單位預(yù)算工作總結(jié)報(bào)告

1、單位預(yù)算工作總結(jié)報(bào)告 績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)管理系統(tǒng)，由績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反應(yīng)四個(gè)根本環(huán)節(jié)構(gòu)成。下面職場(chǎng)和大家分享單位預(yù)算文章，提供參考，歡送大家閱讀。 事業(yè)單位員工績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)管理系統(tǒng)，由績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反應(yīng)四個(gè)根本環(huán)節(jié)構(gòu)成。 這四個(gè)環(huán)節(jié)首尾相連形成完整的績(jī)效管理過程，不斷反復(fù)運(yùn)行、構(gòu)成一個(gè)“pdca”循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。 1.管理環(huán)節(jié)運(yùn)行不夠完整。 事業(yè)單位員工績(jī)效管理的最突出問題就是把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，只注重具體的考核方法、過程以及考核結(jié)果，績(jī)效方案和績(jī)效反應(yīng)環(huán)節(jié)的工作容易被無視，沒有形成閉環(huán)的績(jī)效管理，與現(xiàn)代化績(jī)效管理方式相比存在著較大的差距。

2、績(jī)效管理體系的不健全，使得事業(yè)單位管理層與員工間缺乏溝通和相互了解，無法及時(shí)讓員工意識(shí)到工作績(jī)效及表現(xiàn)中存在的問題，更談不上通過績(jī)效考核給予員工實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)意見和幫助，無法真正實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效管理提升工作效益的目的，績(jī)效管理流于形式。 2.考核標(biāo)準(zhǔn)制定不夠具體。 事業(yè)單位對(duì)員工的考核內(nèi)容大局部集中在以“德能勤績(jī)廉”為根底的政治素質(zhì)、職業(yè)道德和工作態(tài)度等方面，多數(shù)為定性指標(biāo)，缺乏科學(xué)明細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，加上考核者本身也很難理解“德能勤績(jī)廉”抽象的標(biāo)準(zhǔn)，難以客觀、準(zhǔn)確地把握評(píng)判尺度?？己藰?biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)導(dǎo)致員工工作成績(jī)不能得到真實(shí)的反映和測(cè)量，不利于提高員工考核質(zhì)量。最終結(jié)果會(huì)是使考核結(jié)果失之毫厘而謬以千里，

3、無法保證考核的信度與效度。 3.考核主體選取不夠全面。 企業(yè)績(jī)效考核的主體一般包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和顧客，而在不少事業(yè)單位中，對(duì)員工的績(jī)效考核還只是傳統(tǒng)的上級(jí)對(duì)下級(jí)考核，考評(píng)主體的局限性，容易導(dǎo)致個(gè)人觀點(diǎn)和個(gè)人意志左右考核過程和考核結(jié)果，使考核缺乏應(yīng)有的公正性和有效性。 4.考核等級(jí)設(shè)定不夠科學(xué)。 目前不少事業(yè)單位將考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、合格、根本合格和不合格四個(gè)等級(jí)，但實(shí)際上每年度不合格的總是極少數(shù)甚至沒有，優(yōu)秀的也只是按一定比例分配名額，且所占比例極小;大多數(shù)都集中在合格和根本合格這兩個(gè)等級(jí)上。這種考評(píng)方式在使用較長(zhǎng)一段時(shí)間后，就很難對(duì)被考核者的能力、工作實(shí)績(jī)做出客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，無法真正實(shí)現(xiàn)

4、鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，考核的鼓勵(lì)功能更無從談起。 1.完善績(jī)效管理機(jī)制。建立目標(biāo)管理責(zé)任制。建立單位、科室兩級(jí)綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，成立由單位領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)的綜合目標(biāo)管理委員會(huì)，下設(shè)目標(biāo)管理辦公室，由單位副職領(lǐng)導(dǎo)任辦公室主任，財(cái)務(wù)科室負(fù)責(zé)綜合目標(biāo)管理的具體工作，各責(zé)任科室設(shè)核算員，負(fù)責(zé)本科室綜合目標(biāo)管理與科室本錢核算的具體工作。目標(biāo)管理辦公室下設(shè)工作小組，由辦公室、財(cái)務(wù)科、人事科等職能科室負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)擬定或調(diào)整績(jī)效管理方案，提交綜合目標(biāo)管理委員會(huì)批準(zhǔn)通過后執(zhí)行。 制訂效率兼公平規(guī)定。事業(yè)單位員工績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平和勞動(dòng)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按奉獻(xiàn)參與分配的原那么。根據(jù)

5、不同崗位的責(zé)任和奉獻(xiàn)大小、技術(shù)復(fù)雜狀況及承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)程度，適當(dāng)拉開分配檔次，建立起重實(shí)績(jī)、重奉獻(xiàn)，向臨床第一線傾斜、向高層次技術(shù)人才和管理崗位傾斜、向苦臟累險(xiǎn)等崗位傾斜的分配制度。在xx單位，實(shí)施了多種表達(dá)公平的績(jī)效考核規(guī)定，如:對(duì)急診科、各類icu室、兒科、產(chǎn)房等科室或崗位實(shí)行特殊崗位津貼;對(duì)夜班崗位建立按當(dāng)月累計(jì)上夜班次數(shù)分段制定夜班費(fèi)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)的方法;制定科室二級(jí)分配指導(dǎo)原那么，要求科室按專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)系數(shù)、完成的工作量和工作質(zhì)量、效勞對(duì)象滿意度等主要內(nèi)容分配績(jī)效工資。 建立單項(xiàng)計(jì)件績(jī)效工資制度，如采用“診療人次計(jì)件”和“手術(shù)計(jì)件”等方式，根據(jù)醫(yī)生完成的門診診療人次數(shù)和手術(shù)數(shù)計(jì)算單項(xiàng)計(jì)件績(jī)效

6、工資，鼓勵(lì)臨床科室醫(yī)生多接診門診病人，多做手術(shù)，較好解決了“看病難”、“手術(shù)難”等瓶頸問題，同時(shí)也大幅度地提高臨床一線專家的績(jī)效工資水平。在管理崗位建立業(yè)績(jī)津貼和風(fēng)險(xiǎn)津貼制度。根據(jù)各管理崗位的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)津貼標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)津貼分配系數(shù)，根據(jù)科室績(jī)效工資總額的一定比例計(jì)算責(zé)任科室管理崗位的業(yè)績(jī)津貼總額，按分配系數(shù)進(jìn)行分配。 2.細(xì)化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位員工績(jī)效考核應(yīng)同時(shí)采用年度綜合考核和月度、季度績(jī)效考核，月度、季度考核有助于各科室部門更好地了解自身工作進(jìn)度和績(jī)效水平，從而根據(jù)具體情況適時(shí)調(diào)整目標(biāo)設(shè)定，防止目標(biāo)方案偏離實(shí)際。年度考核。在xx單位，年度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用“平衡計(jì)分”原理，建立以

7、工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度和本錢控制為根本內(nèi)容的綜合目標(biāo)管理體系。 各科室標(biāo)準(zhǔn)分100分，其中工作量及本錢管理40分(財(cái)務(wù))，工作質(zhì)量與工作流程35分(業(yè)務(wù))，學(xué)科建設(shè)與人才培養(yǎng)15分(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與效勞對(duì)象滿意度10分(客戶)?？己思?jí)別按科室類別和考核得分排名，分為aaa級(jí)、aa級(jí)、a級(jí)和b級(jí)四個(gè)等級(jí)，按不同的標(biāo)準(zhǔn)分別對(duì)科室主任、護(hù)士長(zhǎng)和其它人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 月度考核。主要考核科室當(dāng)月根本工作量完成情況和本錢管理情況，并實(shí)行按根本工作量計(jì)算當(dāng)月績(jī)效工資。以臨床科室為例，根本工作量考核指標(biāo)有門診診療人次、實(shí)際占用床日數(shù)、收治病人數(shù)。門診人次與實(shí)際占用床日數(shù)工作量考核標(biāo)準(zhǔn)為:門診和病區(qū)

8、采用“一條龍”管理模式，在進(jìn)行目標(biāo)本錢考核時(shí)，以住院床日數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)核算單位，每三個(gè)門診人次數(shù)折算一個(gè)住院床日，根據(jù)當(dāng)月完成的門診人次與占用床日數(shù)，計(jì)算科室當(dāng)月每一工作量(床日)的本錢。完成本錢目標(biāo)和收支結(jié)余目標(biāo)的科室，按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)績(jī)效工資，本錢超標(biāo)或本錢節(jié)約局部按一定比例提高或降低每一工作量的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。科室床日本錢和收支結(jié)余目標(biāo)，根據(jù)科室性質(zhì)和前三年實(shí)際水平測(cè)算，收支結(jié)余目標(biāo)可以是零或負(fù)數(shù)。收治病人數(shù)工作量考核標(biāo)準(zhǔn):出院病人工作量獎(jiǎng)=當(dāng)月出院病人數(shù)×每人次標(biāo)準(zhǔn)，每人次標(biāo)準(zhǔn)=平均住院日標(biāo)準(zhǔn)×當(dāng)月病例分型系數(shù)×n(常數(shù))。病例分型系數(shù)是依據(jù)衛(wèi)人委病例分型方法，將病人根據(jù)病情

9、輕重分為a、b、c、d四個(gè)類型，分別取固定分值，計(jì)算科室每一出院病人的平均病例分型得分，即為科室“病例分型系數(shù)”。此分值越高，說明科室收治的重病人越多，每一出院病人的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也越高，鼓勵(lì)科室多收治重病人和加快病床周轉(zhuǎn)。 3.加強(qiáng)全面本錢控制。 本錢控制是提升事業(yè)單位績(jī)效管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。xx單位通過推行綜合目標(biāo)管理，采取一系列本錢管理的戰(zhàn)略和措施，實(shí)現(xiàn)不斷提高醫(yī)院效率和效益的管理目標(biāo)。管理戰(zhàn)略?！耙惑w兩翼”戰(zhàn)略:以醫(yī)療為主體，在此根底上大力開展健康產(chǎn)業(yè)和后勤社會(huì)化。健康產(chǎn)業(yè)有體檢、特診門診、企業(yè)門診、特診病房;實(shí)行全方位后勤社會(huì)化，包括清潔、保安、餐飲、陪護(hù)等，省出的后勤編制用于增加專業(yè)技術(shù)

10、人員;實(shí)行公務(wù)用車社會(huì)化，后勤倉(cāng)庫(kù)實(shí)行“準(zhǔn)時(shí)制”管理，限度減少庫(kù)存，節(jié)約場(chǎng)地和倉(cāng)儲(chǔ)本錢。 “總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”戰(zhàn)略:醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子做出規(guī)劃，實(shí)行“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”戰(zhàn)略，狠抓藥品比例控制，采取強(qiáng)有力的措施，控制藥品費(fèi)增長(zhǎng)，控制病人總費(fèi)用的過快增長(zhǎng)。通過降低藥品費(fèi)比例，相對(duì)降低病人費(fèi)用水平。人力資源管理。嚴(yán)格控制正式職工人數(shù)增長(zhǎng)，除專業(yè)技術(shù)的關(guān)鍵崗位外，其它崗位盡可能使用聘用人員或勞務(wù)派遣人員，近年內(nèi)醫(yī)院人均工作量高位運(yùn)行且逐年增長(zhǎng)。工勤崗位原那么上不增加聘用人員，逐步實(shí)現(xiàn)由第三方托管，院內(nèi)掛號(hào)及局部文員崗位交由相關(guān)公司托管，醫(yī)院實(shí)行勞務(wù)派遣的人員已近百人。常年開設(shè)護(hù)士培訓(xùn)班，接收培訓(xùn)生、擇優(yōu)

11、聘用，保證護(hù)理人員的質(zhì)量，同時(shí)緩解臨床護(hù)士緊張的矛盾。提高聘用專業(yè)技術(shù)人員待遇，逐步實(shí)現(xiàn)同工同酬。聘用人員績(jī)效工資分配與在編人員實(shí)行同工同酬，臨床一線衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員年度獎(jiǎng)、過節(jié)費(fèi)等工程也相應(yīng)調(diào)整。此類措施，對(duì)穩(wěn)定聘用員工隊(duì)伍、調(diào)動(dòng)聘用員工的工作積極性，發(fā)揮了重要作用。 藥品管理。成立藥事管理委員會(huì)，做好藥品陽(yáng)光采購(gòu)、新藥特藥控制、藥品比例控制、人均和日均藥品費(fèi)控制。對(duì)異動(dòng)藥品實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)、限制使用和停止使用制度。材料支出控制。嚴(yán)格執(zhí)行材料支出比例控制、高質(zhì)耗材專帳管理和審批控制相關(guān)制度，并將科室衛(wèi)生材料支出占醫(yī)療收入的比例與科室績(jī)效管理和獎(jiǎng)金分配掛鉤。 4.優(yōu)化效勞工作流程。 目前，事業(yè)單位機(jī)制不靈活、效率低下等問題仍普遍存在，優(yōu)化效勞工作流程對(duì)提升事業(yè)單位員工績(jī)效有著重要意義。在xx單位，施行了醫(yī)療、護(hù)理同步的臨床路徑管理，以護(hù)理效勞全過程為主線，建立臨床護(hù)理路徑新標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)關(guān)注病人現(xiàn)存、潛在的護(hù)理問題及護(hù)理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使醫(yī)護(hù)配合高度協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)無縫銜接。門診實(shí)行預(yù)約掛號(hào)、分時(shí)段預(yù)約診療制度，優(yōu)化門診效勞流程，開設(shè)