某通用航空公司薪酬改革項目

1、某通用航空公司薪酬改革項目一、項目背景某通用航空公司（以下簡稱“公司”）是一個國有控股的上市公司，以海上石油飛行服務為主營業(yè)務，并逐步向陸上通航服務、航空器維修等領域拓展，實現(xiàn)多元化發(fā)展。公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，取得了輝煌的業(yè)績， 尤其是在海上石油飛行服務領域， 總飛行小時約占市場總額的 XX%以上，如圖一所示：圖一：公司成長歷程但是，由于近幾年外部環(huán)境的變化， 公司在業(yè)績增長方面面臨前所未有的壓力，凈資產收益率在 x%左右徘徊。其原因主要有以下幾個方面：1) 改制不徹底，沒有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，管理不精細，規(guī)化程度低；2) 員工缺乏危機認識，缺乏創(chuàng)新精神，缺乏協(xié)作觀念，仍沉醉于過去的成功

2、，在分配上只關注部攀比，不患寡而患不均；3) 業(yè)務結構單一，陸上通航服務、航空器維修等業(yè)務沒有成長起來，海上石油飛行服務收入約占公司主營業(yè)務收入的90%以上；4) 我國政府將逐步向國外資本開放通用航空市場，而且海上石油飛行服務較高的毛利率會吸引更多的潛在進入者， 公司面臨的競爭壓力增大；5) 航材、航油等價格不斷上漲，公司運營成本提高。因此，該公司希望在中華 - 博略咨詢的幫助下，通過管理變革提高核心競爭力， 適應日益激烈的外部競爭環(huán)境。 公司從員工較為關注的組織結構和薪酬變革入手， 旨在改變員工的思維方式和觀念， 建立公司部人才競爭機制，逐步推進公司管理變革。二、項目工作思路圖二：項目工作階

3、段如圖二所示，本次薪酬設計分為五個階段：1) 調研階段：中華 - 博略咨詢采用了調查問卷、訪談、歷史數(shù)據(jù)分析及外部薪酬數(shù)據(jù)調研等方法。2) 分析和總結問題：中華 - 博略咨詢就調研階段中了解到的問題進行了分析和辨別，并與公司進行溝通，確保了方案的針對性。3) 準備階段：中華 - 博略咨詢根據(jù)重新設置的崗位挑選了若干標桿崗位，并對標桿崗位組織了崗位價值評估， 獲得了不同崗位之間差距的第一手資料。4) 方案設計階段：中華 - 博略咨詢就公司存在的問題提出了解決方案。5) 溝通調整階段： 根據(jù)公司的現(xiàn)狀和承受能力， 中華 - 博略咨詢與公司進行了反復溝通，確保了方案的適用性。三、 薪酬設計方案通過對

4、公司原有薪酬制度和生產特點的研究分析， 中華 - 博略咨詢確定了公司的薪酬結構，如圖三所示：圖三：薪酬結構從圖三可以得知，公司的薪酬主要由五部分組成：1) 工資：工資由基本工資、崗位工資、崗位津貼和年功工資構成。2) 福利：福利由國家規(guī)定福利和企業(yè)自助福利構成。3) 生產提成：生產提成以公司年度安全飛行小時為標的， 根據(jù)企業(yè)的年度生產情況計發(fā)。4) 補貼：補貼由技術補貼、管理補貼、外出作業(yè)補貼、風險補貼、危害補貼和值 / 加班費等構成。5) 年終獎：根據(jù)公司凈利潤的增長情況按相應比例計提。同時，中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中針對公司存在的問題和生產特點給出了相應的解決方案：1) 職類劃分問

5、題與運輸航空企業(yè)相比，公司的業(yè)務活動具有一定的個性特點，除了飛行、機務維修等活動外，還必須獨立進行機場保障和航務保障、航油 / 航材采購等活動。因此，公司的價值鏈較運輸航空企業(yè)更為多樣和復雜，如圖四所示：圖四：公司價值鏈根據(jù)公司不同人員在價值鏈上承擔責任的不同把他們分為管理和后勤系列、飛行系列、機務系列和航務系列四個職類，職類劃分標準如圖五所示：圖五：職類劃分標準2) 部公平問題一方面，與運輸航空企業(yè)相比，公司除飛行和機務維修外，還必須獨立對機場和航務進行保障；另一方面，通用航空企業(yè)的市場化程度不高，因此如何確定飛行、 機務和保障人員對企業(yè)的價值貢獻以及它們之間的合理差距， 如何確保薪酬的部公

6、平就成為公司要解決的首要問題。中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中采用要素計點法的崗位價值評估法來確定不同序列標桿崗位之間的差距，有效反映了不同崗位對企業(yè)的價值貢獻大小。要素計點法所采用的評價因素如表一所示：表一：要素計點法的評價因素公司使用直升機進行海上和陸上飛行，風險性較高，對航空安全提出了更高的要求。因此，在實踐中選擇了飛行安全責任、風險控制責任和知識技能的專有性等 11 個因素作為公司崗位價值評估的評價因素，飛行安全責任、 飛行控制責任和知識技能的專有性的定義如表二所示：表二：因素定義3) 人工成本總額控制問題和薪酬的外部競爭力問題通過進行崗位評價的辦法，有效解決了公司的部公平問題，但是

7、與其他企業(yè)一樣， 公司同樣面臨著員工認為沒有從薪酬待遇上享受到企業(yè)發(fā)展成果與企業(yè)人工成本總額不斷上升的矛盾；認為與運輸航空企業(yè)相比，自己的薪酬水平?jīng)]有競爭力，如圖六所示：圖六：公司 19992004 年人工成本總額變化情況中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中采取把薪酬中的固定部分（工資和福利）打包，并與當期前兩個經(jīng)營年度的主營業(yè)務收入的平均值成一定比例，有效解決了這一矛盾，具有以下三方面的優(yōu)點：* 使得員工的收入與公司經(jīng)營業(yè)績成正相關關系；* 實現(xiàn)人工成本總額隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞有規(guī)律地變動，增強了對人工成本總額的控制力度；* 增加了調整薪酬的渠道，在保持公司不同職類之間合理差距的前提下，僅通

8、過調整計提比例就能達到使得公司薪酬具有外部競爭力的目的。4) 崗位工資和技能工資問題與運輸航空企業(yè)一樣，公司的飛行和機務人員隨著能力和經(jīng)驗的增長，他們在公司價值鏈上承擔的責任將出現(xiàn)質的飛躍。因此，中華- 博略咨詢在薪酬設計方案中根據(jù)要求技能的不同，為飛行和機務人員設置了晉升通道，如圖七所示：圖七：飛行和機務人員晉升通道但是，對于公司的部分崗位，如飛行部經(jīng)理、機務部經(jīng)理、飛行作業(yè)隊隊長、機務隊隊長等，必須由飛行和機務人員擔任。對這部分人員，就存在了是脫離飛行和機務人員的晉升通道實行崗位工資制還是技能工資制的問題。中華- 博略咨詢在薪酬設計方案中設置了管理補貼，采用技能工資加管理補貼的方法有效解決

9、了這個問題。5) 績效考核問題中華 - 博略咨詢在項目實施過程中了解到大部分員工對企業(yè)薪酬制度不滿意的地方在于“在同一等級上，干多干少，干好干壞，工資沒什么變化， 也沒什么獎懲措施， 薪酬制度未能體現(xiàn)員工不同的績效和個人勞動生產率?！币虼?，中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中建議在確定基本工作量的前提下，根據(jù)不同序列的特點引入績效考核制度，不同序列崗位工資的固定部分和浮動部分之間的比例和發(fā)放辦法如圖八所示：圖八：不同序列崗位工資的固定部分和浮動部分之間的比例和發(fā)放辦法6) 地區(qū)差異問題由于公司的業(yè)務分布在不同地區(qū)，還面臨著地區(qū)差異的矛盾，一方面，在同一企業(yè)部要實現(xiàn)同崗同酬；另一方面，對于一些從事

10、事務性工作，工作所需的知識和技能不影響公司核心競爭力的培育， 且工作具有常規(guī)性和規(guī)律性特征的崗位，如場務員、油料運輸員、候機廳服務員、司機、廚師、勤雜工、一般文秘等。如果企業(yè)對這部分崗位也實施同崗同酬的政策， 則實際上企業(yè)增加了一定的本可以降低的人工成本。中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中建議公司應加強以下三方面的能力：A. 分公司 / 基地實行獨立核算，建立以成本和利潤為基礎的業(yè)績考核體系；B. 賦予分公司 / 基地相應的權力，如用人權、任免權等；C. 加強財務預算管理能力，允許分公司 / 基地的人工成本總額在一定幅度的波動。7) 生產提成問題公司存在著地區(qū)差異問題，對飛行序列、機務序列和航務序列來說，就存在著工作量差異問題。中華- 博略咨詢在薪酬設計方案中設置了生產提成，生產提成以不同地區(qū)安全飛行小時為標的并按一定數(shù)額計提，起到了激勵員工的作用。8) 補貼問題由于公司所從事的服務具有較高的風險和對身體具有一定的危害，中華 - 博略咨詢在薪酬設計方案中設置了較多的補貼，如隨機飛行