斷地被自然淘汰。杰克韋爾奇說(shuō)：“成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)自區(qū)別對(duì)待， 即保留最好的， 剔除最差的， 而且總是力爭(zhēng)提高標(biāo)準(zhǔn)。 ”一個(gè)企業(yè)如果流失了精華，這個(gè)企業(yè)的前景是可想而知的。通過(guò)崗次競(jìng)爭(zhēng)這樣反復(fù) 地比較選擇，大浪淘沙，將精華保存下來(lái)，將泥沙淘汰出去，這樣，企業(yè)就能立于不敗 之地。這是崗次動(dòng)態(tài)管理體系最具長(zhǎng)期效應(yīng)的地方。崗次動(dòng)態(tài)管理體系使所有有才能又肯努力工作的人都能由低的崗次上升到高的崗 次，任用干部只能在高的崗次上選拔，而不是在低的崗次上選拔。所以，崗次動(dòng)態(tài)管理 體法本身就是一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。而那些在崗次競(jìng)爭(zhēng)中處于末位而又長(zhǎng)期無(wú)力改變現(xiàn) 狀者，就會(huì)被自然淘汰掉。即8使是企業(yè)大批量裁員，也是先裁低崗次上的員工，而不會(huì) 用那種以年齡為界線搞 “一刀切 ”的無(wú)奈辦法。可見(jiàn)，崗次動(dòng)態(tài)管理本身也是一個(gè)員工職 級(jí)晉退的機(jī)制，解決了人事管理不規(guī)范的難題。崗次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、 倍增激勵(lì)機(jī)制、 動(dòng)態(tài)壓力機(jī)制構(gòu)成了崗次動(dòng)態(tài)管理體系的動(dòng)能系統(tǒng)； 員工自我成長(zhǎng)機(jī)制是崗次動(dòng)態(tài)管理體系的人力資本生成系統(tǒng)；自然凈化機(jī)制是崗次動(dòng)態(tài) 管理體系的代謝系統(tǒng)