跳槽背后的管理學(xué)定義

1、 跳槽背后的管理學(xué)跳槽進(jìn)行曲跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀生手段、事業(yè)發(fā)展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經(jīng)理，3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認(rèn)為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，發(fā)展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務(wù)，與幾個(gè)志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源管理咨詢公司。還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場(chǎng)部經(jīng)理。她說，大公司人才濟(jì)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，關(guān)外公司人才相對(duì)貧缺，個(gè)人發(fā)揮

2、的空間更大，最近她被派往美國作一個(gè)月的產(chǎn)品展銷市場(chǎng)推廣工作，使她的英語會(huì)話能力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造了許多機(jī)會(huì)，使人們有了更多的選擇。選擇促進(jìn)了人才流動(dòng)，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，創(chuàng)造更多效能。但我們的成長并非一帆風(fēng)順，存在各種風(fēng)險(xiǎn)，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費(fèi)，時(shí)不再來的遺憾。正如當(dāng)年，許多青年來到深圳，在眾多機(jī)遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。如何尋找符合個(gè)人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)

3、成功的載體或突破呢?在人才競(jìng)爭(zhēng)的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展的巨大壓力。企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn)今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多服務(wù)的要求，來自政府和社會(huì)要求企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面對(duì)企業(yè)員工自我成長和在企業(yè)中充分發(fā)展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時(shí)會(huì)有一絲四面楚歌的感覺。員工追求成長，期望以更短的工作時(shí)間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和發(fā)展。有些人渴望自己做老板，幾經(jīng)波折也認(rèn)識(shí)到如果能隨企業(yè)的成長個(gè)人也能發(fā)展，這比自己白手起家更快更實(shí)際，他們期望公司為他們創(chuàng)造一個(gè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。員工與企業(yè)的同步成長，是一種雙贏

4、的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至沒有認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準(zhǔn)和發(fā)展速度。今天現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴(yán)密，但不少企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和上市心切，一心想擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點(diǎn)在于一是產(chǎn)品或服務(wù)能被市場(chǎng)接受，市場(chǎng)占有率超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二是內(nèi)部管理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本降低，組織效率不斷提高。這兩點(diǎn)都是不易做到的，資產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能力和財(cái)務(wù)狀況的改善，并不能直接帶來市場(chǎng)占有率和管理素質(zhì)的提高，不少企業(yè)不注重內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易成本遠(yuǎn)大于市場(chǎng)交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費(fèi)用越高，虧損越大，企業(yè)時(shí)刻面臨倒閉的危險(xiǎn)，內(nèi)部管

5、理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。企業(yè)如何節(jié)省人力資源許多成功企業(yè)往往從一個(gè)人開始，一步步發(fā)展，每增加一個(gè)人手，必須確定有足夠的工作量讓一個(gè)職位承擔(dān)，使員工的勞動(dòng)產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費(fèi)一個(gè)人力資源。聘用一個(gè)人不難，但用好一個(gè)人則需花十倍的精力。人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理的本質(zhì)，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外企業(yè)，不明真相的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動(dòng)輒有一百名職員，大吃一驚，實(shí)際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來人的國外公司產(chǎn)值的一半。不少企業(yè)已意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，著手開始改革。寶安集團(tuán)目前正在大刀闊斧地進(jìn)行組織變革，成立專門的關(guān)停并轉(zhuǎn)辦公室

6、，減少管理層次，合并重復(fù)機(jī)構(gòu)，安排閑職人員，規(guī)范職權(quán)分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶服務(wù)相同重要的首要位置，有專門的人才考評(píng)部門和系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，邀請(qǐng)國內(nèi)外的專業(yè)管理講師對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高員工的素質(zhì)，使員工的能力提高到能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；而萬科一直重視年輕干部的培訓(xùn)和培養(yǎng)，讓中間管理層在不同崗位鍛煉任職。企業(yè)與員工共同成長企業(yè)的成長和員工的成長其實(shí)是一致的：?jiǎn)T工渴望發(fā)展，企業(yè)不進(jìn)則退！但為什么還有許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是進(jìn)一批走一批？究其原因，不外有二：其一，員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。這就必須提高人員招聘的科學(xué)性，加

7、強(qiáng)員工的培訓(xùn)和考評(píng)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，及時(shí)補(bǔ)充后備人才，把握人員變動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。其二，企業(yè)的發(fā)展速度不能滿足員工的期望。而這無論是對(duì)于員工還是對(duì)于企業(yè)來說都是一種浪費(fèi)，員工在新的企業(yè)必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時(shí)間熟悉這一企業(yè)的運(yùn)作模式；對(duì)于企業(yè)來說，則必須對(duì)新員工進(jìn)行試用、培訓(xùn)和考核，使新員工與企業(yè)的文化協(xié)調(diào)融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可避免的大額費(fèi)用，人力資源經(jīng)理的擔(dān)子不輕。隨著社會(huì)物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的主要手段，其它的福利、戶口、住房公積金、員工持股計(jì)劃在起了一段時(shí)間的促進(jìn)作用后也日趨平淡。員工要求減少枯燥單調(diào)的事務(wù)性工作，希望工作內(nèi)容能更新，希望工作環(huán)境

8、更加舒暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。員工希望通過培訓(xùn)和鍛煉，使自己知識(shí)更全面，視野更開闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有機(jī)會(huì)做的工作，期望在能力提高的同時(shí)職位上升，可以調(diào)動(dòng)把握更多的資源，決策的自由度更大，面對(duì)的目標(biāo)更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠(yuǎn)，干得更瀟灑，有自我實(shí)現(xiàn)的成就感，這一切都必須以公司的發(fā)展為前提。企業(yè)如何為員工創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何開發(fā)員工追求成長的動(dòng)機(jī)和潛力來促進(jìn)公司經(jīng)營管理績效，使雙方的目標(biāo)在同一軌道上實(shí)現(xiàn)，這就需要企業(yè)界廣大同仁共同深入探討，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的細(xì)致溝通，需要大家群策群力。 怎樣作一個(gè)合格的人事經(jīng)理 經(jīng)過近

9、二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實(shí)、操作、開發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。人事經(jīng)理面對(duì)以下的問題：人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。激勵(lì)乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會(huì)上的人事經(jīng)理時(shí)，卻感到那樣的無助，簡(jiǎn)直恨不得馬上炒他們的魷魚。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不做研究、分析；“萬金油”

10、，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗(yàn)，不懂管理技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，難以保護(hù)公司的利益；缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)公司需要解決方案時(shí)，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。對(duì)突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做“事后諸葛亮”，那么，恐怕該被“炒魷魚”了?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢(shì)：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其

11、主要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡(jiǎn)單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個(gè)角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對(duì)管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗(yàn)管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。對(duì)人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時(shí)間的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個(gè)又一個(gè)人才拒之門外而不自知。研究個(gè)體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對(duì)問題，解決問題。每個(gè)個(gè)體都有其強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，甚至盲點(diǎn)，如果管理一直停留

12、在“以人為本”、“人盡其才”等籠統(tǒng)的口號(hào)上，那么管理成為一句空話。掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的“貧民窟”，不懂業(yè)務(wù)，不懂計(jì)算機(jī)操作，不懂管理技術(shù)。如果你不能制訂行動(dòng)計(jì)劃，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會(huì)有威信，當(dāng)然也發(fā)揮不了太大的作用。懂得重點(diǎn)管理原則。對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析、溝通并制定計(jì)劃、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)完善。但由

13、于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。對(duì)人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會(huì)淪為紙上談兵。“永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人”人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會(huì)不斷出現(xiàn)。管理的實(shí)質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實(shí)施。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。一些外國公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話，“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人”。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時(shí)刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職

14、責(zé)：為企業(yè)人、財(cái)、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時(shí)的解決方案。 IT企業(yè)的文化規(guī)則 企業(yè)文化在IT產(chǎn)業(yè)中起什么作用？IBM咨詢公司1993到1995年間對(duì)財(cái)富500家大型企業(yè)中37家的調(diào)查顯示，一個(gè)企業(yè)的文化直接影響著它的運(yùn)作與成功。企業(yè)文化與業(yè)績一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的"應(yīng)變性"、或者說"適應(yīng)性"越強(qiáng)，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)管理過程，這些過程包括體系結(jié)構(gòu)的開發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的評(píng)測(cè)、IT規(guī)劃對(duì)業(yè)務(wù)的支持等等。所謂"適應(yīng)型文化"應(yīng)包括以下內(nèi)涵：能積極影響

15、行為的目標(biāo)和價(jià)值；員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有信心；客戶和員工對(duì)股東的重視；鼓勵(lì)創(chuàng)新和適度冒險(xiǎn)；把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)作企業(yè)外部的關(guān)注焦點(diǎn)，等等。適應(yīng)型文化是一種求變不求穩(wěn)的文化，在行為模式和價(jià)值觀上與因循守舊、抵制變化的企業(yè)文化大相徑庭。一個(gè)企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密相關(guān)。適應(yīng)型文化的成功范例一家金融服務(wù)公司，企業(yè)文化具有高度的適應(yīng)性，IT機(jī)構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以此作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。該企業(yè)的IT部門不把時(shí)間浪費(fèi)在成天開會(huì)討論如何管理體系結(jié)構(gòu)問題上，而是成功地運(yùn)用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求。結(jié)果，該公司的業(yè)務(wù)人員一直秉承他們的傳統(tǒng)體系，視之為公司體

16、系結(jié)構(gòu)的一部分，當(dāng)作"傳家寶"。另一家作為適應(yīng)型文化典型的公司，自己不搞IT技術(shù)項(xiàng)目，所有項(xiàng)目都是業(yè)務(wù)項(xiàng)目，技術(shù)只作為其中的一個(gè)成份。主辦人員對(duì)項(xiàng)目的成功及效益負(fù)有責(zé)任，并擁有很大的自主權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務(wù)部門是"我們與他們"的感覺形成鮮明的反差。適應(yīng)型文化可以改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應(yīng)該獨(dú)立運(yùn)行，而且像對(duì)待外部供應(yīng)商一樣評(píng)測(cè)其能力，建立客觀的、以市場(chǎng)價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的許測(cè)方法，對(duì)其工作進(jìn)行評(píng)測(cè)，對(duì)個(gè)人的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)則采用個(gè)人在業(yè)務(wù)項(xiàng)目中投入時(shí)間的百分比。為完成上述重大轉(zhuǎn)變，IT部門領(lǐng)導(dǎo)采取出現(xiàn)問題對(duì)事不對(duì)人的做法，展

17、開集體討論，研究創(chuàng)新的方法和手段，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。如何培育適應(yīng)型文化目標(biāo)和價(jià)值的內(nèi)在化。IT部門大都有自己的目標(biāo)，有自己的價(jià)值觀，或者說擁有影響人們行為的共同信念。在適應(yīng)型文化中，員工不但了解這些目標(biāo)，而且身體力行，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而積極努力。研究發(fā)現(xiàn)有兩種方法可有效揮員工的主觀能動(dòng)性，一種是把員工的業(yè)績與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評(píng)測(cè)；另一種是IT負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)在化，并通過自己的行動(dòng)予以展示。溝通。在有些案例中，員工相信他們的IT領(lǐng)導(dǎo)，原因在于他們了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。適應(yīng)型文化的特征來自于企業(yè)頂層，包括CEO、CFO和CIO的強(qiáng)有力地、清晰地并且反復(fù)地交流與溝通。眼光向外。80年代

18、許多公司養(yǎng)成了一種強(qiáng)烈的內(nèi)視習(xí)慣：管理人員太忙，顧不上與客戶和員交談。傳統(tǒng)的管理人員強(qiáng)調(diào)秩序、控制和減少風(fēng)險(xiǎn)。而過去十年來情況發(fā)生了劇變，客戶已成為須臾不可忽視的焦點(diǎn)，管理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)如何開展合作，組建協(xié)作團(tuán)隊(duì)。鼓勵(lì)創(chuàng)新和適度冒險(xiǎn)。禁錮型文化窒息創(chuàng)造性，由于害怕失敗和被懲罰，人們一般不敢去冒險(xiǎn)，而適應(yīng)型文化鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)并提倡創(chuàng)造性思維。新形勢(shì)下IT管理者應(yīng)該成為IT領(lǐng)導(dǎo)者，讓員工更深入地理解目標(biāo)的含意，明確哪些風(fēng)險(xiǎn)可以冒，而且知道自己的努力會(huì)得到支持。一旦員工勇于創(chuàng)新，工作上就會(huì)出現(xiàn)重大改進(jìn)和質(zhì)的飛躍。最后需要指出的是，適應(yīng)型文化不是一朝一夕建造起來的，需要長時(shí)間的努力。但是，適應(yīng)型文化所收獲

19、的碩果值得人們思考和實(shí)踐。 公司何時(shí)該調(diào)薪 現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場(chǎng)資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當(dāng)然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。一般來說，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況：基于市場(chǎng)整體的調(diào)整。為保持薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司的薪資范圍會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場(chǎng)的變化，公司的整體薪資水平也會(huì)相應(yīng)跟著變化。同時(shí)，物價(jià)指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對(duì)于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價(jià)值”當(dāng)然也相應(yīng)提升，此時(shí)，較大幅

20、度的調(diào)整成為可能?；谀芰φ{(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會(huì)帶來調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。此外，發(fā)生一些其它情況時(shí)也會(huì)調(diào)薪。比如，公司對(duì)崗位重新評(píng)估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時(shí)工作任務(wù)等。 如何留住有用人才 近年來，世界各國的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機(jī)制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興旺發(fā)達(dá)的大公司都發(fā)現(xiàn)吸引人才越來越難，因?yàn)樗鼈兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。許多公司一邊不斷大規(guī)模招

21、人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至導(dǎo)致企業(yè)效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價(jià)。留住人才顯然已成為至關(guān)重要的問題了。德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：“要在對(duì)勞資雙方都有利的時(shí)期盡可能留住對(duì)公司忠心耿耿的雇員?！笔﹫D姆認(rèn)為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理來執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。留住人才的最大問題在于中層管理人員。那些任職在3年以內(nèi)的管理人員要完全靠自己打開局面，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金

22、那么慷慨，他們就會(huì)很快離開然而，最令人擔(dān)心的是任職時(shí)間在38年的管理人員。這些經(jīng)理介于新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對(duì)公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，卻很少得到獎(jiǎng)勵(lì)和提升。對(duì)此，美國職業(yè)系統(tǒng)國際公司總裁貝弗利說：“他們?cè)谄髽I(yè)中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個(gè)嚴(yán)重的問題?！蹦敲?，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”許多公司發(fā)現(xiàn)，提供留住人才的條件確實(shí)很難。這些條件包括對(duì)工作的滿意程度，對(duì)集體歸屬感，

23、處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。但留住人才的藝術(shù)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計(jì)劃主要包括增加獎(jiǎng)金和公司提供后勤服務(wù)，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則是以發(fā)展計(jì)劃為核心。而這種計(jì)劃決不是我們?cè)?0世紀(jì)80年代見過的那種計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。這也不同于90年代初公司企業(yè)的態(tài)度。當(dāng)時(shí)公司把雇員當(dāng)作自由人，要求他們自己花錢去提高技能?，F(xiàn)在則不同了。此刻，公司回過頭來對(duì)員工們說：“我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更

24、加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展，我們還將提供顧問和測(cè)評(píng)并幫助雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會(huì)?！边@樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。值得注意的是，這類新計(jì)劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機(jī)會(huì)并安排不同的工作，以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出公司未來的領(lǐng)導(dǎo)人。例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的超級(jí)明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該發(fā)展計(jì)劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老板的經(jīng)理擔(dān)任。當(dāng)然，并非所有的員工都能夠立即得到晉升的機(jī)會(huì)，假設(shè)某雇員一直頗受好評(píng)，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老板可以對(duì)

25、工作人員實(shí)行重組，讓其擔(dān)任一項(xiàng)需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)，因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人注目的工作中突然離開會(huì)感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會(huì)?！比欢?，即使是最好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司，但挽留人才的努力不應(yīng)受到影響。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。或以親切關(guān)懷為借口，盡力爭(zhēng)取跳槽的員工重新回到公司來。新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時(shí)可能由于了解不夠而不知道他們的價(jià)值并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。 管人先管情

26、西方一學(xué)者認(rèn)為，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為?！比耸怯兄S富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，感情管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。美國著名的情緒心理學(xué)家拉扎勒斯提出，當(dāng)前面臨的事件觸及個(gè)人目標(biāo)的程度是所有情緒發(fā)生的首要條件，當(dāng)該事件的

27、進(jìn)行促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，產(chǎn)生積極的情緒情感，反之，則會(huì)產(chǎn)生消極的情緒情感。目標(biāo)是個(gè)人追求的一種生活境界，它表現(xiàn)為個(gè)人的理想、愿望、對(duì)未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標(biāo)：與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會(huì)交往有關(guān)的目標(biāo)、與自我發(fā)展有關(guān)的目標(biāo)，簡(jiǎn)稱為生存目標(biāo)、關(guān)系目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)。如果某些管理行為能夠促進(jìn)員工的個(gè)人目標(biāo)向預(yù)期的方向發(fā)展，就會(huì)產(chǎn)生積極的情緒情感；反之，就會(huì)產(chǎn)生消極的情緒情感。分析一下美國斯特松（Stetson）公司的一段管理實(shí)踐有利于我們更好地認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時(shí)公司的情況非常糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張。此時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊晃还芾眍檰栄柭鼞?yīng)聘

28、進(jìn)廠調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：?jiǎn)T工們對(duì)管理層、工會(huì)缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，員工們對(duì)基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風(fēng)、言語辱罵、不關(guān)心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認(rèn)清問題所在，薛爾曼開始實(shí)施一套全面的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個(gè)月內(nèi)，不但員工憎恨責(zé)難的心態(tài)瓦解，同時(shí)他們也開始展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神，生產(chǎn)能力也有提高。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈(zèng)送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈(zèng)的像一張報(bào)紙那么大的簽名謝卡，上面寫著：謝謝把我們當(dāng)人看。美國著名的管理學(xué)家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們

29、去關(guān)心質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！他建議把能激發(fā)工作激情當(dāng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素質(zhì)”。晉升這樣的人：他們?cè)跊]當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)之前，能在他們的同事中激發(fā)工作熱情，當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)后，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級(jí)人員中，激發(fā)熱情、熱心與積極性。通用電器公司的管理經(jīng)驗(yàn)也表明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。該公司認(rèn)為情感管理由以下要素構(gòu)成：理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氛圍、公司內(nèi)民主、堅(jiān)持員工第一等。(章凱李濱予) 激勵(lì)低薪員工有六法 當(dāng)你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級(jí)對(duì)他們工作的贊賞和認(rèn)同。經(jīng)過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者

30、，我們總結(jié)出個(gè)不花錢卻能使低薪職員倍受激勵(lì)的方法。、取消“當(dāng)月優(yōu)秀職員”評(píng)選活動(dòng)這項(xiàng)活動(dòng)意義不大。如果評(píng)選權(quán)在管理者手中，職工們不明真相，會(huì)認(rèn)為那是“政治”活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個(gè)；若輪流獲獎(jiǎng)，那更不會(huì)激起什么干勁兒了，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項(xiàng)目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì)使員工覺得他的工作有附加值。當(dāng)別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣？”他會(huì)說，“工資很低，但有時(shí)會(huì)發(fā)些東西。”、口頭表揚(yáng)不可忽視對(duì)于利益高于一切的人來說，口頭表揚(yáng)可能是“只聽樓

31、梯響，沒見人上來”，但對(duì)于追求上進(jìn)的員工來說，它卻意味著鼓勵(lì)?？陬^表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法。、保持肯定的態(tài)度被激勵(lì)的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵(lì)百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機(jī)勃勃。如果你對(duì)員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會(huì)主動(dòng)替公司分憂。、留心身體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì)被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會(huì)引起敵對(duì)情緒，合作便舉步維艱。、管理者無需事必躬親一位低薪員工說：“老板有次對(duì)我說，這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運(yùn)

32、到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。然后就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵(lì)，要證明自己能做好，不讓他失望?！?、不要總一本正經(jīng)管理人員對(duì)員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。 愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊(cè)“拉.馬.愛立信機(jī)械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個(gè)春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名員工在130多個(gè)國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動(dòng)電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范

33、圍也在全世界首屈一指。愛立信產(chǎn)品要代表世界級(jí)的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級(jí)質(zhì)量是各項(xiàng)策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動(dòng)通信系統(tǒng)、移動(dòng)電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時(shí)，也要讓員工滿意。價(jià)值觀：愛立信的文化理念核心在任一時(shí)刻，任一事件中，愛立信永遠(yuǎn)堅(jiān)持這三種精神和價(jià)值觀-專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥

34、而不舍。這種價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價(jià)值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。認(rèn)同的過程是個(gè)不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行管理，這就有必要建立：星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，各大市場(chǎng)區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的組織文化、能

35、力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì)，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級(jí)網(wǎng)絡(luò)均指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級(jí)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組，組長由大家推選。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作，每3個(gè)月正式聚會(huì)一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識(shí)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是：管理者：人力資源管理的中堅(jiān)力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+

36、運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計(jì)劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時(shí)，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級(jí)管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評(píng)估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：不斷充實(shí)的愛

37、立信“能力要素寶庫”人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對(duì)員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。愛立信認(rèn)為，個(gè)人的素質(zhì)（個(gè)性、信仰、價(jià)值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時(shí)間變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點(diǎn)來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型

38、，如市場(chǎng)類。能力要素的管理是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。為有效進(jìn)行績效管理，愛立信建立了：完善的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)愛立信認(rèn)為，員工通常會(huì)提出這樣幾個(gè)問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個(gè)職位應(yīng)得到怎樣的報(bào)酬？我該怎么做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評(píng)估判斷職位的相對(duì)價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門

39、績效，因而對(duì)下屬績效進(jìn)行評(píng)價(jià)與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。愛立信的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，除非可獲得更高的報(bào)償他們才會(huì)關(guān)心績效評(píng)價(jià)；二是績效評(píng)價(jià)過程是對(duì)管理者和下屬同時(shí)評(píng)估的過程，因?yàn)殡p方對(duì)下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任?？冃гu(píng)價(jià)有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核?？冃б匕ǎ褐鲃?dòng)性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，對(duì)管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評(píng)價(jià)結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對(duì)員工進(jìn)

40、行公正的績效評(píng)價(jià)，有利于公司人員相對(duì)穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招為保留人才，愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時(shí)，會(huì)因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個(gè)：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場(chǎng)影響。薪酬政策的目的

41、是提供在本地具有競(jìng)爭(zhēng)力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵(lì)和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信對(duì)年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，也積極鼓勵(lì)員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對(duì)于公司和個(gè)人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵(lì)持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會(huì)以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個(gè)單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通

42、過對(duì)全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。愛立信期待所有的員工都積極主動(dòng)地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和主動(dòng)性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊(duì)精神下鼓勵(lì)所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評(píng)論時(shí)，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信希望成為一個(gè)出色的雇主。每一個(gè)愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價(jià)值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的

43、能力，以便在這個(gè)日益變幻的世界上長期發(fā)展。 企業(yè)留人七招 據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的倍到倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。職業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有"職業(yè)階梯"文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是息息相關(guān)。公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全

44、各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部員工中實(shí)行"賽馬"制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng)力和壓力，在"賽馬"過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉。高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距。華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。"超彈性工作時(shí)間"留人。據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了"超彈性工作時(shí)間"的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，年前，他于斯坦福大學(xué)畢

45、業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨點(diǎn)左右起床，點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。"黃金降落傘"制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時(shí)，高層管理者很難找到適合的位置，為對(duì)付這種風(fēng)險(xiǎn)，美國不少企業(yè)都制定"黃金降落傘"制度。這種制度實(shí)行上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。沉淀福利制度留人。山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從萬元到萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年

46、只能拿走的現(xiàn)金，其余沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 要善于調(diào)整員工心理素質(zhì) 前日遇到一位開商場(chǎng)的朋友陳經(jīng)理，一見面就大吐苦水："前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對(duì)手日漸增多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，生意一落千丈。更糟的是員工的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無蹤無影，整日沉默寡言。這怎么辦呢？"事實(shí)上，陳經(jīng)理那里的情況有相當(dāng)一部分原因在于員工的心理素質(zhì)差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗(yàn)。或者說由于以前比較順利，陳經(jīng)理忽視了對(duì)員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致了員工心理素質(zhì)下降。根據(jù)心理學(xué)的分析，人的心理素質(zhì)

47、高低與人的知覺、個(gè)性、意志、感情、理想、追求有很大關(guān)系，那么為什么有些員工的心理素質(zhì)會(huì)比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質(zhì)差可能是天生的，是出于其本人的個(gè)性、意志和感情方面的原因。有一部分員工的心理素質(zhì)則可能是后天造成的，是領(lǐng)導(dǎo)"縱容"養(yǎng)成的。明白了造成心理素質(zhì)欠佳的源泉后，對(duì)癥下藥，對(duì)員工心理素質(zhì)進(jìn)行調(diào)整就比較容易了。首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會(huì)的形式來激勵(lì)員工。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來教導(dǎo)員工。使其認(rèn)識(shí)到，目前的困難根本算不了什么，只要大家齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖不過去的難關(guān)

48、。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容。努力培訓(xùn)積極的情感，鍛煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅(jiān)定、剛毅、堅(jiān)韌不拔、不屈不撓、善于自制、能屈能伸的意志品質(zhì)。定期讓員工進(jìn)行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進(jìn)每一位員工的腦海深處。第三、要調(diào)整員工的心理素質(zhì)，經(jīng)理本人的心理素質(zhì)首先必須過硬。自己必須有大將風(fēng)度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的樣子。第四、可以借鑒目標(biāo)管理的方法，分階段為公司以及每位員工制定容易實(shí)現(xiàn)的明確的目標(biāo)，使員工對(duì)下一步的工作有心理準(zhǔn)備，以重塑員工的自信心。員工的心理素質(zhì)調(diào)整在人力資源管理上是一個(gè)十分重要的部分。但不幸的是許多企業(yè)在實(shí)際操作中往往會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤

49、：第一種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作員工個(gè)人的事。很多領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識(shí)到心理素質(zhì)的調(diào)整對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，忽視對(duì)員工心理素質(zhì)的調(diào)整，當(dāng)員工出現(xiàn)情緒波動(dòng)，工作消極現(xiàn)象時(shí)，只知道一味的批評(píng)，這只會(huì)適得其反。第二種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作是一次性行為。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時(shí)采取措施，而后不再理會(huì)。心理素質(zhì)調(diào)整實(shí)質(zhì)上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個(gè)長期的漸近性行為，不是短期內(nèi)可以完成的。另外，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對(duì)的問題也在改變，員工在今后的工作中還會(huì)遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看成企業(yè)一項(xiàng)長期的任務(wù)，堅(jiān)持不懈的進(jìn)行。 人才請(qǐng)得進(jìn)更要留得牢 本月8

50、日、9日在北京舉辦的上海市高級(jí)教育人才交流洽談會(huì)已經(jīng)落幕好幾天了，但是，在交流洽談會(huì)上出現(xiàn)了不少已經(jīng)在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)匚缓蛯W(xué)科建樹的專家紛紛前來應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得不少已經(jīng)聘用了人才的用人單位深思。來應(yīng)聘的學(xué)者不是因?yàn)楫?dāng)?shù)亟o的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當(dāng)?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感覺。頂著哈佛大學(xué)的博士后、多倫多大學(xué)法學(xué)博士頭銜的南開大學(xué)法政學(xué)院副院長、法學(xué)系主任胡世凱在他人眼中已經(jīng)功成名就了，兩年前他回到國內(nèi)，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學(xué)的學(xué)院副院長了，況且，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他也非常器重。但是，面對(duì)上海的招聘，胡世凱還是毫不猶豫地從天津趕了過來，他說，他要開始重新

51、考慮他的發(fā)展方向，畢竟，要有一個(gè)寬松的學(xué)術(shù)研究環(huán)境，要有一筆可觀的科研經(jīng)費(fèi)，要讓他可以同加拿大的親人通話時(shí)不用多考慮昂貴的國際電話費(fèi)，這些都是他要斟酌的。在咨詢過上海有關(guān)高校和人才市場(chǎng)之后，胡世凱在本月還要專程坐飛機(jī)到上海人才市場(chǎng)和有關(guān)人員面談。據(jù)悉，像他這樣的歸國留學(xué)生，在上海不在少數(shù)。通過各種渠道引進(jìn)之后，人才市場(chǎng)和上海的用人單位對(duì)于這樣的人才采取的政策和國內(nèi)引進(jìn)人才沒有兩樣。接待過胡世凱的上海人才市場(chǎng)的陸珉副主任認(rèn)為，上海吸引國內(nèi)外人才的主要方法不是薪酬，而是體現(xiàn)在其他三個(gè)方面。一、人才地位的認(rèn)可。包括職稱、崗位等人才地位的確定，可以讓人才有被承認(rèn)、被認(rèn)可的感覺。這對(duì)于急需在新環(huán)境下得到

52、肯定的人才是一個(gè)非常重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個(gè)特評(píng)委員會(huì)，對(duì)于沒有參加過一年一度的職稱評(píng)定的國外歸國的留學(xué)生，特評(píng)委員會(huì)可以根據(jù)他的實(shí)績組織專家評(píng)定，特事特辦為人才解決職稱問題。去年年底，一位從美國歸來的博士后通過交通大學(xué)特評(píng)委員會(huì)的職稱評(píng)定在他回來不久就被聘為了教授。二、讓人才感到“英雄有用武之地”。請(qǐng)來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵(lì)人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂。強(qiáng)烈的人才意識(shí)，使人才能夠得到非常充足的啟動(dòng)資金，在上海的許多高新技術(shù)企業(yè)中，被企業(yè)需要的人才可以有創(chuàng)業(yè)基金，有自己的項(xiàng)目組，還有股份，他唯一要做的就是搞科研。三、綜合環(huán)境的利用。

53、不可否認(rèn)，上海在全國范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)是非常明顯的，這為上海的人才市場(chǎng)以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。重要的是，從政府開始圍繞著人才的服務(wù)將為他們提供一個(gè)良好的環(huán)境，政策開始急人才所急，想人才所想，一年中出臺(tái)的7項(xiàng)人事政策，就是為人才的生存環(huán)境提供了保障。陸珉最后告訴記者，上海無論如何都是缺乏人才的，所以就要不斷地走出去請(qǐng)人才，請(qǐng)他們來為上海工作。但是，她同樣也告訴記者，請(qǐng)進(jìn)人才后，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時(shí)，還要體現(xiàn)在平時(shí)工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴小事中。 提高社會(huì)資本-增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的有效途徑 編者按：社會(huì)資本這一提法挺新，王安公司的失敗也很值得我們深思。但話說回來了，要讓一個(gè)

54、私營企業(yè)將經(jīng)營權(quán)交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有規(guī)范的制度，然后要考慮到經(jīng)營者和所有在根本利益上的一致，當(dāng)然這也和所有者的氣鬼和胸襟有關(guān)?？僧愒S多幫人經(jīng)營的"職業(yè)經(jīng)理人"都不明白一句"悠悠萬事事，唯此為大"的話，這就是"你如何才能讓你的老板放心？"社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，社會(huì)資本是人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會(huì)資源。在企業(yè)內(nèi)部，人力資本增值的一個(gè)重要條件是員工的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標(biāo)、共同道德準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡發(fā)展人力資源，但往往忽視人們?cè)谏鐣?huì)

55、中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個(gè)人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對(duì)企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關(guān)重要。人力資本可以通過教育培訓(xùn)得到發(fā)展，而社會(huì)資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產(chǎn)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教傳統(tǒng)的影響。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會(huì)資本。如果一個(gè)企業(yè)缺乏相互合作的基礎(chǔ)、缺乏共同的道德準(zhǔn)則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會(huì)資本，企業(yè)經(jīng)營效率與競(jìng)爭(zhēng)力也不可能提高。這方面最著名的案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，并非是企業(yè)缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業(yè)額。由于王

56、安本人深受中國傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)家庭之外的高層主管不放心、不信任，當(dāng)公司遇到困難時(shí)，把公司大權(quán)交給自己的兒子的，而經(jīng)營能力較強(qiáng)的美國籍經(jīng)理卻遭到了冷落。結(jié)果，許多有才華的經(jīng)營主管跳槽而去，最終導(dǎo)致公司業(yè)績一敗涂地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最主要因素就是缺乏社會(huì)資本，缺乏相互信任相互合作的精神。值得注意的是，王安所犯錯(cuò)誤絕非個(gè)別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺(tái)小型企業(yè)，長期以來發(fā)展緩慢達(dá)不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會(huì)資本，缺乏對(duì)員工的信任度和合作精神。相比之下，日本企業(yè)之所以能在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為大型跨國公司，除其重視人力資源、技術(shù)資源外，一個(gè)重要原

57、因就是日本企業(yè)具有很雄厚的社會(huì)資本。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團(tuán)結(jié)互助、取長補(bǔ)短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳。可以說社會(huì)資本的形成促進(jìn)了日本企業(yè)員工的相互信任度，也為日本公司人事政策的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。那么，中國的企業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗(yàn)，獲得一點(diǎn)啟發(fā)呢？ 企業(yè)凝聚力的原動(dòng)力-提供恰當(dāng)?shù)母＠?達(dá)興公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時(shí)條件比較艱苦，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時(shí)期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對(duì)福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個(gè)公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對(duì)公司非常不滿，甚至對(duì)李總有過激言行。公司內(nèi)部一團(tuán)散沙，創(chuàng)業(yè)時(shí)期所形成的強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動(dòng)率急劇上升。在我國現(xiàn)階段的企業(yè)管理過程中，像達(dá)興公司這樣由于忽視福利而引起企業(yè)凝聚力減弱以致陷入危機(jī)的情況是十分常見的。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關(guān)系，首先必須明確福利和