HR必備—如何進(jìn)行績效考核

1、HR 必備如何進(jìn)行績效考核第一章 探究績效治理技能點 1 如何正確明白得績效治理技能點 2 如何正確區(qū)分績效治理與績效考核技能點 3 如何明確績效治理的受益者技能點 4 如何針對不同對象采取個性化績效治理方式技能點 5 如何克服績效治理的障礙第二章 制定績效治理打算技能點 1 如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)技能點 2 如何使績效目標(biāo)合理化技能點 3 如何建立 KPI 體系技能點 4 如何正確明白得績效打算技能點 5 如何制定績效打算技能點 6 如何進(jìn)行績效打算溝通第三章 構(gòu)建績效考核標(biāo)準(zhǔn)技能點 1 如何應(yīng)用績效方法確定考核要素技能點 2 如何設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)技能點 3 如何保證績效考核標(biāo)

2、準(zhǔn)的有效性技能點 4 如何構(gòu)建完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系國第一章探究績效治理技能點1如何正確明白得績效治理主題詞 績效治理探究績效治理正確明白得績效治理 適用情形 當(dāng)想正確界定績效治理的研究范疇時，查看此技能。7技能描述績效治理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到 每個人，從而對每個職員的績效進(jìn)行治理、改進(jìn)和提升，也就提升了企業(yè) 的整體績效。績效治理在整個人力資源治理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么， 績效是什么呢？瞄錯了靶子可能會功虧一簣。因此，對績效治理的探究， 有必要從績效的定義拉開帷幕：1.績效含義探源績效是什么？從治理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織 為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同

3、層面上的有效輸出。績效是什么？從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是職員和組織之間的 對等承諾關(guān)系，績效是職員對組織的承諾?？冃鞘裁矗繌纳鐣W(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社 會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。古語道：“川積細(xì)流，海納百川。”這正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。 組織績效來源于各團(tuán)隊績效的整合，而團(tuán)隊績效來源于每個職員所制造的 合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于職員績效。萬丈高臺，起于壘 土，職員績效即是根基。同時，職員個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團(tuán)隊的 導(dǎo)航，否則將無績效可談。下面這兩個圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就可 不能有每個職員的收成和回報；右圖則展現(xiàn)了沒有職員

4、的成功和團(tuán)隊的成 就就沒有組織的輝煌。由上兩圖可知績效有三個層次，相應(yīng)的績效治理自然也有組織績 效治理，團(tuán)隊績效治理，職員績效治理三個層次。績效的根基是職員，則 績效治理的重錘也應(yīng)敲在職員績效治理上。那么，績效治理是什么？掀開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效治理。簡單地講， 確實是對職員行為和產(chǎn)出的治理。核心思想是以人為本，即讓職員充分參 與績效考核的過程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視職員的進(jìn)展，制定職 員的職業(yè)生涯打算以實現(xiàn)職員的個人價值?？冃е卫碓诳冃Т蛩阒贫ā⒖冃Э己?、鼓舞等過程中均按照“以 人為本”這一核心思想。因而績效治理比單純進(jìn)行的績效考核更注重以后， 比目標(biāo)治理等涵蓋的內(nèi)容更

5、豐富。2績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體績效治理就像一根線，將每個職位像珍寶一樣串在一起，將戰(zhàn)略 任務(wù)給予每個職位。由上可知，績效治理通過為每個職員制定有效的績效目標(biāo)，能夠 將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即 使公司的戰(zhàn)略通過績效目標(biāo)的制定層層下傳。3績效治理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在專門多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認(rèn)識并不是專 門深入，專門多還只是停留在幾句象征性的宣傳口號上。事實上企業(yè)文化 的核心是一個企業(yè)的價值準(zhǔn)則，績效治理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中怎么 講發(fā)揮了什么作用呢？通常認(rèn)為有強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。（1）強(qiáng)化作用：如果一個企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，那么在設(shè)

6、計績效考 核指標(biāo)時，就要考慮到各崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績效對職員個人 績效的阻礙。如果企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的進(jìn)展，績效考核則不僅要考核銷售額， 還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓給予更多的權(quán)重。如果企業(yè)看中職員能力的提升，則在設(shè)計績效考核要素時，不僅 強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是職員的行為過程和工作表現(xiàn)。（2）構(gòu)建作用：企業(yè)在自身連續(xù)進(jìn)展的過程中，要持續(xù)提出新的 價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價值觀是職員不熟悉的，甚至 是抵觸的。因而，新價值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計符合新價值 觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。4績效治理是提升治理水平的有效手段 績效治理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進(jìn)行治理改進(jìn)的有效

7、手段。其專 門功效如下：（1）能提升企業(yè)打算的有效性。中國企業(yè)要么沒有打算，要么確 實是打算過于死板，導(dǎo)致打算在執(zhí)行的過程中有效性專門差，這種狀況致 使整個企業(yè)的經(jīng)營處于不可操縱的狀態(tài)，而績效治理在一定程度上能夠補(bǔ) 償這一缺陷。由于績效治理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制 定工作目標(biāo)的有效性，并對目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評估，進(jìn)而能夠修正打算。（2）能提升治理者的治理水平。有一些治理者缺乏治理知識和技 能，不明白得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效治理 則要求治理者要完成制定工作打算、評判職員的工作表現(xiàn)、關(guān)心下屬提升 績效等一系列工作。因此，要提升治理者的水平就要設(shè)計出一套制度化

8、的 方法來規(guī)范每一位治理者的行為。（3）易于暴露企業(yè)存在的咨詢題。一個看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在 進(jìn)行績效考核時，可能會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的咨詢題暴露出來， 如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、治理者的治理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些咨 詢題如果越堆越多，企業(yè)就會像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。由此可見，績效治理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè) 強(qiáng)有力的治理手段之一。績效治理確實是要通過考核提升個體的效率，最 終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。9 牢記要點正確界定績效治理的含義需從以下方面入手：_ 績效含義探源_ 績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體_ 績效治理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具_(dá) 績效治理是提升治理者治理水

9、平的有效手段 愛立信公司為進(jìn)行有效的職員績效治理，建立了完善的績效評判 系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)職員為酬勞而努力工作， 只有給他們更高的回報才能使他們更關(guān)懷績效評判；二是績效評判過程是 對職員和治理者同時評判的過程。愛立信認(rèn)為，職員通常被以下咨詢題所 惑：我所在職位的工作內(nèi)容是什么？那個職位應(yīng)得到什么酬勞？我如何改 進(jìn)工作？圍繞上述咨詢題，愛立信公司進(jìn)行績效評判的內(nèi)容要緊分為兩部 分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評判結(jié)果加權(quán)的總和。 愛立信公司深信，對職員進(jìn)行公平的績效評判，有利于公司的人員穩(wěn)固。. 實踐練習(xí)請您做下面的實踐練習(xí)題： 1按照對績效治理的明白得請

10、列舉兩個企業(yè)實施績效治理的例 子：2企業(yè)從績效治理的實施中獲得了什么？ 技能點 2 如何正確區(qū)分績效治理與績效考核主題詞 績效治理探究績效治理區(qū)分績效治理與績效考核 適用情形 當(dāng)要準(zhǔn)確區(qū)分績效治理和績效考核時，查看此技能。7 技能描述 關(guān)于專門多企業(yè)來講，盡管講的是“績效治理” ，但實際操作的卻 往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，差不多成為現(xiàn)在企業(yè)進(jìn)行績效治 理的一大誤區(qū)。要想使績效治理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認(rèn)識。1績效治理的含義和內(nèi)容 有效的績效治理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合職員個人 的進(jìn)展打算及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定個人的工作打算和目標(biāo)。（1）績效治理是治理者與職員就工

11、作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn) 行和諧并達(dá)成共識的過程。在此過程中，治理者和職員達(dá)成的承諾必須規(guī) 定： 期望職員完成的工作目標(biāo)； 職員的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標(biāo)的阻礙； 衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 職員和主管如何共同努力以完善和提升職員的業(yè)績； 指明績效治理中會遇到的障礙并尋求排除方法。（2）績效治理的程序包括：打算、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個步 驟往復(fù)循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和職員的績效改進(jìn)。如第 9 頁圖： 績效治理第一應(yīng)當(dāng)是治理?？冃е卫硗瑯邮侵卫碚呷粘Ｖ卫淼?一部分，它沒有什么專門性，更不只是人力資源部的專利。 績效治理是一個連續(xù)溝通的過程。績效治理是通過治理者和職 員連續(xù)持續(xù)的溝通，并最終達(dá)成協(xié)議

12、來保證完成的。 績效治理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果因 此重要，但在績效治理循環(huán)過程中的打算、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要 強(qiáng)調(diào)的。2對績效治理的認(rèn)識誤區(qū) 第一，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績效治理上較為普遍的錯誤認(rèn)識： 績效治理不是：（1）簡單的任務(wù)治理；（2）績效考核；（3）一組評判表；（4）專為查找職員的錯處，對職員嚴(yán)加操縱，重操縱，輕治理；（5）只是人力資源部的工作；（ 6）作為強(qiáng)迫職員更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在績效不盡如人意時使用；（9）加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；（10）對事不對人；（11）制定打算、確定標(biāo)準(zhǔn)，重打算、輕執(zhí)行；（12）只是

13、采納績效工資，重結(jié)果、輕過程；（13）針對治理者的績效，重高層、輕低層；（14）治理者的事，重治理、輕參與。3績效考核的含義和內(nèi)容績效考核是績效治理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃?考核只是績效治理的一個點。（1）績效考核最終是要考核職員到底為公司做了什么。它被稱為 結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行 評估。（2）績效考核要在與職員個人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的 整體績效。（3）績效考核有利于職員發(fā)覺自己的不足，并在治理者的指導(dǎo)下 改進(jìn)自身的績效。（4）績效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。（5）績效考核的結(jié)果能夠作為鼓舞和進(jìn)展的依據(jù)。4績效治理和績效考核的區(qū)

14、不 通過上面的論述，我們能夠看出績效考核只是績效治理的一個環(huán) 節(jié)，是進(jìn)行績效治理的一種手段。績效考核實質(zhì)上反映的是過去的績效， 而不是以后的績效。而績效治理更注重的是對以后績效的提升，著眼于以 后的進(jìn)展戰(zhàn)略?？冃е卫砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的要緊區(qū)不如下表： 績效治理與績效考核的要緊區(qū)不績效治理 績效考核治理程序 人力資源治理程序打算式 判定式一個完整的治理過程 治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決咨詢題 事后算賬注重結(jié)果和過程 注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效提升 側(cè)重于判定的評估雙贏 成或敗相伴治理活動的全過程 只顯現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾 事后的評估關(guān)注以后的績效 關(guān)注過去的績效績效考核僅是進(jìn)

15、行績效治理的一種手段，它不包括前端的貫徹理 論，也不包括后端的進(jìn)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是，過于漠視前端， 會使職員的主動性難以發(fā)揮，對考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高，引發(fā)職員的抵觸 情緒；過于漠視后端，考評可能會形同虛設(shè)，費勁而不討好。9 牢記要點正確區(qū)分績效治理與績效考核需明確下列內(nèi)容：_ 績效治理的含義和內(nèi)容_ 對績效治理的認(rèn)識誤區(qū)_ 績效考核的含義和內(nèi)容_ 績效治理與績效考核的區(qū)不. 實踐練習(xí)請您做下面的實踐練習(xí)題：請認(rèn)真閱讀下面的案例，并按照案例中顯現(xiàn)的咨詢題，談?wù)勀?看法。王先生最近情緒專門不行，全公司 25 個辦事處，除了自己負(fù)責(zé)的 C 辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己

16、的辦事處非但沒 有增長，反而有所下降。在公司里，王先生是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司 5 年，業(yè)績可謂 “攻無不克，戰(zhàn)無不勝” ，從一樣的銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先 生當(dāng)了辦公室主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常 給下屬傳授體會，但業(yè)績卻令人敗興。臨近年末，除了要做銷售沖刺外， 還要完成公司推行的“績效治理” 。王先生自語道：“天天講治理，市場還 做不做？治理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，治理有什么意義。又是 規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時刻抓市場。人力資源部的人多了，就 要找點事兒做。”好在績效治理已是輕車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個 職員發(fā)了考核表，要求他

17、們盡快完成自評。同時自己按照一年來職員的總 體表現(xiàn)進(jìn)行了排序。但因時刻相隔較長，平常又沒有專門好地做記錄，誰 表現(xiàn)好壞差不多難以區(qū)分。好在公司沒什么專門的比例操縱。最后，王先 生選了 6名下屬進(jìn)行了 510分鐘的溝通，一切OK。參考答案：從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但 到了各級主管手中，卻像一個死循環(huán)一樣，不當(dāng)回事地日復(fù)一日地一再重 復(fù)使用。從職員來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司和治理者從沒認(rèn)真 地看過， 考核確實變成了一種 “形式”?！爸灰怀鲥e， 結(jié)果差不到哪里去” ， “干活不如把上司的脈”等方法普遍存在于職員之中。從治理者來講，平常工作差不多夠忙了，人力資源

18、部還要無事找事。但從實際看，王先生的部門運作的不是專門好。他的職員不能按 要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是專門清晰，造成有事沒人做；同一 錯誤重復(fù)發(fā)生，但沒人明白什么緣故會如此；而王先生對發(fā)生的事都不太 清晰，他只明白他專門忙，他的下屬也專門忙，卻不明白什么緣故沒有忙 出結(jié)果。那個咨詢題要緊講明王先生實際上沒有設(shè)置清晰的績效目標(biāo)，平 常不但對下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對職員績效的重大事件也不了解， 從而導(dǎo)致部門績效不行，等到要做績效評估時就不明白評定的依據(jù)是什么 了。技能點 3 如何明確績效治理的受益者主題詞績效治理探究績效治理明確受益者適用情形 當(dāng)想明確不同職位的職員從績效治理中得到的不同

19、收 益是什么時，查看此技能。7 技能描述一個企業(yè)實施績效治理最差不多的動力確實是提升企業(yè)整體的業(yè) 績，因而組織者明顯是最直截了當(dāng)?shù)氖芤嬲?。同時，績效治理是對傳統(tǒng)的 績效考核的創(chuàng)新，因此能夠達(dá)到企業(yè)和個人的雙贏。1企業(yè)績效治理的受益者（1）企業(yè)進(jìn)展方向的領(lǐng)航員。 “龜兔賽跑”的故事大伙兒都明白，最后是烏龜贏了，為此兔子一直為自己的輕敵后悔。終于在若干年后，決 定要報仇雪恨，因此與烏龜約在同一地點，同一時刻，再進(jìn)行一場全新的 競賽。競賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的體會教訓(xùn)，一改以往輕狂的態(tài) 度，決心在競賽中竭盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它 要向所有動物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！競

20、賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大伙兒猜猜這次的 結(jié)果如何？依舊烏龜贏了！什么緣故？因為兔子跑錯方向了！兔子的行為看起來令人哭笑不得，但認(rèn)真回味一下，這種情形在 現(xiàn)在的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？我們都明白，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是通過高層精心策劃的。必須明白， 制定戰(zhàn)略確實是為了實施，再好的戰(zhàn)略如果不能實施，也就成了空想。公 司為適應(yīng)市場環(huán)境的進(jìn)展以及社會需求的變化，會在一定程度上對企業(yè)的 戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)在，企業(yè)的進(jìn)展方向可能會發(fā)生改變，如果不能及時地 引導(dǎo)職員朝著新的方向努力，那么，即使企業(yè)差不多擁有高素養(yǎng)的職員， 同時職員都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費 勁不討好，最終仍以

21、失敗收場?？冃е卫淼淖饔弥淮_實是要為職員指明努力的方向，使職員一 開始就明確自己的目標(biāo)在哪里，它能使職員清晰地明白自己在戰(zhàn)略實施過 程中所扮演的角色。如果職員能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)自然不在話下。（2）強(qiáng)化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用 幾句精煉的語言加以概括，并會在企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手阻礙和 左右企業(yè)的各種活動。但如何將這些內(nèi)容傳達(dá)給職員，讓職員明白得且認(rèn) 同它，就不是一件容易的事了?？冃е卫淼呢瀼?，第一要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊 重職員，提供給他們進(jìn)展的空間和舞臺。職員在這種各盡所能的工作氛圍 中，就會工作主動性高漲。強(qiáng)

22、烈的歸屬感會將職員和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一 起。在主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使職員為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏 固、進(jìn)展企業(yè)的文化。同時，績效治理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^ 程。它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使職員明了治理者 所推崇的行事方式，使治理者和職員明確什么才是企業(yè)鼓舞的行為，什么 是企業(yè)不鼓舞的行為，并最終使企業(yè)文化被所有職員明白得、同意并貫徹 執(zhí)行。（ 3）有利于績效的提升。俗語講“眾人拾柴火焰高” ，如果將每 個職員的制造力和潛能都發(fā)揮出來，就會形成龐大的合力，推動企業(yè)的進(jìn) 展。李艾科卡注重激發(fā)和保持下屬的進(jìn)取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒 公司起死回生，締造

23、了不朽的輝煌。他認(rèn)為：在下級差不多開始洋洋中意 時，可多加批判；但當(dāng)他意志消沉?xí)r，萬勿過于苛刻。下級有時會對自己 的失敗心灰意冷，如果這時再連續(xù)批判，會挫傷他的自尊心，把他要改進(jìn) 工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點主動性都給打掉了。（4）有利于穩(wěn)固人才隊伍，吸引新的加盟者。通過績效治理的實 施，使得各個層次職員的價值都能夠得到體現(xiàn)和認(rèn)可，同時只要努力，就 會有進(jìn)展。績效治理的貫徹，使職員有了職業(yè)安全感，看到了進(jìn)展前途， 自然會潛心創(chuàng)業(yè)。有識之士，自會聞風(fēng)而動，到公司來效力，從而使公司 不時地補(bǔ)充新奇血液，持續(xù)地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。（5）有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃е卫硎?得職員廣

24、泛地參與治理過程，從而改變以往的信息溝通模式和決策方式， 主動性大大增強(qiáng)。績效治理強(qiáng)調(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，監(jiān)管在 企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化進(jìn)展，適應(yīng)社會對組織的柔性 要求，使企業(yè)能更快地對市場發(fā)生的變化做出反應(yīng)，及時調(diào)整，更具有靈 活性。2治理者績效治理的受益者羅伯特狄倫施耐德講過：“各種各樣的治理者，專門是企業(yè)最高的治理者，都發(fā)覺權(quán)力正從手中一點一點地消逝。他們不再像往常一樣， 從墻上摘下寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞。 ”治理者放下令箭 的時候，他才真正開始解放自己，而不再為堅持權(quán)威精疲力竭。許多治理者既不善于使職員明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有 的權(quán)益和

25、義務(wù)以及工作完成的標(biāo)準(zhǔn)，也不能客觀公平地對職員的工作表現(xiàn) 和工作完成狀況進(jìn)行評判。職員們經(jīng)常會埋怨他們的領(lǐng)導(dǎo)只是靠權(quán)威來實 現(xiàn)其意愿。（1）績效治理提升了治理者的治理水平。有研究表明，職員更多 的是忠于一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是公司。若一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許 多下屬也會隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的治理者呢？現(xiàn)在，優(yōu)秀的治理者越來越多地被要求作為教練、輔導(dǎo)者，而不 再是以往監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通過介紹、指導(dǎo)、建議和鼓舞等各種手 段來給予職員關(guān)心，以改進(jìn)和提升工作績效。（2）減少治理阻力，提升治理效率。在績效治理中，職員不再是 被動的同意者，他們有協(xié)作的意識和參與的愿望。與治理者一起制定工

26、作 打算，及時將實施中的咨詢題反饋并獲得指導(dǎo)和支持，讓職員能將個人意 識與企業(yè)的進(jìn)展前景結(jié)合起來。因而，治理者在對職員授權(quán)時，也為自己 清除了掣肘，增加了有力的左膀右臂。（3）提升個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)展。治理者在個人績效和進(jìn)展方 面，比一樣職員更具有優(yōu)勢，因為治理者作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，當(dāng)業(yè)績 好時，就更容易有成就感，也更容易獲得認(rèn)同和進(jìn)展。3職員績效治理的受益者（1）從企業(yè)和治理者的受益中受益。當(dāng)企業(yè)及其治理者從績效治 理中受益時，作為企業(yè)和績效治理一分子的職員也同時會成為績效治理的 受益者之一。當(dāng)企業(yè)從績效治理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提升，職 員的收入將會隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。

27、當(dāng)治理者的治理水平提升后，職員在績效治理的過程中會得到更 多的關(guān)心和輔導(dǎo)，只會使得治理者和被治理者的關(guān)系變得更融洽，工作更 加順利。（ 2）精神需求的滿足程度大大提升。按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情形下， 往往只會在第三個層次上拼搏，關(guān)于尊重和自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著 收入水平的增長和人們整體文化素養(yǎng)的提升，職員開始對尊重和自我實現(xiàn) 有所期望。在績效治理的過程中，由于職員的參與度增加，從而使得其受尊 重的欲望和自我實現(xiàn)的需求能夠得到一定程度上的滿足。（3）使職員感受到工作是歡樂的?？冃е卫淼某尚е淮_實是讓 職員感受到工作關(guān)于他們不僅僅是一種責(zé)任，得到的不僅僅是一份工資，

28、 職員不再僅僅是一群被動的同意者，而是有明確目標(biāo)、有上級的支持、訓(xùn) 練有素的人群。只有當(dāng)職員感到工作的歡樂時，他們的主動性才能充分發(fā) 揮，他們的潛能才能被完全挖掘，他們才有機(jī)會和能力去承擔(dān)更大的責(zé)任， 分享更大的成功。（4）能夠獲得更多的進(jìn)展機(jī)會。企業(yè)會按照職員的意愿、特長、 工作需要結(jié)合職員的一貫表現(xiàn)安排工作崗位，在治理者的協(xié)助下，制定和 實施個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長遠(yuǎn)進(jìn)展的機(jī)會。（5）通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的酬勞。在績效治理的體系下，是 沒有庸才生存的土壤的。合理的績效考核，能夠克服治理者偏見帶來的弊 端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績，就會有相應(yīng)的回報。實施績效治理是需要時刻和精力的，也許

29、你寧愿將時刻和精力放 在其他地點，但通過以上的論述，你是否發(fā)覺時刻和精力的付出差不多上 值得的？因為這是一種投資。只要將績效治理體系運用得合理恰當(dāng)，不管 是對整個企業(yè)，或是治理者，甚至每一個職員差不多上有專門明顯的好處 的。9 牢記要點 實行績效治理，下述各方都會受益：_ 企業(yè)方面，從績效治理中受益_ 治理者績效治理的受益者_(dá) 職員從企業(yè)、治理者的受益中受益. 實踐練習(xí)請您做下面的實踐練習(xí)題： 1如果你是一名治理者，你的企業(yè)達(dá)到以下治理成效了嗎？ 企業(yè)治理成效的表現(xiàn) 每一位職員都能清晰地明白得其工作的任 務(wù)、權(quán)益和責(zé)任，在工作細(xì)節(jié)上無需治理者操心 是 否 任何時候職員的努力方向均和公司保持一致

30、 是 否 減少職員因工作職責(zé)不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛 是 否隨時了解職員的工作完成狀態(tài)，在咨詢題處于萌芽時期就將它處 理掉 是 否通過關(guān)心職員找到錯誤和效率低的緣故及解決手段，以防止咨詢 題的再次發(fā)生 是 否2如果你是一名治理者，下班回家后，你是否被以下咨詢題困擾 呢？治理者的困擾 需要進(jìn)行過細(xì)的治理并深入到每一件具體事務(wù)中， 以保證事務(wù)的處理正確 是 否職員們太膽小，該做決策的總來請示 是 否 職員們對誰該做什么和誰應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議 是 否 職員們提供的重要信息太少 是 否 咨詢題發(fā)覺得太晚，以至無法阻止它的擴(kuò)大 是 否 職員們重復(fù)犯相同的錯誤 是 否技能點 4 如何針對不同對象

31、采取個性化績效治理方式主題詞 績效治理探究績效治理個性化績效治理適用情形 當(dāng)想使不同職員有自身適用的績效治理方式時，查看此技能7 技能描述企業(yè)對職員的治理方式通常是由對職員的認(rèn)識決定的。一套完善 的績效治理體系應(yīng)當(dāng)能針對不同的對象采取不同的績效治理方式。1傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)不（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有職員的工作表現(xiàn)均采取同樣 的評判方法，依據(jù)的差不多上按照勞動付出的不同進(jìn)行分配的做法。（2）進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞 動者所從事的工作中知識含量的提升，工作的形式越來越趨于多樣化，知 識等非物化勞動形式對價值的奉獻(xiàn)越來越大。面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以新的

32、思維方式來看待職員，以新的視 角對企業(yè)中的人才進(jìn)行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效治理系統(tǒng)必須能夠 適應(yīng)這種兼具多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的職員提 供不同的績效治理形式。2按職員在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分職層 劃分標(biāo)準(zhǔn)公司高層 ? 按照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的制定 ? 操縱規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改 進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作 ? 培養(yǎng) 繼任者和適合公司需要的中堅力量公司中層 ? 參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃 ? 正確明 白得公司的戰(zhàn)略，并按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的 角度建立

33、起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范 ? 將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個 職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作 ? 為提升部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效 率，持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新 指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能公司基層 ? 嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練把握業(yè)務(wù)技術(shù)和工 作方法，能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù) ? 盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù) 上的革新 ? 對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié) 的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任類 型 績效考核特點 績效評判方式 評判周期高 層治理者 基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)述職報告 一年中 層治理

34、者 以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)考核 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告 半年中基層員 工 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān) 鍵行為考核 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核 每季度作業(yè)類員 工 部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵 行為的每日評判 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核 每日記錄月度考核3按照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式 第一，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位按照工作性質(zhì)的不同劃分為不 同的類不。然后，分析總結(jié)各種類不工作的特點，將工作特點類似、能夠采 納同種績效評判方法的職能類不合并，建立起一套適應(yīng)各職能類不特點的 績效考核體系。（1）劃分職位類不：職類 劃分要素治理

35、類 為企業(yè)經(jīng)營治理系統(tǒng)的高效運行以及各項經(jīng)營決策的正 確性負(fù)直截了當(dāng)責(zé)任市場類 對產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔(dān)直 截了當(dāng)責(zé)任技術(shù)類 對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直截了當(dāng) 責(zé)任專業(yè)類 對為企業(yè)行政治理系統(tǒng)提供的專業(yè)化治理訊息及治理服 務(wù)的質(zhì)量、成效承擔(dān)直截了當(dāng)責(zé)任作業(yè)類 對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直截了當(dāng)責(zé)任 （2）以劃分好的職位類不為依據(jù)，建立績效評判系統(tǒng)： 職位類不 績效評判特點 績效評判方式 評判周期 承擔(dān)直截了當(dāng)治理責(zé)任的各級治理者 以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改 進(jìn)為基礎(chǔ)的績效評判 對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評判 一年或半年從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一樣工作人員 以工作改進(jìn)

36、和目標(biāo)設(shè)定的 打算完成為基礎(chǔ)的績效評判 打算完成度評判 季度從事例行性常規(guī)工作的人員 以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評判 工作量完成度和準(zhǔn)確性評判 月度行政類或日常事務(wù)類工作人員 以該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作 完成情形為基礎(chǔ)的評判 承擔(dān)責(zé)任、額外奉獻(xiàn)評判 季度正是由于在企業(yè)中，職員所處的職位不同，所負(fù)擔(dān)的使命和責(zé)任 不同。因此，在構(gòu)建績效治理體系時，應(yīng)針對各自不同的特點，采納各自 適合的方法及衡量標(biāo)準(zhǔn)，力求考評結(jié)果的準(zhǔn)確。9 牢記要點針對不同的對象采取不同的治理方式應(yīng)把握下列各點：_ 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)不_ 按職員在企業(yè)中所承擔(dān)責(zé)任的劃分_ 按照不同的工作性質(zhì)采納不同的績效治理方式. 實

37、踐練習(xí)請您做下面的實踐練習(xí)題：對下面所列各項進(jìn)行辨析，哪些是高層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？哪些是中層 的劃分標(biāo)準(zhǔn)？哪些是基層的劃分標(biāo)準(zhǔn)？高層： L ;中層：M;基層：B;在 括號中寫出。1按照環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)或某一業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)的制定。 （ ）2參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃。（ ）3指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。 （ ）4盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新。 （ ）5培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量。 （ ） 6按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立 起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范。 （ ）7嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練把握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，

38、 能獨立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)。 （ ）8將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個職員，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的 業(yè)務(wù)工作。 （ ）9為提升部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法 的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新。 （ ）10操縱規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn) 品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工作。 （ ）11對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán) 節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。 （ ）參考答案：1 L；2M ；3M；4B；5L；6M；7B；8M；9M； 10L； 11 B。技能點 5 如何克服績效治理的障礙主題詞 績效治理探究績效治理克服績效治理障礙適用情形 當(dāng)要成功克

39、服績效治理或績效評判的進(jìn)展障礙時，查看 此技能。7 技能描述實施績效治理的益處專門多，但誤區(qū)和難處也專門多?？冃е卫?的體系會受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境等各種因素的阻礙和制約。因而，如 何幸免和克服在績效治理進(jìn)展道路上的障礙，將績效治理帶來的益處發(fā)揮 到最大，是事關(guān)績效治理成敗的一個重要方面。1企業(yè)與職員做到目標(biāo)一致 企業(yè)目標(biāo)和職員目標(biāo)一致對企業(yè)來講是專門重要的。如果你派一 個銷售部門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他明白，在自己上面還有分管銷售的副總 和公司的老總，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭希望提升了。 現(xiàn)在，你期望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公 司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，

40、甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。在企業(yè)實施目標(biāo)治理的過程中，可能常常會遇到職員個人目標(biāo)與 企業(yè)的總目標(biāo)不一致的矛盾。如何使這兩個目標(biāo)趨同，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大難 題。（1）能夠通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企 業(yè)文化在職員中進(jìn)行持續(xù)的宣傳，使之得到大伙兒的認(rèn)同。（2）在團(tuán)隊工作打算制定時，真誠地邀請職員參與。（ 3）使職員看到能夠進(jìn)展的美好前景。（4）關(guān)心和指導(dǎo)職員制定并實施工作打算和職員職業(yè)生涯打算。2堅持以人為本作為績效治理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將以人為本理念貫徹績效治理的 始終?？冃е卫砟軆?yōu)于其他形式的治理的一個重要緣故，確實是因為它將 以人為本的理念滲透到具體操作的每一步中，

41、并給予了它新的涵義。讓職員自己制定打算，進(jìn)行自我考評等方式差不多上以人為本的體現(xiàn)。如果沒有以人為本的思想，治理者專門難發(fā)自內(nèi)心地聽取職員的意 見和建議，專門難大膽地授權(quán)，專門難想到將鼓舞與培訓(xùn)措施相結(jié)合以滿 足職員的進(jìn)展意愿。而職員也可不能真誠地情愿參與到企業(yè)、團(tuán)隊的建設(shè) 中來。如此的績效治理就完全流于形式了。每個職員都認(rèn)為自己是與眾不同的。因此，治理者在用人時，應(yīng) 充分考慮每個職員的個性、特長、價值觀、目標(biāo)等，有的放矢，善加利用， 以期發(fā)揮職員的無限潛能。3讓職員參與所謂的職員參與不僅僅是請職員開個座談會，填個調(diào)查表，而應(yīng) 給職員真正做主的機(jī)會和權(quán)力，讓他們從參與的過程中，得到尊重，獲得 滿

42、足。參與的實現(xiàn)能夠通過下列途徑：（1）讓職員參與企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊打算等的制定。（2）設(shè)置開放方便的接納建議的渠道。（3）治理者進(jìn)行適度授權(quán)。（4）建立快捷的信息溝通反饋機(jī)制。（5）在一定程度上實行職員自我治理。只有讓職員感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人進(jìn) 展打算和工作目標(biāo)相結(jié)合，主動性、制造性和潛力才能發(fā)揮到最大。4實施有效溝通信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的溝通外，組織 內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實現(xiàn)職員參與、提升職員參與成效的渠道是 必不可少的。內(nèi)部溝通能夠有多種形式，如上下級間的縱向溝通，同級間的橫 向溝通等。那么，組織和職員個人能通過溝通實現(xiàn)什么呢？溝通應(yīng)是開放的

43、、雙向的。通過及時、有效的溝通，能夠排除績 效治理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準(zhǔn)確而造成的誤解。溝 通是治理的潤滑劑，同時溝通能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢互 補(bǔ)，實現(xiàn)資源共享，減少不必要的白費。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所 進(jìn)原料過剩，而天津分公司卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)?，F(xiàn)在，通過有 效的溝通，即能使資源得到有效的利用。那么，治理者又什么緣故要與職員進(jìn)行溝通呢？治理者的目的是： 因此，要與職員進(jìn)行有效的溝通，職員心情舒服了，氣順了，就 會更加忠誠于企業(yè)。治理者的治理難度降低了，組織的業(yè)績也會持續(xù)提升。 三方共贏的局面，何樂而不為呢？5將治理與支持適當(dāng)結(jié)合在具體工作的實施過

44、程中，治理者既要對職員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，同 時也要給他以支持。在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)就再也不聞不咨詢的 現(xiàn)象并許多見。如果你是老總，在布置工作時對你的職員講： “那個任務(wù)就 交給你了，我相信你的能力可不能讓我敗興的！ ”講完就走人了。精神鼓舞 的成效是達(dá)到了，但如果對實施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其 后果可想而知。職員可能在一時興奮之后又會滿腹牢騷，在遇到諸多挫折 又沒人支持時，下次絕可不能再如此賣力。6科學(xué)的考核考核是績效治理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因為： （1）考核是治理者對企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控和和諧的工具。（2）考核能夠使職員保持高昂的斗志、連續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感（3）考

45、核能夠使職員明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)覺工作中的不足， 及時改進(jìn)，持續(xù)學(xué)習(xí)。（4）考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓(xùn)，懲處的依據(jù)。因此，考核必須要注意科學(xué)合理，制定的指標(biāo)要有一定彈性；考 核行為要經(jīng)?；?、制度化，使職員自然地同意；考核結(jié)果要及時進(jìn)行反饋， 客觀公平地為績效治理服務(wù)。7恰當(dāng)適度的鼓舞鼓舞是治理的要緊功能之一，它貫穿于治理工作的始終，能夠使 職員充滿工作熱情，干勁十足。有效的鼓舞應(yīng)該是公平、及時和全面的， 同時，應(yīng)按照被鼓舞對象的不同特點，采納不同形式的鼓舞。鼓舞的形式能夠有專門多種：（1）在工作前設(shè)定好目標(biāo)。（2）精神與物質(zhì)雙鼓舞。（3）在工作中適度授權(quán)。（4）對職員的成績和奉獻(xiàn)及時夸獎

46、、確信、鼓舞。（5）要及時兌現(xiàn)給職員的承諾。8連續(xù)培訓(xùn)績效治理是以進(jìn)展為導(dǎo)向的，專門在學(xué)習(xí)型組織成為以后企業(yè)的 主導(dǎo)形狀后，培訓(xùn)就更顯示出它的重要性。企業(yè)想進(jìn)展，就要擁有優(yōu)秀的 人才。為職員提供培訓(xùn)的機(jī)會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)自身實 力，而且能夠令職員將個人的進(jìn)展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注職員個人進(jìn)展 是績效治理的一大特點。9 牢記要點要克服障礙，成功地實施績效治理就要做到：_ 企業(yè)目標(biāo)與職員目標(biāo)一致_ 堅持以人為本_ 讓職員親身參與_ 實施有效溝通_ 對職員要治理與支持相結(jié)合_ 注重考核的科學(xué)性_ 對職員實施適度鼓舞_ 連續(xù)培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一個虧損累累的企業(yè)， 成為現(xiàn)在有企業(yè) 101 家

47、，職員 1.2 萬人的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條專門的用人之道。 為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)治理， 海爾于 1991年推出了 OEC 治理。即：日事日畢，日清日高（今天的事今 天完成；今天通過清算，比昨天有所提升，今天通過清算，改日要有所提 升）。OEC治理的指導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏項，事事有人管。海爾將企業(yè) 內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將總賬中的事與物層層細(xì)化 落實到各級人員。每個人按照其職責(zé)建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一 級主管審核后方能生效。 （ 2）人人都管事，管事重成效。任何人都要按照 臺賬要求，開展本職范疇內(nèi)的工作。工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每 個人能更好地發(fā)揮其主動性和制造

48、性。對生產(chǎn)工人實行 3E 卡操縱（ Everyo ne，Everyday，Everything）。（3）管人憑考核，考核為鼓舞。當(dāng)治理人員和 生產(chǎn)人員對工作自我審核后報上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審時，上級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、 工作質(zhì)量等內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對比，進(jìn)行 A、B、C 分類考核（ A ：優(yōu)秀職員 B： 合格 C:試用）。采取計點到位，一崗一責(zé)，一崗一薪的分配形式，按照 工作成效考核來運算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾專門重視發(fā)揮 鼓舞的功能，既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的，即“人盡其才，事 近其功”。. 實踐練習(xí)請您做下面的實踐練習(xí)題： 送您一朵漂亮的花 在績效治理過程中，成功實施績效考核是花蕊 ,以人

49、為本、目標(biāo)一 致、職員參與、有效溝通，治理與支持相結(jié)合、科學(xué)考核、適度鼓舞、連 續(xù)培訓(xùn)等等差不多上花瓣，要想愛護(hù)花蕊，需要花瓣的支持；要想獲得連 續(xù)成功的績效治理，需要專門多條件。您能給這朵漂亮的花再添上幾片花 瓣嗎？參考答案： 對職員實施適度鼓舞；對職員要治理與支持相結(jié)合；關(guān)愛職員第二章 制定績效治理打算技能點 1 如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)主題詞 績效治理制定績效治理打算績效目標(biāo)設(shè)定適用情形 當(dāng)設(shè)定績效目標(biāo)無從下手或思路紛亂時，查看此技能。7 技能描述 目標(biāo)是打算制定時選擇方案的依據(jù)，是考評的標(biāo)準(zhǔn)，是操縱的導(dǎo) 向。在整個治理過程中，目標(biāo)具有舉足輕重的地位?？冃е卫砟繕?biāo)是績效 治理

50、的起點。將績效目標(biāo)做好，就意味著績效治理差不多成功了一半。盡 管許多公司在對治理者的宣傳中持續(xù)地強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)和績效打算時期的重 要性，但真正能把績效目標(biāo)做好的公司并不多。除了公司設(shè)定打算和目標(biāo) 不規(guī)范外，治理者對績效目標(biāo)設(shè)定方法不熟悉也是重要緣故。1績效目標(biāo)設(shè)置框架績效目標(biāo)設(shè)置的步驟確實是治理者和職員就工作目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、 績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行討論，最終達(dá)成共識的全過程?？冃繕?biāo)設(shè)置應(yīng)包括績效目標(biāo)來源、績效目標(biāo)種類以及一個支撐 要素及職員、治理者和組織的參與。（ 1）績效目標(biāo)的設(shè)置來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念，績效目 標(biāo)不然而基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，同時還受崗位責(zé)任和流程目標(biāo)的阻礙。（ 2）績效目

51、標(biāo)類不的劃分將直截了當(dāng)阻礙到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。（ 3）績效目標(biāo)確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可 考核的績效目標(biāo)。（4）績效目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)有組織、治理者和職員三方的共同參與作 為依靠。2績效目標(biāo)的來源治理者在設(shè)定目標(biāo)時，一樣應(yīng)按照上級部門的目標(biāo)，結(jié)合本部門 的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制定出本部門的工作目標(biāo)打算。 此后，治理者按照不同職位下屬應(yīng)負(fù)的責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將部門的目 標(biāo)層層分解到各個負(fù)責(zé)人。因此，績效目標(biāo)的的來源要緊有以下三個：（1）每個職員的績效目標(biāo)通常差不多上直截了當(dāng)來源于治理者， 即部門的績效目標(biāo)。只有如此，才能保證每個職員努力的方向差不多上符 合公司要求的，公

52、司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以真正的落實。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分 解，而職員關(guān)于落實下來的目標(biāo)又是自下而上的層層承諾。公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個職員的績效目標(biāo)（2）來源于崗位職責(zé)。崗位職責(zé)描述的是一個崗位在整個組織中 所扮演的角色，即那個崗位會為組織做出什么樣的奉獻(xiàn)。由于崗位職責(zé)依 附于相對穩(wěn)固的崗位，因此不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么全然性 的變化?？冃繕?biāo)是有一定時刻性和時期性的，它是對在一定條件下、一 定時刻范疇內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果的描述。（3）來源于內(nèi)外部客戶的需求。在給職員設(shè)定績效目標(biāo)時，一定 要兼顧到內(nèi)部和外部顧客的需求，

53、只有如此，設(shè)定目標(biāo)的成效才能實現(xiàn)“1 + 12 ”的成效。總之，企業(yè)在設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)將三方面的來源綜合考慮， 以免制定出的績效目標(biāo)掛一漏萬。3績效目標(biāo)的類型要設(shè)定績效目標(biāo)，必須先弄清績效目標(biāo)的類型。目標(biāo)的劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠有專門多種，如按目標(biāo)的層次可分為總目標(biāo)、次目標(biāo)和個人目標(biāo)；按 目標(biāo)的性質(zhì)可分為定量目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)的特點可分為例行目標(biāo)、 例外目標(biāo)等?，F(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法。按目標(biāo)的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)。行為目標(biāo)：（1）行為目標(biāo)是職員在完成目標(biāo)結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求（2）例如：所有產(chǎn)品的開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流 程。結(jié)

54、果目標(biāo)：要求職員在特定條件下必須取得的時期性結(jié)果。例如：今年年底， 要使產(chǎn)品成本降低 3。4績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序了解了績效目標(biāo)的來源和分類后，下一步確實是要把握績效目標(biāo) 的設(shè)定方法了。通常使用的方法有傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定和參與式目標(biāo)設(shè)定兩種。（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。即目標(biāo)由高層治理者制定，然后層層分 解為子目標(biāo)落實到組織的各個層級上。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法的特點： 是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達(dá)給下級； 事實上這種方法的可操作性并不大，如果最高層治理者只是采 取泛泛的語言確定組織的目標(biāo)，那么在這些模糊目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的過 程中，會通過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性和一致性。（2）參與性目標(biāo)

55、的設(shè)定方法。這套系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法 的地點是：它是由上級和下級共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)，共同對目標(biāo)的進(jìn) 展情形進(jìn)行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復(fù)過程。治理者不是用目標(biāo)去操縱下屬，而是用它來鼓舞。正如上圖所描述的，組織整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標(biāo)，然 后再到部門目標(biāo)，最后到達(dá)個人目標(biāo)。因為底層的職員也親自參與了目標(biāo)的制定，因此目標(biāo)的轉(zhuǎn)化既是 “自上而下”的過程，又是“自下而上”的過程。每一層的目標(biāo)都與下一 層的目標(biāo)連接在一起，而且每個職員都有一個具體的個人績效目標(biāo)。因此， 每個職員對組織做出了什么奉獻(xiàn)是顯而易見的，當(dāng)所有職員都實現(xiàn)了各自 的目標(biāo)，則他們所在部門的目標(biāo)就會實現(xiàn)，最終使

56、組織整體目標(biāo)的達(dá)到成 為現(xiàn)實。5設(shè)定目標(biāo)的四要素要素一：要使用精確的描述性的語言盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因為形容 詞和副詞會因不同人的不同明白得而產(chǎn)生不同的含義。例如：“兩日內(nèi)回答客戶的咨詢題” 。如此的目標(biāo)是專門精確的。 例如：“給顧客提供專業(yè)的服務(wù)” ，那個目標(biāo)的用詞就專門曖昧， 什么叫專業(yè)，難以量化。要素二：使用主動的動詞 應(yīng)當(dāng)用增加、取得等主動的動詞。不要用那些被動的動詞，如： 咨詢不人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，沒方法 進(jìn)行量化的。要素三：確保目標(biāo)講明的準(zhǔn)確 例如：期望你在團(tuán)隊中增加客戶中意度的意識。本來客戶中意度 確實是個難以衡量的參數(shù)

57、，現(xiàn)在還要設(shè)置增加意識如此的目標(biāo)，就更難把 握。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這專門難衡 量。要素四：采取簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) 不要采納專門復(fù)雜、專門模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一方面不便于職員的 明白得和同意；另一方面也不利于治理者的操作和操縱。6設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面（ 1）戰(zhàn)略有關(guān)性。是指工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有關(guān)程度。（2）目標(biāo)的缺陷。在設(shè)計績效目標(biāo)時，一定要考慮是否存在目標(biāo) 的缺陷。如果某企業(yè)的績效目標(biāo)僅注重于某一類目標(biāo)，而排斥另一些同樣 重要的目標(biāo)時，就能夠講企業(yè)的考核體系存在著缺陷。（3）目標(biāo)的污染。目標(biāo)不僅存在缺陷，還會被污染。有時一些不 能為職員所操縱的外部因素會阻礙職員的工作業(yè)績。（4）可靠性。這是指一項目標(biāo)的穩(wěn)固性或一貫性，或是指個人在 一段時刻里堅持某一工作水平的程度。9 牢記要點按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)時應(yīng)注意以下各點：_ 績效目