(完整word版)周三多管理學(xué)考研筆記第五章決策與決策方法課后習(xí)題答案

1、1第五章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論一、如何理解決策1如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？決策的含義：決策是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方 向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。1決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個體決策； 也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。2決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。3決策的目的是解決問題或利用機(jī)會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機(jī)會。二、決策的原則決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。具備最優(yōu)的必備

2、條件：（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息（2）真實(shí)了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案（3）準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果在實(shí)際中，最優(yōu)原則的這些條件常常受到限制，主要表現(xiàn)在：（1）組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè) 只能制定有限數(shù)量的行動方案。（3）任何方案都需要在未來實(shí)施。而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限的，目前預(yù) 側(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際狀況可能有著非常重要的差別?，F(xiàn)實(shí)中上述條件往往得不到滿足決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。三、決策的依據(jù)決策的依據(jù)：是信息。信息的數(shù)

3、量和質(zhì)量直接決定決策水平。但并不是說要不計(jì)成本地收集各方面的信息，所以適量的信息是決策的依據(jù)。四、決策理論2迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展？決策理論經(jīng)歷了古典決策理論，行為決策理論和新發(fā)展的理論三個階段：（1）古典決策理論：古典決策理論是基于 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從 經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：1決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；2決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；4決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策

4、理論假設(shè)，決策者是完全理性的， 在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下, 全可以做出完成組旦宀2織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用,這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動。被行為決策理論取代。（2）行為決策理論：西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程， 進(jìn)而提出 有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和 滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做了 進(jìn)一步的研究。他們在研究中也發(fā)現(xiàn)， 影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等。行為決策理論的 主要內(nèi)容 是：1人是有限理性的。2決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，

5、而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。3由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做至怪部了解。4在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。 決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案。5決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的有限理性”模式，林德布洛姆的 漸進(jìn)決策”模式也對 完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個漸進(jìn)過程。

6、決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件 的變化進(jìn)行適時的調(diào)整和補(bǔ)充。（3）新發(fā)展的決策理論： 繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論有了進(jìn)一步的發(fā)展。新發(fā)展的決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個管理過程， 決策程序就是整個管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策過程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)、 設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案、比較和評估這些方案進(jìn)而進(jìn)行方案選擇（即做出擇優(yōu)決策），最后實(shí)施決策方案，并進(jìn)行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。最新的決策理論對決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立同決策過程的

7、聯(lián)系等都作了精辟的論述。當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛運(yùn)用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和電子計(jì)算機(jī)為工具，并輔之以行為科學(xué)的有關(guān)理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機(jī)結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序，既重視科學(xué)的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用。第二節(jié)決策過程3決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？決策過程經(jīng)過 六個步驟，每個步驟都要注意以下問題：1）診斷問題（識別機(jī)會）決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。2）明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。3）擬定方案管理者

8、要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案，從多角度審視問題。34）篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。5）執(zhí)行方案調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。6）評估效果將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，決策是一個循環(huán)往復(fù)的過程。第三節(jié)決策的影響因素4.決策的影響因素有哪些？決策的影響因素有以下 四個方面：環(huán)境因素：1環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境變化的程度和速度。在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價值，因?yàn)檫^去決策時所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時差不

9、多。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者進(jìn)行。2市場結(jié)構(gòu)。市場的壟斷程度的高低。如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，容易形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。而在競爭性的領(lǐng)域，激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。3買賣雙方在市場的地位 。是否處于主動或主導(dǎo)地位。在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場條件下， 組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場的需求情況，市場或用戶需要什么就生產(chǎn)什么。組織自身的因素。1組織文化。在保守型組織文化中決策者會在決策之前預(yù)見到帶來變化的行動方案將遇到很大阻力，很可能遭致失敗，而他們又不會輕易容忍失敗。因此，旨在維持現(xiàn)

10、狀的行動方案被最終選出并付諸實(shí)施。 這就進(jìn)一步強(qiáng)化了文化的保守性。在進(jìn)取型組織文化中決策者選定的是給組織帶來變革的行動方案。2組織的信息化程度。信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織決策者通常掌握著較先進(jìn)的決策手段。3組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。對一個組織而言，對環(huán)境的應(yīng)變是有規(guī)律可循的。隨著時間的推移，組織對環(huán)境的應(yīng)變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應(yīng)變模式。決策問題的性質(zhì)。1問題的緊迫性。決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對

11、，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因?yàn)樵跁r間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高。2問題的重要性。1、重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，決策可得到更多力量的支持。2、越重要的問題約有可能由群體決策，群體比個體認(rèn)識問題更全面，決策的質(zhì)量可能更好。43、越重要的問題越需要決策者慎重決策避開各類決策陷阱。(1)重要的問題已可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視；(2)越重要地位問題越有可能由群體決策；(3)越重要的問題越需要決策者慎重決策。(4)決策主體的因素。1個人對待風(fēng)險的態(tài)度。人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型。決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。2個人能力。決策者

12、個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力上。3個人價值觀。組織中的任何決策既有事實(shí)成分，也有價值成分。個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。4決策群體的關(guān)系融洽程度 。決策是由群體做出的，群體的特征也會對決策產(chǎn)生影響。1、在關(guān)系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過。反之折中方案，未必是好的方案。2、在關(guān)系緊張的情況下，方案商議時間長，難以得到解決。第四節(jié)決策方法5比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時需要注意的問題。三種集體決策方法：(1)頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開

13、思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一 般在12小時，參加者以56人為宜。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本。 該決策方法的四項(xiàng)原則是：各自發(fā)表自己的意見， 對別人的建議不作評論； 建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想；可以補(bǔ)充完善已有的建議。(2)名義小組技術(shù)。在集體決策中，如果大家對問題性質(zhì)的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和。這時，可以采取 名義小組技術(shù)”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng) 驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自

14、先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大 家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策的參考。(3)德爾菲技術(shù)。德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運(yùn)用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家， 請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見， 并寫成書面材料。 管理者收集并綜合專家們的意見后， 將綜合意見反饋給各位專家， 請他們再次發(fā)表意見。 如 果分歧很大，可以開會集中討論

15、；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。如此反復(fù)多次，最后形 成代表專家組意見的方案。5在具體決策過程中，要根據(jù)問題的輕重緩急和組織的情況選擇不同的決策方法，不能所有的決策都用集體決策法。三種集體決策方法的異同如下：(1)相同之處。在操作上，三者都盡量避免決策成員的直接沖突：頭腦風(fēng)暴法要求開始時不評論別人的建議；名義小組采用投票而不是口頭的方式選擇方案；德爾菲技術(shù)中專家根本沒有見面的機(jī)會。在效率上，三種決策方法都需要經(jīng)過比較長的時間，特別是德爾菲法。所以決策的效率相對于個人決策來講比較低。在效果上， 三者都能發(fā)揮群體決策質(zhì)量高的優(yōu)點(diǎn)，都能最大限度的獲得群體成員的意見，集思廣益。(2)不同之處。成員數(shù)量有

16、差別。頭腦風(fēng)暴法以56人為宜，例如如果人員數(shù)量過多，主持人可能沒有辦法控制會場情況，也并不是所有參與成員都有機(jī)會表達(dá)自己的觀點(diǎn)。而德爾菲法和名義小組法并沒有限定人數(shù)。決策時間長短上有差別。頭腦風(fēng)暴法幾個小時能做出決策，而德爾菲法和名義小組法可能要幾天甚至更長時間。在具體的操作上差別大。頭腦風(fēng)暴法和名義小組法都需要會場讓成員聚在一起，而德爾菲法中，需要的是用書面形式和所有專家保持聯(lián)絡(luò)。所以，頭腦風(fēng)暴法中要注意如何調(diào)動參與者在現(xiàn)場的思維，而德爾菲法要注意如何才能讓專家在沒有監(jiān)督的條件下提出高質(zhì)量的解決方案，而不是敷衍。6結(jié)合案例5. 3討論：風(fēng)險的含義是什么？風(fēng)險應(yīng)該如何度量？風(fēng)險是能夠影響一個或

17、多個目標(biāo)的不確定性。它之所以起作用，是因?yàn)樗軌蛴绊?個或多個目標(biāo)。度量風(fēng)險的方法：在確認(rèn)對公司有顯著影響的市場風(fēng)險因素以后，就需要對各種風(fēng)險因素進(jìn)行度量，即對風(fēng)險進(jìn)行定量分析。目前經(jīng)常使用的市場風(fēng)險度量指標(biāo)大致可以分為 兩種類型，即風(fēng)險的相對度量指標(biāo)和絕對度量指標(biāo)。相對度量指標(biāo)主要是測量市場因素的變化與金融資產(chǎn)收益變化之間的關(guān)系。通常，使用相對指標(biāo)對相關(guān)市場風(fēng)險作敏感性分析，估算市場波動不大和劇烈波動兩種情形下的損益。每一次i貝0算時僅考慮一個重要風(fēng)險因素，比如利率、匯率、證券和商品價格等，同時假設(shè)其他因素不變。以此為基礎(chǔ)，風(fēng)險管理 部門可以檢測到整個公司的市場風(fēng)險，并根據(jù)需要調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

18、絕對指標(biāo)包括方差/標(biāo)準(zhǔn)差，風(fēng)險價值等。綜合上述方法對風(fēng)險的進(jìn)行定量分析，可以使公司明確自身所面臨的風(fēng)險大小，為進(jìn)一步的風(fēng)險管理活動奠定基礎(chǔ)。有些決策問題涉及的條件是隨機(jī)的，即該條件發(fā)生與否并不能確定， 有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生，這種不確定性被稱之為風(fēng)險。例如在案例5.3中涉及到的三種產(chǎn)品銷路狀態(tài)的發(fā)生都有可能，但并不能事先確定哪個條件一定會 發(fā)生，即無論按照哪種銷6路狀況為條件進(jìn)行市場預(yù)測，都存在一定的風(fēng)險。對于風(fēng)險的度量，根據(jù)手中已有資料、已掌握信息或歷史經(jīng)驗(yàn)主觀判定風(fēng)險的大小并賦予它一定的概率，發(fā)生7概率較大則說明其風(fēng)險較小， 發(fā)生概率較小則說明風(fēng)險較大。 但對于相同的風(fēng)險， 不同的人

19、可能會有不同的結(jié)論。如案例5.3中該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品銷路差的概率被認(rèn)定為0.25,即 說明該產(chǎn)品銷路比較好的可能性比較大，即生產(chǎn)該種產(chǎn)品的風(fēng)險較小。7.運(yùn)用決策樹解題時，如果在決策點(diǎn)選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理?在運(yùn)用決策樹解題時， 如果在決策點(diǎn)選取最大值時，有多個取得最大值， 可以各算出決策點(diǎn)的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點(diǎn)即可。決策樹屬于風(fēng)險型決策的一種方法，面對多階段的風(fēng)險決策問題時，人們經(jīng)常使用決策樹法。 其目標(biāo)可以是最大期望收益準(zhǔn)則和最大期望效用準(zhǔn)則，同時注意小概率事件的發(fā)生。8.用模擬方法解決實(shí)際問題時，只模擬一次有什么問題 還能解決什么問題？舉例說

20、明。模擬是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)。決策，模擬多次決策后，利用模擬運(yùn)算表分析。只模擬一次所得出的結(jié)論不能全信。既然隨 機(jī)數(shù)產(chǎn)生具有隨機(jī)性，我們不能完全相信一次模擬的結(jié)果。Excel里 數(shù)據(jù)”里的 模擬運(yùn)算表”可以幫我們模擬多次，為該風(fēng)險投資決策問題提供更多決策信息。對付不便使用公式計(jì) 算的風(fēng)險投資問題，計(jì)算機(jī)模擬方法可以一顯身手。例如討論成功概率有相關(guān)性的多次投資 問題?？梢栽贓xcel環(huán)境下用模擬的方法解決這一問題，輸人數(shù)據(jù)，分別進(jìn)行第一次投資和多次投資的模擬，利用模擬運(yùn)算法”進(jìn)行分析，可以為該風(fēng)險投資決策問題提供更多決策信 息。9、定性決策方法的分析比較?（二） 有關(guān)活

21、動方向的決策方法?如何用模擬運(yùn)算來解決？莫擬運(yùn)算通過輸入基本參數(shù)，模擬第一次業(yè)務(wù)増長率低幼童瘦狗81）經(jīng)營單位組合分析方法:相對競爭地位 高9由波士頓咨詢公司提出， 以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限a）瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損一一采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略b）幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低， 需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域。c）金牛型：市場占

22、有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要d）明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高一一不失時機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模369258147從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個3X3的類似矩陣的形式:a）區(qū)域9:業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展b）區(qū)域7:經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待c）區(qū)域5:經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源， 推動其發(fā)展d）區(qū)域3:經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)

23、展， 但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金e）區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥 潭。經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)中弱2）政策指導(dǎo)矩陣:弱 中強(qiáng)市場前景吸引力10書中內(nèi)容定量決策法(計(jì)量決策或硬決策)所謂定量決策法，是指應(yīng)用數(shù)學(xué)方法和計(jì)量工具，對決策問題中的變量、目標(biāo)、環(huán)境條件及其相互關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系式(數(shù)學(xué)模型)表示出來，通過計(jì)算得出結(jié)果，比較、擇優(yōu)的 決策方法。由于決策所依據(jù)的條件不同，與此相對應(yīng)的決策分析方法也有所不同。通常有確定型決策法、風(fēng)險型決策法以及不確定型決策法。(一)確定型決策方法確定型決策，是指決策所依據(jù)的條件和結(jié)果都是已知

24、的，決策者主要按既定的目標(biāo)計(jì)算各種方案的損益值，從中選擇一個最優(yōu)的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下幾種： 直接擇優(yōu)法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法和量本利分析法等等，這里重點(diǎn)介紹線性規(guī)劃法和量本利分析法。1、線性規(guī)劃法例1:某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的機(jī)器、人工、原材料的 是量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都在表5-1種給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和資源使用情況項(xiàng)目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(天)資源單價(天)機(jī)器(時)6812005人工(時)105100020原材料(公斤)11813

25、001(1)分析與建模設(shè)：A為產(chǎn)品A每天的產(chǎn)量；B為產(chǎn)品B每天的產(chǎn)量；C1為每天使用機(jī)器的數(shù)量；C2為每天使用人工的數(shù)量；C3位每天使用原材料,，的數(shù)量模型： (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)包括單純形法、改進(jìn)單純形法、對偶單純形法等等。常用的是Excel軟件求解此小規(guī)模線形規(guī)劃問題(具體求解方法，參見教材P99-P101)。2、量本利分析法量本利分析法又稱盈虧平衡法，是根據(jù)業(yè)務(wù)量、成本、利潤三者之間的數(shù)量關(guān)系，分析當(dāng)相關(guān)的業(yè)務(wù)量為一不確定因素時，依業(yè)務(wù)量成本的大小來做作出決策的一種方法。在利用盈虧平衡法時，必須滿足以下幾個基本前提：A、產(chǎn)品銷售單價不變B、銷售量和生產(chǎn)量

26、一致C固定成本一致D、可變成本與產(chǎn)品數(shù)量成正比(1)量本利決策法的基本原理600A+400B-5C1-20C2-1C36A+8B=C110A+5B=C211A、量本利決策法涉及以下一組概念銷售收入（S）=銷售量（Q）X銷售價格（P）B單位產(chǎn)品變動成本，即平均每件產(chǎn)品的變動費(fèi)用總成本=總固定成本（F）+單位產(chǎn)品變動成本（CVX銷售量（Q）量本利分析法首先必須找出盈虧平衡點(diǎn)（Q0）對應(yīng)的各個指標(biāo)，并和需要決策的方案 指標(biāo)進(jìn)行比較，從而達(dá)到對方案經(jīng)濟(jì)效益評價的目的。 所謂盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)不盈不虧時 產(chǎn)量或銷量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分界點(diǎn)，又稱保本點(diǎn)。練習(xí)1:某企業(yè)出售產(chǎn)品5000件，單價30元，該產(chǎn)品可變成

27、本20元/件，固定成本20000元/年?，F(xiàn)擬變動售價以增加盈利。 有兩個方案（1）將售價提高為32元/件，估計(jì)銷量降到4500件；（2）將售價降到28元/件，估計(jì)銷量上升到6500件。應(yīng)該如何決策？答案： 選擇提價。（二）不確定型決策方法風(fēng)險型決策對未來可能出現(xiàn)的概率大致是可以估計(jì)出來的，而不確定型決策則對未來出現(xiàn)的概率一無所知。在這種情況下，只能由決策者根據(jù)自己的知識、 主觀判斷能力及經(jīng)驗(yàn)對 決策問題做出判斷分析（主觀概率），并進(jìn)行決策。因此，不確定型決策具有更大的風(fēng)險性。1、悲觀準(zhǔn)則又稱小中取大法。先從每一方案中選擇最小值，然后再從這些最小值中選擇最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即小中

28、取大。2、樂觀準(zhǔn)則又稱大中取大法。先從每個方案中選出最大值，它所代表的方案即為最優(yōu)方案，即大中取大。3、最小最大后悔值準(zhǔn)則又稱大中取小法。該類決策者度量小，凡事有事后后悔之感覺，總想好上加好。為了盡量減少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。如當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時， 決策者馬上會明確最佳方案。如果決策者當(dāng)初未能選擇這一方案，這時就會感到“后悔”，其后悔值就等于表中各種生產(chǎn)狀態(tài)下的最大損益值減去各方案的損益值后的余額；即大中取 小。4、樂觀系數(shù)準(zhǔn)則又稱折衷準(zhǔn)則。首先對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定一個樂觀系數(shù)（一般用a表示，0W a W1），然后以樂觀系數(shù)為權(quán)數(shù)計(jì)算每一方案的折衷損

29、 益值，其中最大值即為最佳方案。折衷損益值=a X最大損益值+（1-a ）X最小損益值例2:某企業(yè)計(jì)劃引進(jìn)一項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)，目前有三個方案供選擇。未來的生產(chǎn)狀態(tài)可能出 現(xiàn)好、一般和不好三種情況，其不同狀態(tài)下各方案的預(yù)計(jì)收益值如表1所示。表4-1各種方案預(yù)計(jì)收益值表方案狀態(tài)好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016好一般不好方案狀態(tài)12改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016表4-3樂觀準(zhǔn)則計(jì)算表方案狀態(tài)好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)線1007016表4-4后悔值計(jì)算表方案狀態(tài)好一般不好改進(jìn)生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線025096外包生產(chǎn)線140500最小最大后悔值60先計(jì)算各種自然狀態(tài)下各方案的后悔值，并 找 出 各 方 案 的 最 大 后 悔 值 ， 最 后 從 中 選 擇 最小值的方案作為最優(yōu)方案，即改進(jìn)生產(chǎn)線方案為最優(yōu)方案。表示在各種生產(chǎn)狀態(tài)出現(xiàn)對決